本书三个基本概念
- “产出导向管理”；
- 团队意识：一个经理人的产出，便是他所管理和影响所及的下属工作的成效总和。
- 团队中的每一个体都各尽所能，这个团队才会有最高的产能。
“管理杠杆率”是用来衡量各种管理活动对提高团队产能的指标。高杠杆率的管理活动才能带来高产能。
我们应该像消防队训练一样的训练员工。因为消防队永远不知道下一场火灾发生在何时何地，所以他们平时就保持警戒，随时整装待发。
无论从事哪一行业，你都不只是别人的员工==你还是自己职业生涯的员工。
有时候人们并没有搞清楚该如何应对周围的变化，只有能再变化中生存的人才会对未来抱持乐观的态度。
全球化和信息革命对每个人的生涯规划都有致命的影响。没人欠你一个饭碗，你必须自己当家。
第一篇 早餐店的生产线
“生产”包含什么？
你必须按预定的时间、可接受的品质以及可能的最低成本，依据顾客的需求制造以及运送产品。
1、限制步骤：
我们必须找出决定整个生产流程的“限制步骤”，并围绕这一最关键的步骤拟定流程计划。
最重要的是以需时最长（或最困难、最敏感、最昂贵）的项目为建立生产流程的基础，再一次考虑其他项目。
拟定流程计划应该围绕最关键的步骤，将其交错安排进生产流程里。这些步骤“时间按互偿。
2、生产步骤：
（1） 制造：这种生产活动通常有物理或化学变化。
（2） 组装：将零件拼装组合在一起生产新个体
（3） 测试：对零件及最终产品做检查。
3、复杂化
4、找出最佳侧率
凡是能以最低成本达到理想的运送速度以及品质的，便是最佳方案。
为了找到这个最佳方案，你必须了解各个方案（诸如多请人、增加产能以及提高存货量）之间的利弊得失。
5、测试与验货
只要有可能，你都应该使用线上检视的方法，而避免必须要牺牲产品的测试方法。
你的存货应该至少能在供货商下次送货之前满足工厂的用料速度。
存货需要成本，你必须权衡积累存货量的利益和所需费用。
6、及早发现、及早解决
所有的生产流程都有一个共同的特性，就是原料在流程中会变得越来越有价值。
我们应该遵守“及早发现，及早解决”的准则，如此我们便能在生产流程中价值最低的阶段修正问题。
何如更好的生产？
我们不仅要辛勤工作，还得懂得如何工作。
若想让这个工厂正常营业，最好先设定一套衡量指标
设定目标
设定目标对你管理早餐店非常重要。如果你每天先检视这几项目标，你就能通常在问题还没变得太糟之前就将其解决掉。
指标配对
指标能将你的注意力引导到需要监督的事情上。
我们可以通过“指标配对”的方法来避免反应过度，因为如此一来，你便可以在反应的同时了解生产的副作用。
一个有效的指标应是评估产出，而不是产出之前的生产活动。此外，一个好的指标应该是用来衡量具体且可以计算事情的。
英特尔指标运用原则：
（1） 有总比没有好
（2） 一个好的指标应该是用来衡量具体且可计算的事情。
设了指标之后，员工的斗志也容易被激发出来，从而提升工作绩效。
黑箱理论
我们在此把早餐店的厨房假设成一个黑箱。这个黑箱姜生产过程的所设计的投入、产出以及人力清楚的做了分类。在黑箱上挖几个孔，我们江能更清楚的了解生产流程的内部作业。
（1）先行指标：先行指标通过让你了解未来的概况来引导你注意黑箱中应该注意的事情。
（2）线性指标：我们在黑箱上开的这几个窗口就是线性指标。线性指标同样具有“早起发现，早起解决”的功效。其实我们仍然可以在黑箱上开个窗，衡量每一天不同的进度，再将其与理想的线性进度相比。
（3）趋势指标：这个总要指标能以时间（这个月的业绩和过去数月的相比）或其他设定的标准为基础，衡量诸如早餐或是海报做了几张等产出。对过去的观察，你便可以从其显示出来的趋势预测未来。
（4）重复印证表：预测未来几个月的产出。经济学者和投资顾问都应该被放在重复印证表里检验，唯有如此，我们这些经理人和投资大众对他们说的话才有评判依据
控制产出
