良好的原则是应对现实的有效方法， 考察影响你的事物规律，从而理解背后的因果关系，学习有效应对这些事物的方法

我的历程

• 大多数人都有一定的情绪障碍，不愿坦率地面对自身的问题和弱点，兼具常识，创造性和主动寻求改变等个性的人凤毛麟角
• 英雄的典型历程，出自《千面英雄》

• 成功没有终点，目标一下实现了，一开始会感到快乐，但不会很久会发现你需要为另一些东西奋斗

  生活原则

  帮助你有成效的拼搏，从生活中汲取最大限度的快乐

生活原则总结

• 拥抱现实并应对现实，帮助得到有效原则，失败与痛苦准换为驱动力
• 实现人生愿望的五步，找到问题，解决问题
• 头脑极度开放，从自我跳出，客观看待形势
• 理解人与人的不同，帮助对自身和周围人物特征与助力的理解，做到有预期

• 学习有效决策，权衡利弊，决定争取的道路

  拥抱现实，应对现实

  做一个超级现实的人

  接受万事万物，欣赏所有现实的美好，包括残酷的现实，鄙视不实用的理想主义

  真相是任何良好结果的一句

  接受负面事件。找到客观真相（事实）

  做到头脑极度开放，极度透明

• 对个人学习成长价值高，能够增强反馈效率，其他人可以清晰地看到你正在做什么，为什么这么做，成为他人眼中可信的人

• 不要担心他人看法，极度透明让人难堪，也会招人批评，但能帮助自己与他人相互理解

  观察自然的现实规律

  两种观察视角

• 自上而下（宏观），找到背后的唯一驱动法则或规律，如理解市场可以研究影响所有经济和市场的普世法则

• 自下而上（微观），研究每种具体情况及背后的法则或规律，如鸭子区别其他物种的基因序列

  不要“假设”，没有“应该”

