更新说明
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1. 成本管理概念及相关术语
1.1 成本与成本管理概念
- 项目全过程所耗用的各种成本总和为项目成本
- 项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目
- 项目成本管理的过程
具体的项目成本管理要靠制订成本管理计划，成本估算，成本预算，成本控制等 4 个过程来完成， 其中：
1）制订成本管理计划—— 制订了项目成本结构， 估算， 预算和控制的标准。
2）成本估算—— 编制完成项目活动所需资源的大致成本。
3）成本预算—— 合计各个活动或工作包的估算成本， 以建立成本基准。
4）成本控制—— 影响造成成本偏差的因素， 控制项目预算的变更。
相关术语
- 产品的全生命周期成本就是在产品或系统的整个使用生命周期内，在获得阶段（ 设计，生产，安装和测试等活动，即项目存续期间），运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。
- 成本的类型：
1）可变成本：随着生产量，工作量或时间而变的成本为可变成本。可变成本又称变动成本。
2）固定成本：不随生产量，工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定成本。
3）直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如项目的差旅费，工资，项目使用的物料及设备使用费等。
4）间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用， 就形成了项目的间接成本， 如税金， 额外福利和保卫费用等。
5）机会成本：是利用一定的时间或资源生产一种商品时，而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会就是机会成本， 泛指一切在做出选择后其中一个最大的损失。
6）沉没成本：是指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。沉没成本是一种历史成本， 对现有决策而言是不可控成本， 会很大程度上影响人们的行为方式与决策， 在投资决策时应排除沉没成本。
应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“ 已知—— 未知” 风险。
管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“ 未知—— 未知” 风险。管理储备不包括在成本基准中， 但属于项目总预算和资金需求的一部分， 使用前需要得到高层管理者审判。
成本基准是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更（ 所增加或减少的资金数目）， 被用于度量和监督项目的实际执行成本。
2. 制订项目成本管理计划
2.1 规划成本管理（计划过程组）
| 输入 | 工具和技术 | 输出 |
|---|---|---|
1. 项目管理计划 |
1. 专家判断 |
1. 成本管理计划 |
2. 项目章程 |
2. 分析技术 |
|
3. 事业环境因素 |
3. 会议 |
|
4. 组织过程子涵 |
成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划，安排和控制项目管理成本：
（ 1） 精确等级
（ 2） 测量单位
（ 3） 组织程序链接
（ 4） 控制临界值
（ 5） 挣值规划
（ 6） 报告格式
（ 7） 过程说明
（ 8） 其他细节
3. 项目成本估算
编制项目成本估算需要进行以下 3 个主要步骤
1）识别并分析成本的构成科目
2）根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小
3）分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系
估算成本（计划过程组）
| 输入 | 工具和技术 | 输出 |
|---|---|---|
| 1.成本管理计划 | 1.专家判断 | 1.活动成本估算 |
| 2.人力资源管理计划 | 2.类比估算 | 2.估算依据 |
| 3.范围基准 | 3.参数估算 | 3.项目文件更新 |
| 4.项目进度计划 | 4.自下而上估算 | |
| 5.风险登记册 | 5.三点估算 | |
| 6.事业环境因素 | 6.储备分析 | |
| 7.组织过程资产 | 7.质量成本 | |
| 8.项目管理软件 | ||
| 9.卖方投标分析 | ||
| 10.群体决策技术 |
4. 项目成本预算（计划过程组）
4.1 项目成本预算及作用
成本预算指将单个活动或工作包的估算成本汇总，以确立衡量项目绩效情况的总体成本基准。项目范围说明书提供了汇总预算，但活动或工作包的成本估算在详细的预算请求和工作授权之前编制。