比较好的方法是请制造部门和业务部门都做预测，如此他们便要对其预测负责。
弹性空间。
重复印证表应该同时用在制造和销售预测上。
对未来做预测，然后调整整个管理工作，是一个提高产能的重要方法。
品质保证
制造商的目的是要以最低成本将客户能接受的产品送到他们手上。
如果想以最低成本得到可接受的品质，你必须在产品尚未消耗太多成本之前便淘汰掉瑕疵品。
如果我们无法评估瑕疵品会造成什么损害，就不该以客户对我们的信赖为赌注。
经过设计的检查计划确实能增进效率以及提高产能，不论对执照流程还是灌流流程都能见效。
随机检验应用在管理上，既可以增加员工的责任感，又可以节省时间，对提高管理的产能有很大助益。
产能再释义
产能=黑箱中不同部门的产出/此项产出所需的人力
提高产能方法之一就是加速生产。第二个妙招是改变工作的本质。
杠杆率
一个活动如果有比较高的杠杆率，即表示同样的投入之下，这项活动会比杠杆率较低者有更高的产出。
我们发现大约有30%的管理活动没有必要，换言之，原先70%的管理活动便能完成我们产出的目标。
强调并着眼于产出才是提高产能的关键。
第二篇 打好团体战
管理杠杆率
经理人的每一项管理活动对整个组织都有或多或少的影响。至于对整体产出影响有多大，则在于这些活动的杠杆率大小。
经理人的产出=他直接管辖部门的产出+他简介影响所及部门的产出
你的日常工作到底是什么？
“活动”使我们日常真正在做的事，看起来有些烦琐；而“产出”则是我们的成就，与活动相比，当然就显得重要的多。
我通常结束在我觉得累并决定回家休息的时候，而不是事情做完的时候。
经理人必须有同时处理数件事的能耐，此外，害的知道何时该转移注意力，把精力放在当时最能促进整个组织产出的活动上。
你需要知道什么？
对于大多数经理人来说，最重要的信息往往来自于简短而非正式的谈话。
顾客或员工之所以抱怨，是因为他们希望有些事能改进；注意听他们的抱怨，你能得到很有效的信息。
报告用来表示一个人的自律，远胜于他在传递信息上的作用。
一个极有效的收集信息的方法经常被经理人忽略—不时在公司中走动。
决策
上司应该是个协调者，让下属能畅所欲言他的工作状况或者有什么不顺的情况。上司的角色集学生（如果上司想要做好决策，那么他在会议中从下属身上学到的东西绝对很重要）和教练于一身
我们希望决策是由离问题最近，而且最了解问题的人来制定
做好下属的表率
如何运用时间甚至是一个人是否能成为领导者或模范的最重要的一点。
什么是高杠杆率？（时效）
经理人的产出=组织产的总和=杠杆率A管理活动A+杠杆率B管理活动B+。。。。。
为了提高管理活动的杠杆率，你一定得把“时效”的重要性铭记在心。
专家的影响力
第三种高杠杆率活动是一个有特殊技能知识的人，对其他人产生影响。
管理的艺术便在于如何在那么多都很重要的活动中，跳出一两项甚至三项最重要的，然后全心全意的去做。
留心顾客的抱怨具有极高的杠杆率。
授权也有杠杆率
“授权人”和“被授权人”的关系间有一个必要条件：这两者必须有相同的信息基础，以及在开展工作和解决问题上有一套彼此认同的方法。
全程监督整个被授权的案子是确保结果尽如人意的唯一方法。监督不是干涉，而是通过不时的检查，来确定活动的进行一如预期。
监督原则
经理人应该不定期地深入了解细节，而且在次数上应该“不扰民”，以确保项目以合理的速度进行为限。
提高管理活动的速度
（1）找出限制步骤：有限活动对经理人而言是非做不可的，在日常中一定要排进去。
（2）类似的工作集中在一起做
（3）安排好你的日程表：对于超过你工作负荷的事，你必须说“不”！因为如果你结下了一件事而到后来没法交差，其结果还是与一开始就说“不”一样，甚至更糟。
（4）建立指标
（5）存货法
（6）标准化
你应该有多少个下属？
如果下属人数不够，很明显，经理人的杠杆效率就会降低；而如果太多，同样也没有效率。