  不要固守对事物的认知，这会无法了解真实的情况下

  “好”的东西能促进整体进化

  符合现实规律，并促进整体进化，能够带来好的回报，例如：大航海时代的开启，工业革命

  进化是唯一驱动力

  人/团体/企业/国家/…的逐利性推动进化

  不进化就会死亡

  不仅适用于人，也适用于国家，企业，经济体及一切事物，整体会自我修正
  例如：

• 市场供给过多，价格会下跌，企业会破产，产能降低直至下降到与需求相适应的程度

• 历代封建王朝土地兼并导致王朝覆灭

  从人的角度客观看待成长（进化）

  成长出于本能，大多数人希望把事情做得更好，创造和改进技术帮助自己

  个体激励机制必须符合群体目标

  个人与企业的关系，个人的工作成果必须与企业目标一致才会有好的绩效

  现实为了整体趋向最优化，而不是为了个体

  意味着少部分人的利益会受损

  快速试错以适应现实是无价的

  快速迭代可遇而不可求，但尽量要贴近

  意识到自己既是一切又什么都是不是，并决定你想成为什么样子

• 既是一切，整个世界为你而存在

• 又什么都不是，70亿人类之一，又是人类历史的三千分之一

(个人理解：内王外圣

未来取决于视角（认知层次）

• 影响你做每一件事情的决策

  没有痛苦就没有收获

  成长虽然美好，别不能帮忙维持快乐，痛苦让我们清醒，帮助进步

  为了获得进步，必须突破极限，然而这是痛苦的

  多人数人本能的躲避痛苦，尤其面对自身存在缺陷这个严酷现实

  成长需要满足的特性

  痛苦 + 反思 = 进步，单词或多次的进步会提升自身的境界，很多问题，只是因为境界低无法正确的认知事物

迎接痛苦

• 找到并接受，学会如何应对自己的弱点
• 喜欢周围的人对你坦诚，而不是隐瞒负面看法

• 实事求是，不隐藏弱点（极度透明，极度开放）

  接受负反馈

  感情上让人难以接受，但理智上需要明白，需要通过困难体验增强自身，而能接受负反馈的关键点在于

• 优秀的适应性

• 痛苦的耐受性

  延迟满足，不在意一时得失

  以目标为导向，站在更高层面看待问题

  学会接受

  无论成功或是失败，减少抱怨，努力坚持下去

  更高的层次看待问题

• 方向感，以大观小找准位置

• 更多的解决办法，永远无法想到认知外的解决办法

• 看清自己，客观看待自己避免栽在同一个点上

  不擅长的领域请教他人

  避免做错事

  足够灵活

  需要思考追求的目标是否符合自己的特性，找到最适合自己的一条路

  总结

• 不要混淆愿望和事实

• 不要担心自身形象，只关心能不能达成目标
• 要学会延迟满足，不要一叶障目
• 接受痛苦，不要让痛苦妨碍进步
• 从自己身上找原因，不要抱怨

  用五步流程实现人生愿望

  个人进化过程通过5个不同的步骤发生，如果把5件事情都做好，几乎肯定可以成功

五步流程

找到目标 -> 发现问题 -> 找到原因 -> 提出解决方案 -> 解决问题

有明确的目标

• 优先级排序
• 不要混淆目标和欲望
• 调整目标和欲望，明确生活中真正想要的东西
• 找到成功本身
  • 买一双1200美院的鞋子只是成功的结果，而不是成功本身
• 不要因为困难否决目标
• 目标要有点难度
• 有足够的灵活性，并可以自我反思 + 归责

• 能够面对并应对挫折

  发现问题

• 乐观 + 开放的应对，把问题视为进步的机会

• 不逃避问题
• 找到问题的根源
• 区分优先级

• 不容忍问题

  诊断问题

• 问题是什么？

• 区分直接原因和根本原因

• 了解相关事物的特性形成合理预期，包括人

  提出解决方案

  背景 -> 目标 -> 方案 -> 调配资源 -> 排期

  解决问题

• 坚定执行

• 良好工作习惯

• 方案及结果可衡量

  需要具备的特性

• 找到目标，擅长更高层次的思考，设想未来，优先排序

• 找出问题，明察秋毫，擅长综合分析，严格要求
• 诊断问题，理性思考，看到多种可能性，并愿意与他人进行高质量交流
• 规划方案，需要有想象力和现实感
• 执行方案，自律，良好的工作习惯，拥有结果导向思维

成功有两条路： 1.自己搞定一切 2. 从其他人那里得到成功所需的要素，需要谦逊

做到头脑极度开放

两大障碍

• 自我意识障碍
  • 潜意识里的防卫机制，难以接受自己的错误和弱点
  • 情绪化，思考的快与慢

• 思维盲点，例，看到大图景看不到小细节，一些人擅长逻辑思维，一些人擅长发散思维

  头脑极度开放的要点

• 克服“自己一定正确”的认知，妥善处理“不知道”更重要

• 认识到决策应分为两步
  • 分析相关信息
  • 再决定
• 不要担心形象，只关心目标
• 不能只产出不吸纳，工作需要能量守恒
• 在寻找最好的答案，而不是自己给出的最好的答案

• 明确是“争论”还是试图理解一个问题

  解决意见分析

  前提：信息同步
  沟通方式： 你是在试图理解
  陷入僵局：向上升级，找到能够为事情负责并能给出明确帮助的人裁决

  头脑开放和头脑封闭的区别

• 
  

封闭： 不喜欢看到观点被挑战
开放：了解为什么会出现分析

封闭：喜欢做陈述而不是提问
开放：相信自己可能是错误的，抛出可供讨论的问题

封闭：阻挠其他人发言
开放：更喜欢倾听，鼓励他人发言

封闭：关心是否被理解，而不是理解他人
开放：有必要从对方视角看待问题

封闭：无法同时持有两种想法，挤掉其他人的观点
开放：考虑其他人观点并保留自己深度思考的能力，权衡相对价值

练习头脑开放

• 做让自己痛苦的事情，引导自己进行思考
  • 万事万物皆为我师，做自己害怕做的事
• 将头脑开放作为习惯
• 认识自己的思维盲点
• 可信的人都说你是错的，只有自己不认为，需要自己反思是不是真的错了
• 尽力帮助他人保持头脑开放
• 使用以证据为基础的决策工具