如果首先得到项目的总体估算，则成本预算是在项目成本估算的基础上，更精确的估算项目总成本，并将其分摊到项目的各项具体活动和各个具体项目阶段上，为项目成本控制制订基准计划的项目成本管理活动。成本估算的输出结果是成本预算的基础与依据，成本预算则是将已批准的项目总的估算成本进行分摊。
编制项目成本预算应遵循的原则：
1）项目成本预算要以项目需求为基准
2）项目成本预算要与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量和进度等目标
3）项目成本预算要切实可行
4）项目成本预算应当留有弹性
项目成本预算所必须经过的步骤如下：
1）将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包
2）将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上
3）确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划
| 输入 | 工具和技术 | 输出 |
|---|---|---|
| 1.成本管理计划 | 1.成本汇总 | 1.成本基准 |
| 2.范围基准 | 2.储备分析 | 2.项目资金需求 |
| 3.活动成本估算 | 3.专家判断 | 3.项目文件更新 |
| 4.估算依据 | 4.历史关系 | |
| 5.项目进度计划 | 5.资源限制平衡 | |
| 6.资源日历 | ||
| 7.风险登记册 | ||
| 8.协议 | ||
| 9.组织过程资产 |
成本基准
成本基准是经过批准的，按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，是有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。
5. 项目成本控制
项目成本控制包括如下内容：
1）对造成成本基准变更的因素施加影响
2）确保所有变更请求都得到及时处理
3）当变更实际发生时，管理这些变更
4）确保成本支出不超过批准的资金限额，即不超出按时段，按WBS 组件，按活动分配的限额，也不超出项目总限额。
5）监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差
6）对照资金支出，监督工作绩效
7）防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更
8）向有关干系人报告所有经批准的变更及相关成本
9）设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内
成本控制（监控过程组）
输入 |
工具和技术 |
输出 |
|---|---|---|
| 1.项目管理计划 | 1.挣值管理 | 1.工作绩效信息 |
| 2.项目资金需求 | 2.预测 | 2.成本预测 |
| 3.工作绩效数据 | 3.完工尚需绩效指数 | 3.变更请求 |
| 4.组织过程资产 | 4.绩效审查 | 4.项目管理计划更新 |
| 5.项目管理软件 | 5.项目文件更新 | |
| 6.储备分析 | 6.组织过程资产更新 |
挣值分析：
PV: S 点—— C 点按计划应完成的工作量。（ 按照计划价值）
EV: S 点—— C 点实际已经完成的工作量。（ 按照计划价值）
AC: S 点—— C 点实际支出（ 实际花了多少钱）。
预测技术： 
BAC: S 点—— F 点按计划应完成的工作量的价值（ 总预算） 即全部的 PV
ETC: C 点—— F 点完工还需要花多少钱（ 完工尚需估算）
EAC: S 点—— F 点估算(完工时候的成本估算)即 EAC=AC+ETC
典型： C 点—— F 点和S 点—— C 点一样（ 可以代表以后趋势） ETC=(BAC-EV)/CPI
非典型： C 点—— F 点和S 点—— C 点不一样（ 不能代表以后趋势） ETC=BAC-EV
6.【知识点】挣值计算与预测技术公式汇总
| 名称 | 说明 |
|---|---|
| PV | 计划工作量的预算费用 |
| EV | 已完成的实际工作量预算费用,按照计划的价值 |
| AC | 已完成工作量的实际费用 |
| CV | 成本偏差 CV=EV-AC |
| SV | 进度偏差 SV=EV-PV |
| CPI | 成本绩效指数 CPI=EV/AC |
| SPI | 进度绩效指数 SPI=EV/PV |
| BAC | 总预算即全部的 PV |
| ETC | 完工尚需估算 ETC=EAC-AC |
| EAC | 完工估算 非典型偏差 EAC=AC+(BAC-EV） ;典型偏差 EAC=AC+(BAC-EV)/CPI |
| VAC | 完工偏差 VAC=BAC-EAC |
| 参数关系 | 分析（含义） | 措施 | |
|---|---|---|---|