根据经验，如果负责“带人”是这个经理人的主要任务，那么他大约应该有6-8个下属。3-4个太少，而10个又太多。这个数字是以经理人大约一星期内需要花半天时间再一个下属身上为条件计算的。
建立SOP/不重复寻找”方案“
如果经理人能设法将常见问题归类，并准备好答案，便能减少处理问题的时间。
在此我们学到的要点是：“建立起处理问题的模式”。在制造生产上，“化不规律为规律”是非常基本的准则。
管理的必经之路：开会
过程导向会议
规律化是提升此类会议效率的最好方法。
（1）一对一会议
一对一会议主要的目的在于互通信息以及彼此学习。
有效率的管理是根据下属对工作的熟悉度，而进行不同程度的掌控。
一对一会议最少要开1小时，短于1小时的会，你的下属在提问题时，可能只会围绕一些容易解决的问题。
地点：下属办公室
会议议程以及会议气氛有优下属掌控。
上司的角色
有问题的指示应该特别强调。
上次应该是个协调者，让下属能畅言他的工作状况或有什么不顺的情形。
上次的角色集学生和教练于一身。
每一次会议结束前，都应该计划一下次开会的时间。
一对一会议的杠杆率
（2）部门会议
部门会议的与会人员包括部门主管及其下属，因此部门会议提供了一个同事间互相交流的机会。
通过部门会议，你可以了解下属之间的互动关系。也可以让上司能够在会议的冲突或是交换意见中更加了解事情的真相。
这种会议必须有计划的进行，而且与会人员应该事先知道要讨论什么，同时，部门会议还应该保留一段开放时间，让大家能畅所欲言。
经理人在会议中最主要的角色是协调者，负责控制会议的进度和化解纷争。
（3）运营总结会议
这种会议为一群不常合作的同事提供了互动机会。
在英特尔，运营总结会议最主要的目的是，让因组织关系而没有机会开一对一或部门会议的人，也能有机会彼此学习以及分享经验。这对新进或是自身的经理人都有好处。
参加运营会议的重要角色：会议召集人、总结负责人、提案人、其他与会者。
任务导向会议
这种类型会议随时召开，而且必须产生决策。任务导向会议的成功与否关键在于会议主席。如果会议无法达成预定目标，这个主席要负全责。
一个经理人的时间成本（包括任何费用），大约是每小时100美元。所以，如果一场会议达两小时，并且有10个经理人参见，这场会议的成本便高达2000美元。
决策会议不容有人“隔山观虎斗”，这种旁观者只会阻碍决策进行。
会议一旦结束，主席并应以发送会议记录的方式确定决策的内容，以及即将采用的方案。
如果经理人将超过25%的时间用在应急的任务导向会议上，这个组织就一定有了毛病。
不挥舞权杖的决策
我们希望决策是由离问题最近，而且最了解问题的人来制定的。
中层经理人扮演了十分重要的角色。因为他们不但能连接好上传下达的架构，而且能让握有“权利”及“知识力”的两种人共荣共存！
1、理想的决策模式：
阶段一：自由讨论
阶段二：清楚地决策
阶段三：全力支持
2、对基层授权
决策的制定及执行应交给最底层级。
这个念头，身居高位已不再代表“我说了就算”;你的意见会不会被采纳，全在于是不是有需要。
3、同级群体综合征
当一群职位相当的人开会时，总需要有一个职位较高的人与会—他不见得最能干或最具有专业知识，但他能够控制会议的进行
4、不想和别人意见不同
如果在会场中发现了“同级群体综合征”的迹象，但又苦于没有一位正式的主席时，谁跟会议的结果最有利害关系，谁就该站出来。如果这样还找不到人，那么就找最资深的人当头。
5、怕人家觉得自己笨
“怕人家觉得自己笨”是一种足以让不论是拥有专业知识还是位居高位的人都瘫痪的想法。
6、制定决策
如果过早的把权利地位拿出来压人，可能会造成毁灭性的结果。
绝对不要让你的决策早产。一定要确定你已在讨论中收集到足够的相关信息，而非只是泛泛之谈。在制定决策之前，经理人应对一下6个问题的答案了然于胸：
（1）决策的内容
（2）决策的时限
（3）决策人
（4）在制定决策前应该先向谁咨询