• 知道什么时候停止为自己的观点辩护，但也要信任自己的决策程序

  理解人与人的不同

  人格类型

• 创造者，提出新想法新概念

• 推进者，传递新想法与推进
• 改进者，挑战想法
• 执行者，确保重要的工作得到执行

• 变通者，以上四种类型的结合，根据特定需求调整自身，从不同视角看待问题

  塑造者

  能提出独特和有价值的原型，并实现，既能看到全局也能看到细节
  塑造者 = 理想家 + 务实思考者 + 坚毅者

• 富有好奇心

• 弄清事情的强烈冲动
• 几乎叛逆的独立思考
• 宏大别致的梦想
• 务实并坚韧
• 善于协调团队完成目标
• 能够持有相互冲突的想法
• 喜欢和聪明人在一起
• 全局和细节自如切换，并认为同等重要

  学习有效决策

  影响决策的最大威胁是有害的情绪，决策有两个步骤，先了解后决定

分析当前形式（背景）

• 最重要的决定之一，是决定问谁，找到最能提供帮助的人
• 不要听到什么就信什么
• 跳出当前以观全局
• 不要夸大新东西的好处

• 不要过度分析细节

  分析变化中的形势

• 相对变化不够，也要观察变化中的绝对值

• 不用过于精确，大部分情况差不多即可（主要是时间成本）
• 谨记2-8原则，并明白什么是2

• 不要限入完美主义，过了临界点之后，边际收益有限

  分层考虑问题

  不同层级思考方式和侧重点不一样

• 谈话时确定当前在哪个层面

• 决策需要在合理的层次做出，也应在各层之间保持一致（原始目标）

  保持理解，逻辑和常识

  决策应当基于证据，符合逻辑

  建立预期

  建立预期，评估可衡量的收益

• 始终提高押对注的概率

• 知道什么时候不去押注（有风险意识）

• 最好的选择是好处大于坏处，不是毫无坏处的选择（少即是多）

  决定成本和优先级

• 先做一定要做的事，再做想做的事

• 不重要的事可以留着，以免没时间处理重要的事
• 重要的是概率（更精确，而非可能是）

  做减法

  只突出重要隐因素，避免干扰和分散的精力

  使用原则

  评估决策，复盘 + 总结，识别每个类似“情境”

