管理是什么？
角色认知
“马车理论”，车夫，头马，🐴，，不同角色看问题的角度截然不容
个人到团队的视角转变
- 职责：对自己负责 -> 对团队/公司负责
- 关注焦点：过程导向 -> 目标导向，以终为始
- 能力要求：单一专业能力 -> 多维综合能力
- 任务来源：上级 -> 自己
- 实施手段：靠自己 -> 靠团队
- 合作关系：同级合作 -> 全面合作共赢
- 思维方式：确定性思维 -> 主动性思维
-
管理规划
职能
回答团队是干什么的问题，从团队职责，使命及衡量关键价值几个维度展开讨论
目标
即通过什么来体现团队价值
目标维度：业务目标，管理目标，技术目标
-
团队
目标视角：团队规模，团队分工，团队梯队
- 资源视角：通过对业务的理解，并参考行业内资源配置情况进行
-
路径
带着团队前往目标有哪些可选路径
资源是丰富的，手段是多样的
-
团队建设
能力
能力划分
能力三核：有效经历，技能，软素质
-
能力培养的目标
培养标准
避免期待过高所导致的效果不佳
合理安排精力投入，合理分配对不同培养对象的精力投入
自学
- 组织培训/为员工购买和推荐书籍/提供学习文档，视频
- 交流讨论
- 兴趣小组/读书会
- 技术分享会/代码评审会
- 重点工作复盘
工作实践
提出明确的工作要求
- 学习机制
- peer presssure，营造整体学习成长氛围
-
”拉“，给方向
树立榜样
- 配备导师
-
”放手“，给发挥空间
承担重任的机会
- 给独立思考，独立决策的机会
-
激励
驱动力三阶段
1.0，生存需求
- 2.0，外部驱动
- 寻求奖励，避免惩罚
3.0，内部驱动
从单一的激励维度，升级为立体的激励体系
-
分工
分工的收益
实现规模化，为了干更大的事情
- 实现协作，协作是需求，分工是手段
- 实现专精
其他
高效执行，专人专事，聚焦
- 资源配置合理，减少预算和人事成本
-
原则
专人专事，不宜太多
- 认同员工价值
-
协作
整体统筹
评估协作水平，找到工作重点
- 主张并推进各项工作
-
建立机制
提升互信
深入而立体的相互了解
- 有针对性的团建活动
-
不断练习
梯队
选材
能力靠谱
- 协作意识
-
育材
对齐期待，双方达成共识
- 做好授权，责任令人成长
- 事前，听思路，约法三章
- 事中，了解进展，给予支持
- 事后，复盘，分析，建议
-
文化
什么是团队文化？
团队文化价值
效率
- 秩序带来的
- 空间
- 导向性带来的
- 归属
- 价值观带来的
耐力
重要 | 紧急，四象限判定
-
过程管理
有效执行
目标明确，具体到可执行程度
- 职责明确，RACSI原则
- 机制健全，靠机制去推进，不能完全依赖人的主动性
-
流程机制
可操作性
- 关键原则
- 问责原则，明确到人
-
如何高效执行？
马车理论，明确方向，马匹器具优质，配合完整，意愿强
高效执行 = 个体产能 x 合作有效度 x 方向有效度 x 工作时长
个体产能 = 个体能力 x 个体意愿 = 能力培养 x 员工激励
沟通管理
沟通四个要素
目的，沟通核心
- 通道，沟通载体
- 内容，沟通的主体
-
倾听（3F理论）
事实
- 感受
- 意图
- 共识
影响力
- 影响力建设
- 互惠/承诺一致/社会认同/喜好/权威/稀缺
- 职权影响力
- 传统，社会传统意识
- 职位，职位带来的奖惩权
- 资历，资历带来的影响
- 非职权影响力
- 信任建设
- 深入了解/价值观认同/及时响应/承诺一致性
- 专业
- 提升权威
- 提高逻辑
- 情绪
- 通过诉诸情怀感染人
- 通过情绪感染人
- 互惠
- 厘清对方诉求
- 主动提供支持和帮助
- 信任建设
影响力提升
5个步骤
- 绩效制定
- 绩效确认
- 绩效维护
- 绩效评估
- 绩效沟通
-
绩效沟通
关注点
- 信息对齐，了解双方关注焦点
- 工作辅导，探讨未来
- 员工激励
- 坦诚而深入的沟通本身就是激励
- 上级的理解，重视，支持和不放弃
- 上级的期待和指引
原则
如何和低绩效员工沟通？
- 更重要的是绩效，而不是沟通，实事求是，寻找案例支撑即可
- 员工积极性不高，如何和他沟通？
- 以绩效评定，如果在可接受范围内（用人成本），不管
- 团队在发展过程中不断提升下线的情况下掉队，再类同”如何和低绩效员工沟通“
- 如何批评员工？
- 原则上：对事不对人
- 具体指出案例
- 自己对他的预期
管理方法论
管理方法论的特点
若有收获，就点个赞吧
0 人点赞