（5）谁对此决策一言九鼎，或是能全盘否定。
（6）谁应该在决策后呗告知。
六、规划是为了明天
在你规划行动方案之前，一定记得先问自己：有什么事情让我如果今天做了，可以让明天更好，或者至少让明天不会更糟。
步骤一、预测外界环境需求
你必须将焦点放在外界华景目前的需求和未来一年的需求之间的差别。而你如何应对差异，事实上便是规划流程的主要结果。
步骤二、现状分析
步骤三、缩小差距
将你的计划落实为白纸黑字时，看起来最抽象笼统的总结即为你的战略；而你用来实行战略的行为即为战术。在一个组织中，某管理层的战略，通常即时高他一层的经理人考虑的战术。
1、规划流程产出
在你规划行动方案之前，一定记得先问自己：有什么事情让我如果今天做了，可以让明天更好，或者至少让明天不会更糟。
我们所谓的粘度长期战略规划通常涵盖未来的5年，但事实上真正呗影响到的只是接下来的一年。
如果规划的人不会执行的人，结果通常很难令人满意。
你在对一个方案说“是”的时候，你便在对其他的事情说“不”。
2、目标管理
目标管理有一个主要的假设-通常这种“目标”是短期的。目标管理往往倾全力与规划流程的第二部和第三步，并且尽可能的明确。
要让目标管理产生最大的功效，我们必须要懂得慎定目标。
3、哥伦布的目标管理
当下属达成他的目标时，上司的目标也同时达成。
目标管理的用意是让人能按进度行事—好比拿着秒表在手，自己估量自己的表现。
一个经理人的目标会建构在一连串的“成功验收”之上。他的目标和他的上司的目标紧密结合:他必须达成他自己的目标，他上司的目标才能够达成。
第三章 推动组织的巧手
混血型组织
大部分中层经理人所负责的，都只是大组织中的一个部门。他们能监控的“黑箱”与其他不同的“黑箱”紧密相连，就好比意见分店和其他分店以及总公司密不可分。
1、两个极端的组织类型
完全的“任务导向”或完全的“功能导向”
好的经营管理，是在应对市场与发挥组织最大力量间求取最佳的组合。
2、折中而行
混血型组织架构无可取代。
所有大型企业迟早都降面临混血型组织带来的问题。这样的组织若要有效运作就得解决一个最关键的问题，那就是如何在最短的时间内找出资源分配的最佳方案，并且有效地解决其可能给产生的冲突。
双重报告
双重报告以及同级群体是否能发挥最大功效，健全的企业文化绝对是关键。
矩阵是管理让混血型组织得以有效运行。
1、工厂安保人员该向谁汇报
总厂安保处主任可以指示工作内容，分厂厂长可以逐日做绩效考察。
2、“含混”是解决之道
一个公司无法借着组织条文让员工产生“信赖感”，而只能靠他的企业文化来简历信赖。
双重报告以及同级群体要发挥最大功效，健全的企业文化绝对是关键。
3、两个上司
为了顾及个别产品能完美传递出的信息，又同时维持一致的企业形象，只能选择双重报告。
不管是混血型组织还是双重报告，都不应该造成额外或者不必要的工作。
3、“二度空间组织”
某个员工的工作只与一个厂的制程有关，但通过协调小组，他在制程上的专业能力可以影响到所有工厂。
多度空间的架构让一个人随着组织需要而改变其角色，时而当将军，时而当士兵，组织应变的能力因而大幅提升。
每个人都听命于三个“长官”
控制模式必须因时制宜，一药不能治百病。
1、自由市场因素
买卖的商品或是服务的价值必须能以金钱衡量。
2、契约义务
工作契约中包括了我对他们的管辖权，必要时我可以评估或纠正他们的工作。
3、文化价值观
文化价值观的要旨在于“大我省与小我”，团体的利益先于个人利益。
在文化价值观主导行为的层次上，经理阶层必须复测发展出一套组织内共享的价值观、目标以及形式准则，已建立个体对组织的信赖。
第四篇 谋事在人
激励下属参加比赛
将办公室化为竞技场能培养下属的运动家精神：求胜但不怕输，并随时向自己的极限挑战—这是一个团队能不断前进的主要动力。
管理是一种团队活动。不管教练再怎么强，仍然得看队员们的努力。