  可信度加权

  更好地落实，并帮助说服他人

  把原则转化成算法

  帮助改进每次决策，争取对过去的事物判断，做到1+1=2的精准
  注：设计模式，算法本质也是原则

  总结

  思考 -> 原则 ->算法 -> 好决策

  工作原则

  任何组织或机构弱想正常运转，工作原则必须与其成员的生活原则相契合

基础原则

机构 = 文化 + 人

• 优秀的机构拥有优秀的人 + 文化
• 优秀的人有高尚的品格和出色的能力
• 优秀的文化不掩盖问题和分析，公开妥善解决，让优秀的人能够发挥自身才能

  坚持立场

  对不应妥协的事情必须坚持立场，寸步不让

  基于可信度加权实现有效决策

  构建决策体系，有效权衡不同人所提观点的可信度，并让每个人认为过程是公平的

  极度求真和极度透明

  做到实事求是和公开透明，避免信息同步困难的问题，创意择优= 极度求真 + 极度透明 + 可信度加权的决策

  让热情和工作合二为一

  把工作当成一场燃烧激情，完成使命的游戏

  创意择优

  1. 公开亮出观点 2. 针对分歧认真讨论 3. 达成共识，消除分歧

相信极度求真和极度透明

不惧怕了解事实真相

客服负面情绪

为人正直，也要求他人正直

• 当面交流，不背后议论

• 优先忠诚于事实与机构的利益

  每个人都有权了解合理之事

  表达并对观点负责

  开诚布公是责任，不允许私下抱怨和背后批评，就算决定与自身观点相左，也要遵守决策去执行

  绝对开诚布公

  各抒己见表达并解决分歧

  切莫轻信不诚实之人

  不和说谎的人结交

  保持极度透明

  通过透明实现公平

  没有这个程序，决策就闭门形成，有权决策的人可能会肆意妄为

  分享最难分享的事

  建立信任与伙伴关系

  减少极度透明的例外事项

  不公开的常见原因

• 涉及隐私，个人，或保密范畴，且不会严重影响集体利益

• 分享该信息会导致机构和客户利益受损，难以维持工作原则

• 信息价值低

  确保每个人都有保密意识

  避免损害公司利益，对于不善于保密的员工要么不透明，要么剔除团队

  不向公司敌人提供敏感信息

  损害公司利益

  有意义的人际关系和有意义的工作

  有共同的使命感

  步调不一致容易产生利益冲突

  对相互交往一清二楚

• 确保员工多体贴他人，少索取

• 人人理解公平合理与慷慨大方的区别
• 清楚交往界限在哪里

• 酬劳与工作相适应

  机构过大对建立有意义的人际关系有负面加成

  小群效应

  很多人是在假装工作

  总有一定比例员工不关心公司，甚至做有损集体利益的事

  珍视诚实，能力强，表里如一的员工

  十分稀有，但也需要时间打磨

  正确看待犯错

• 意识到犯错是自然，追求正确的道路上犯错，能学到很多东西，无法容忍犯错就无法成长

• 不论错误，只论目标。不脱离目标的犯错，可以作为未来的经验
• 学会复盘，吃一堑长一智
• 确保小伙伴也能学会复盘，如：casestudy
• 客观看待自己

• 知道那些错误能犯，哪些不可以

  求取共识

  冲突对建立良好人际关系至关重要

• 冲突检验各自的原则是否一致并能否达成共识

• 不要吝啬时间与经历，这是最佳投资

  知道怎样求取共识和掌控分歧

• 分歧摆在桌面上

• 区分抱怨和诉求

• 站在各个视角看待问题

  开放接受，果断决策

• 区分心态开放和心态封闭的人

• 远离心态封闭的人
• 提防看不清自己的人
• 确保工作人能以开放心态看待问题
• 求取共识是双向的责任
• 实质重于形式
• 自己要开放，也要期待其他人开放

• 提建议/提问题/批评要有所区分

  主持会议

• 明确会议的主持人和会议的服务对象

• 表述清晰准确
• 根据目标和优先级次序来确定沟通方式
• 主持讨论时要果断开明
• 讨论对话，要明确遇到的具体问题和确保正常运转的相关原则
• 谨防“跑题”
• 坚持对话逻辑性
• 明确每个人负责的事物，不能开空会
• 运用两分钟法则，避免被打扰
• 控制会议节奏，避免“滔滔不绝”
• 对话善始善终，即有结论

• 运用不同的沟通手段/方式，避免浪费资源

  良好共识的意义

• 1+1 = 3

• 3-5人的效率高于20人

  无法解决分歧

  尤其是价值观层面的，考虑是否要继续维持这种关系

  做决策考虑可信度

  什么人具有可信度？

• 多次成功解决了相关问题的人

• 能够有逻辑的解释结论背后因果关系的人

  了解每个人观点和长处

• 自己无法成功完成某件事，不要想着指导他人完成

• 每个人都有自己的观点，但通常不是好点子

  关注可信度高但观点不一致的人，理解推理过程

• 分析人们的可信度，评价观点正确的可能性

• 可信的观点出自以下两种人
  • 至少三次解决过相关问题
  • 对结论的因果关系分析的很有道理
• 某人无经验，但符合逻辑且可经受压力测试，则可以考虑，成功是靠概率的
• 关注发言人的推理过程而非结论
• 没经验的人有可能贡献好的点子

• 表达观点时应自信

  考虑自己的角色：老师/学生/同事/…

• 学生理解老师比老师理解学生更重要

• 每个人都有权利和责任了解重要的事情，还必须保持谦逊和开放的心态

  了解提出意见的过程和逻辑

• 需要考虑向谁提问

  • 不要向无关的人提问，浪费时间甚至得到错误回答
  • 更不要没有指向发散出去
• 提防“我以为…”发言，过于主观

• 评估员工的可信度

  处理分歧务必高效

• 适时终结辩论，抓大放小

• 可信度加权可以作为工具，但不能取代责任人的决策
• 明智选取有可信度的观点，减少资源浪费

• 负责决策时，可信度加权后得出的结论和自己的想法做比较

  如何超越分歧

  不能忽视原则

  每个人都要遵守相同的行为原则

  面对重大分歧

• 解决分歧时，不被琐事烦扰

• 不被分歧束缚，要么向上升级，要么投票表决

  决策和而不同

• 着眼大局，跳出思维局限，不要争吵

• 不要让创意择优变得无法无天

• 不容忍暴民手段，每个人有权表达观点，但无权做出决断

  创意择优与机构利益冲突时

  极端情况由决策者直接决定，可暂不考虑原则

  找对做事的人

  最重要的决策是选好工作的负责人

  最重要的对责任人是最高层负责订立目标，规划成果和组织实施的人

  负最终责任的人应是对行为后果承担责任的人

• 只要能承担失败的后果，就是最终的负责人

• 确保每个任都有上级领导，即使这个人的工作是独一无二的，也要有人来问责

  要用对人

  在高层次上，要寻找能独立思考，心态开放和行事果断的人，更重要的是他们能坚持追求真相和卓越，从而带动自我和机构的的快速进步
  最好还能够与我们分享生活

  让合适的人做合适的事

• 考虑你寻找的人应该具备什么样的价值观/能力/技艺

• 识人的三个标准：品格/常识/创造力
• 用系统性思维和科学方法招聘人才
• 人与职责要匹配
• 找出出色的人，而不是此类即可

• 不要凭借影响力帮人找工作

  桥水的共同价值观

  从事有意义的工作，发展有意义的人际交往，做到极度求真和极度透明，愿意以开放的心态探索残酷的现实，有主人翁精神，追求卓越，愿意做困难但有益的事

  人与人存在差异

• 明白如何进行个性评估

• 人容易选择与自己相似的人，可以反向利用这点，招有远见的人就找个有远见的面试官进行面试
• 选能客观认识自己的人

• 历史是可信的，关注人的过往经历

  关注过往经历

• 核查背景

• 学习成绩不能充分证明这个人是否具备你想要的价值观和能力
• 概念思维能力固然重要，但经验和业绩也不容小觑
• 警惕理想主义者
• 不要假定在别处获得成功的人也同样能胜任你所要求的工作

• 确保选用的人品格好，能力强

  找人不是只干工作，还要愿意分享生活

• 选出会问很多好问题的人

• 让求职者知道工作的阴暗面

• 合作者必须是志趣相投，但也必须是诤友

  考虑薪酬时，要提供稳定性也要让人看到机会

• 依人发薪，而非工作岗位

• 薪酬大体上与业绩相符
• 薪酬要高于一般水平

• 想着做大蛋糕，而非怎么切蛋糕

  比金钱更重要的是人情

  宝贵的人际交往，多少钱都比不上

  出色的人不容易找，留住人更重要

  建立有意义的人际交往和保持共识，切要鼓励人们直言不讳并确保他们的个人发展

  持续培训/测试/评估/调配员工

  明确每个人要经历个人成长

• 认清优缺点，个人会飞速成长

• 培训引导个人发展
• 授人以鱼不如授人以渔，即便会犯一些错误

• 经验会形成内化学习，这是书本无可替代的

  不断提供反馈

  正反馈和负反馈同样重要，但负反馈的前提是有的放矢

• 准确和善意不是一回事，善意而不够准确往往会对人有害

• 做出准确评价
• 从失败中学习

• 多数人做过的事和正在做的事，没有他们认为的那么重要

  对人应有观察

• 具体细节（数据的细节）中综合判断

• 从点数（每个细小的有效信息）中发掘有用信息
• 别过于追求细节，一个点就是一个点，加起来才有意义

• 采用业绩调查/绩效指标/正式考核等评价工具来记录一个人的所有表现

  学习过程变得开放/有成长性/不断重复

• 绩效指标要清晰公正

• 鼓励员工客观反思自己的业绩
• 有全局观念，考核的目标是找出规律把握全局，评价的是事而不是人
• 从具体案例开始，找出规律，与被考核人一起探究证据以寻求共识
• 达成共识不能以等级论
• 坦诚对话来了解员工，也让员工来了解你
• 确保员工做好工作，但不必无巨细监督
• 改变很难，要有预期