如果一个人没做好他该做的事，他不是“不为”就是“不能”—前者是缺乏诱因，后者是无能为力。
激励能产生效能，必须要发自当事人的内心。而经理人所能做的只是创造出适当的环境，让受到刺激得人好好表现。
1、个体需求
激励是用来提高绩效的，而不是改变一个人的情绪或者态度。
人因需求而产生动力，而一旦某项需求得到满足，这项需求便不再是激励的来源。简单来说，如果我们希望激励一直有效，必须先确定下属仍有一些需求尚未得到满足。
马斯洛的需求层次：
（1）基本生理需求
（2）安全感
（3）归属感与认同感
（4）地位与尊重的需求
（5）自我实现的需求
一旦莫个人受激励的来源是自我实现，他工作的动力将不再受局限。这是自我实现有别于其他激励模式的重要特点。
当个体丧失了自我挑战的动力时，管理者必须动脑筋去创造让这种动力源源不断的环境。
2、金钱及工作的回馈
当需求层次较低时，金钱就十分重要。
在基本生理需求和安全感需求这两个层次，金钱的效力在需求被满足时就会停止；但如果金钱成为衡量成就的标准，他的效力将无边无界。
一旦一个人的动力来源是在自我实现的层次，他便需要某些标准来衡量进展如何。最重要的一种衡量尺度对他工作绩效的回馈。
3、恐惧
人们经常因为过不了自己那一关而导致行动上的退却。但如果老是如此，这个人很快就会从自我实现的层次往下降落。
4、竞赛
经理人要做的第一步便是训练下属。
第二步则是提升他们的需求层次。
必须站在下属的立场看下属的工作，帮他设定衡量指标，找好对手并制定跑道！
将办公室化为竞技场能让下属有运动员的精神：求胜但不怕输，并随时向自己的极限挑战—这是一个团队能不断前进的主要动力。
工作成熟度
一个人的工作成熟度会随着工作环境的改变而改变。一旦下属的工作成熟度有波动，你对他的“最佳管理风格”也会随之变动。
一个经理人最主要的职责，便是激发下属的最佳表现。
1、环境不同，表现不同
2、随成熟度改变管理风格
随着工作成熟度的改变，管理风格也必须随之改变。
不管工作成熟度在哪一个阶段，经理人都应当随时且适度的监视下属工作，以避免任何突发状况。
我们真是在意的是效率。
3、生命成熟度
父母的管教风格由从行为上的控制变为在思想上的指引。
4、简历共同的价值观
如果希望管理风格能够从有组织化向旁观监督转化，那么先建立起共同的行事准则及决定优先等级，绝对能让企业一体运作的价值观势在必行。
5、管理风格与管理杠杆
管理风格并没有优劣之分，但重要的是应基于员工的工作成熟度决定采用哪一种管理风格以提高效率。
6、好经理难当
进行社交和管理上的沟通有很大的差别。管理上的沟通是对下属工作上的关心与参与。
再难也得做：绩效评估
绩效评估是个威力无比的手段，这也是为什么大家对它的感觉及意见都很强烈，而观点又各自不同的原因。
绩效评估的结果将会对下属产生一定的影响且会持续一阵子—可能正面也可能是负面，因此绩效评估便成为经理人最具高管理杠杆率的活动。
任何机构都应该将绩效评估列入管理实务的一环。
1、评估下属绩效
唯有以产出来评估才能排除主观因素。
所有管理专业人员的人都像在走钢索：他们必须做到客观公正，但同时又必须无畏于运用其自身的判断力，虽然在定义上其实这已经是主观行为。
（1）产出评估与流程评估
（2）长期及短期绩效
（3）时间因素
（4）个人、部门两者兼顾
（5）避免落入潜力陷阱：
要评估的绩效而非下属的潜力。
我们要评估的是真正的表现而非表面现象，是实质产出而非形式。
（6）晋升
让最好的下属升值的同事也是在向其他下属传达绩效的重要性。
无论下属做得多好，我们总还是能提出一些改进建议的，不要觉得难以启齿。
2、告知评估结果
告知评估结果三原则：坦诚、倾听以及忘我。
记住！你所要谈的事情越复杂，沟通的效果通常也越差。
动用你所有的感官以确保下属真正了解你的意思，便是我所指的“倾听”。