• 通过发现人的缺点帮忙度过难关

  了解人们怎样处事和判断这种处事方法能否取得好的结果

• 工作干得不怎么样，要考虑这是学习不够还是能力不足还是态度问题

• 缺乏经验很好弥补，但能力不行

  不要试图修复员工

  修复是试图改变员工的价值观和能力，但这很难

  不要降低标准

  私人和公事不要混为一谈，该辞退时应果断

  管理并实现目标

  站在更高角度看待管理机器和自己

  目标导向，自上而下审视问题

• 不断把目标和结果进行对照

• 出色的管理者时工程师
• 制定量化评价工具
• 注意精力放在管理机器而非事务

• 别被突发事件分散注意力

  应对问题的手段要服务于目标

  目标：1. 让你离目标更接近 2. 能够完善机器

• 经历的每个事件都是案例

• 出现问题，要在两个层面讨论，重点在于解决问题
  • 为什么？
  • 怎么办？
• 制定规则，要解释清楚背后的原则
• 政策是自身原则的自然延伸

• 例外虽然罕有但并不为0，需要灵活变通

  管理/微观管理/不管理的区别

  管理：重视协调而非亲力亲
  微观管理：事无巨细向下属交代任务，甚至替他们
  不管理：员工没有在监督和参与下工作

  要点

  管理者必须确保自己负责的领域运转有效
  管理下属，要知道下属能独立做什么，不能独立做什么
  把具体工作授权给员工去做

  了解给员工及工作的动力，人是最重要的资源

• 经常了解那些对公司和你重要的人

• 对员工的信心应该通过了解而来，而不是随意猜测

• 根据信心大小进行不同程度的调查了解

  明确职责

• 记住谁负什么责任

• 防止角色错位

  • 某个工作岗位因客观原因临时需要调整但未经思考
  • 为导致工作分工模糊不清

    了解团队的状态

• 获取足够程度的了解，包括人员，流程和问题

• 不要保持太远距离，定期进行高质量的讨论与交流

• 利用每日更新（日报/晨会/…），了解团队成员的行为和思想

  关于问责

• 问责过程要触及你直接下属的下一级，了解下属是怎么做管理的

• 允许下属的下属越级汇报
• 别想当然认为员工的答案都是正确的
• 让问责过程透明，而非私下问责
• 欢迎被问责，不抱有情绪

• 不放过一个线索，争取明察秋毫

  培养主人翁精神

• 休假不应忘记责任

• 强迫自己和员工做苦难的事，自我成长

  人才梯队

  应对好关键人物风险，关键员工必须至少安排一个替代人选

  不要一视同仁，合理对待有所区分

  大锅饭不可取

  优秀的领导者素养

• 既弱又要强

  • 理智行事，保持开放，求取共识
  • 决策要坚强果断
• 不担心员工喜不喜欢你
  • 尽可能做出最佳决策

• 不征求服从，但努力达成共识

  • 得到认同和理解

    无法完成任务时，向上升级

    向上升级并不意味失败，而是一种责任

    发现问题，不容忍问题

    对机器进行设计和监督

• 指定员工负责发现问题，给时间进行审查，确保有独立的报告路线反馈问题

• 当心“温水煮青蛙”
• 担心从众心理，没有人担心也不表明没有问题存在
• 发现问题要把结果与目标相对照，避免偏离
• 尽量让更多眼睛发现寻找问题，有责任担保员工无拘无束交流

• 最熟悉工作的人最有发言权

  具体问题具体分析

  不要用我们/他们不指名道姓的说法，掩盖个人责任

  不害怕解决难题

  不能容忍畏难情绪

  诊断问题，探究根源

  诊断的前提

• 结果是好是坏？

• 谁对结果负责？
• 结果不好事责任人能力不够还是机器设计有问题
• 为什么没有朝预期发展
• 问题根源是否带有规律性

• 员工/机器该如何改进

  如何做好诊断

• 问自己“是否有更好的解决方式？”

• 找出五步流程中哪一步出现问题
• 哪些原则被违背
• 避免“事后诸葛亮”，不考虑当时情景事后追责，（坏代码例子很明确
• 不能因为环境因素而与应对方法的好坏挂钩
• 问题的根源不是一次行动，而是一个原因
• 考虑在特定岗位上人手充足会做得如何，分开人手不足和能力不够的问题

• 管理者常出于以下5个原因之一失败

  • 离问题太远
  • 辨别低素质，低质量方面欠缺
  • 感受不到问题严重性
  • 太自负，不愿意承认解决不了自己的问题
  • 害怕承认失败

    诊断应有成果

    有对问题根源的理论解释，最好能直接形成解决问题的计划或设计方案

    改进机器，解决问题

    建造机器

    提炼出相关原则，把流程系统化，相当于建造出一部机器

    把原则和落实原则的方法系统化

    根据原则提炼方法

    好的计划

    对于场景进行设计，考虑谁在何时做什么能产生什么结果

    设计组织结构围绕目标而不是任务

• 自上而下建设

• 有一位可信度高，高标准的人监督
• 顶层领导应有管理直接下属的技能和专注力
• 运用五步流程，不同员工能在不同步骤发挥良好作用
• 不要让机构适应员工
• 考虑机构规模多大最佳，机构越大占资源越多沟通越复杂
• 以最合乎逻辑的办法划分业务部门
• 让各部门尽可能自给自足，以便控制所需资源
• 控制高层管理人员/基层管理人员/直接下属的比例
  • 最好不超过1:10，最好1：5
  • 比例取决于直接下属人数/工作复杂度/管理者能力
• 考虑继任计划和培训安排

• 考虑如果自己不在该如何工作

  适当情况下允许战术微调

• 不要让权宜之计超越战略目标

• 同时考虑大局和细节，并理解二者之间的联系

  关于公司

  机构必须建立制衡机制

• 靠观点胜出也不是分派责任和权力的唯一决定因素

  • 应有的既得利者也要予以考虑
• 确保公司里没有人比体系更强大，没有人重要的不可替代
• 当心“诸侯割据”
• 设计组织架构和规则时，要确保制衡机制能发挥作用
• 确保报告路线清晰
• 决策权归属要清晰
• 确保履职评估的人
  • 有时间掌握评估对象的工作情况的全面信息
  • 有能力实施评估
  • 没有利害冲突阻其实行监督权
• 必须守信，妥善保管信息

  创意择优下，CEO单人决策没有集体决策好

  过度依赖一个人会产生很大的关键人物风险，也无法充分制衡，且会给个人带来负担

其他

• 自己必须保持独立思考
• 任 何组织或机构弱想正常运转，工作原则必须与其成员的生活原则相契合
• 人们知道可以信赖我们诉说的每句话，才是真正的资产
• 人都在从事两个工作
  • 实际工作
  • 给别人留下自己如何工作的良好印象
• 如何面对自身缺点
  • 否认缺点（大部分人做法）
    • 问题：不断栽倒在自己的缺点上
  • 承认缺点并应对缺点，努力把缺点换为优点（能不能成功看自身能力）
    • 问题：存在时间成本和风险
  • 承认缺点并找到绕过缺点的办法
  • 改变目标
    • 问题：需要足够灵活
• 不因人设职，饶琳之余邵阎利
• 与他人合作的三大益处
  • 共同努力比单打独斗能更强更好的完成既定使命
  • 出色的人际关系会造就优秀的团队
  • 积累财富以实现和满足我们及他人的生活所需