绩效评估的目的是提高下属的绩效，而非清除垃圾般地把所有观察到的事
实都扫出来。因此，在这里“多”并不代表“好”。
3、突破性评估
表现不佳的员工常常会忽视他自己的问题。因此，身为上司的你必须找到证据来证明你不是信口开河。
让下属从忽视问题的存在变为负担责任是经理人的职责，但双方应该一起寻求解决问题的方法。
期望别人凡事都和你想的一样其实并不是一件好事，在工作上我们主要追求的是绩效，并不是心里舒服不舒服。
4、评估明日之星
我们应该在这些明日巨星的身上多花些时间，因为在这些人身上多花点心思会得到较高的管理杠杆率，如果他们能做得更好，对整个组织无疑会产生很大的影响。
5、其他细节
主管必须不惜任何代价来保持其判断的完整性。为了保证评估过程的完整，主管无论如何都得自己做下属的评估。
不管在什么情况下，你和下属在做绩效评评估时都不应该假装你们是在平等的位置上。
最好的方法是在面对面讨论之前将书面评估报告交给你的下属，让他们可以找时间先消化一下，仔细体会你所要传达的信息。
招人与留人
每一个经理人迟早都会碰到两个任务：面试新员工，以及设法让一个萌生去意的优秀下属继续待在公司效命。
面试重要的是你要先明白这件事具有很高的风险及失败率。
1、营造成功的互动
面试时应该留八成的时间让应聘者开口讲话，而且他所讲的必须是你关心的话题。
（1）提出问题
（2）收集信息
2、充满风险
面试最终的目的是判断应聘者能否胜任此职位。
招聘新人时，你必须判断这个人在未来能做出什么贡献。
不要担心问题太单刀直入—这样的问题才容易得到直接答案。
（1）假设性问题
问一些假设性问题也经常有助于了解应聘者。
（2）让应聘者发问
借此你可以了解应聘者的专业背景及工作价值观。
（3）与推荐人谈一谈
如果谈话持续半小时，那么最后10分钟的价值通常远远超出最初的10分钟。
（4）面试没有诀窍
面试应该光明正大。
切记，每一个应聘者都有可能成为你未来的下属。如果第一印象不好，他可能不告诉你原因便拂袖而去。
无论你如何小心谨慎，面试都无法保证睡眠，小心只会增加你的运气。
3、我不干了
爱将辞职，你应该马上放下手上的事情，请他到办公室坐下来谈。
让他畅所欲言，千万不要和他气任何争执。不要争辩，不要说教，也不要动气。
问他能否给你时间想想—利用这些时间，你必须武装自己面对下一回合，并且履行你在第一回合时承诺的事情。
从长远看，如果每个主管都能抛开本位主义尽力留住人才，大家都有有好处。
报酬的诱惑
报酬要能明显的反映绩效。
1、回馈的多种考虑
经理人最关心的是如何提升下属的绩效。
报酬要能明显的反映绩效。
考虑绩效的类别是个人绩效还是团队绩效。
底薪制度可以分为两个极端：一种是完全看资历，另一种则完全看工作表现。
每一份工作所包含的最大价值都是有限的。
2、升迁
如果一个人组好他的工作，他便会收到上司提拔，而后一直往上升，直到他无法胜任，便停留在哪个位置上。
有时候一个人可能被提升到超出他能力太多的职位上，因此有很长时间他都达不到及格线。如果这种情况发生，解决方法是将它“再会收”：把他放回到之前表现优异的工作上。
3、别怕“再回收”
如果“再回收”做的光明正大，“难为情”的夹断稍纵即逝。
“再回收”的人一旦重建了信心，之后还会成为炙手可热的“晋升候选人”—而且大部分的人在第二次都会成功。
别等火烧眉毛才培训
没有收到良好培训的员工就算再怎么努力，结果仍然会是效率低下、成本增加、客户不满，有时甚至还会使公司陷入危机。
1、谁的责任
我坚决认为经理人应该扛起培训员工的责任。
（1） 部门产出即经理人的产出
（2）员工的楷模
2、分清轻重缓急
你不妨问问下属他们需要学些什么，他们的答案很能会让你惊讶。
你是不是能独立培训整个组织的所有人？
若有收获，就点个赞吧
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