1 |
AC＞ PV＞ EV SV＜ 0 CV＜ 0 | 效率低， 速度慢， 投入超前 | 用工作效率高的人员更换一批工作效率低的人员， 并行施工追赶进度。 |
| 4 | PV＞ AC=EV SV＜ 0 CV＜ 0 |
效率低，速度慢，成本与预算相差不大 | 增加高效人员投入， 并行施工追赶进度。 |
3 |
AC=EV>PV SV>0 CV>0 | 效率较高，速度较快，成本与预算相差不大 | 抽出部分人员， 增加少量骨干人员。 |
4 |
EV>PV>AC SV>0 CV>0 | 效率高，速度较快，投入延后 | 分析原因，检查质量，若偏离不大，维持现状， 加强质量控制。 |
7.【随堂练习】
- 如果挣值EV 是300 万元，实际成本AC 是350 万元，计划价值PV 是375 万元。进度执行指数显示（ ）
A. 仅以原始计划速率的86%进行项目
B. 正在以原始计划速率的93%进行项目
C. 正在以原始计划速率的107%进行项目
D. 正在以原始计划速率的80%进行项目
进度执行指数（进度绩效指数）=SPI=EV/PV=0.8 D；
- 在某一时刻，项目CPI 为1.05，这表示（ ）
A.项目 100 元的成本创造了105 元的价值
B. 项目105 元的成本创造了100 元的价值
C. 项目进度提前了5%
D. 项目进度落后了5%
C和D讲进度绩效，不是CPI，是SPI； CPI（成本绩效指数），CPI>1，成本节约 A
- 项目经理在运行预算方案编制时，收集到的基础数据如下：工作包的成本估算为40 万元；工作包的应急储备金为4 万元；管理储备金为2 万元。该项目的成本基准是（ ） 万元。
A. 40
B. 44
C. 42
D. 46
成本基准不考虑管理储备； 所以是44
- 关于成本的描述， 不正确的是∶ ( )
A、产品的全生命周期的权益总成本包括开发成本和运维成本
B、项目团队工资属于直接成本， 税费属于间接成本
C、 管理储备是包含在成本基准之内的一部分成本
D、应急储备是用来应付已接受的识别风险的一部分预算5、根据下图，表示竣工费用超支情况的是（ ）
C
- 根据下图，表示竣工费用超支情况的是（）
A、① B、② C、③ D、④
竣工表示完工；A
- 假设某项目任务已进行了充分细化分解，任务安排及完成情况如下图，已获价值适用 50/50
规则（ 活动开始执行即获得一半价值）， 则下图中项目监控点的 PV、EV、BAC 分别为（ ） 
A、PV=4200 EV=3000 BAC=5200
B、PV=4200 EV=3300 BAC=4600
C、PV=3600 EV=3300 BAC=5200
D、PV=3600 EV=3600 BAC=4600
PV=400+1000+1200+400+600=3600
EV（实际完成工作量）=400+1000+1200+400=3000+300=3300
BAC（全部的PV）=400+1000+1200+400+600+1600=5200
C
- 一个活动有4 道工序，一个工作只能负责1 道工序。每名工人工作完成各工序所需小时数如表1 所示，工序间的依赖关系如表2 所示。完成该活动最少需要（ ） 小时。
A、10
B、14
C、16
D、18
| 一 | 二 | 三 | 四 | |
|---|---|---|---|---|
| 甲 | 4 | 6 | 5 | 8 |
| 乙 | 6 | 10 | 7 | 8 |
| 丙 | 7 | 8 | 11 | 9 |
| 丁 | 9 | 3 | 8 | 4 |
C； 16小时；先画图，再根据题目填最小的
- （ 挣值，预测技术） 某布线工程基本情况为，一层到四层，必须在低层完成后才能进行高层布线，每层工作量完全相同，项目经理根据现有人员和工作任务，预计每层需要1 天完成，项目经理编制了该项目的布线进度计划，并在3 月18 号工作时间结束后对工作完成情况进行了绩效评估，如下表所示：
问题一：5 分。请计算 2011 年 3 月 18 日时对应的 PV,EV,AC,CPI 和 SPI
问题二：4 分。根据当前绩效，请在下图中划出AC 和EV 曲线
| 2011 年 3 月 17 | 2011 年 3 月 18 | 2011 年 3 月 19 | 2011 年 3 月 20 | ||
|---|---|---|---|---|---|
计划 |
计划进度任务 | 完成第一层布线 | 完成第二层布线 | 完成第三层布线 | 完成第四层布线 |
| 预算（ 元） | 10000 | 10000 | 10000 | 10000 | |
实际 |
实际进度 | 完成第一层 | |||
| 实际花费 （元） |
8000 |
PV=20000
EV=10000
AC=8000
CPI=EV/AC=1.25
SPI=EV/PV=0.5
问题三：6 分。如果在2011 年3 月18 日绩效评估后，找到了影响绩效的原因，并纠正了项目偏差，请计算ETC 和EAC，并计算此种情况下的完工日期。
如果在 2011 年 3 月 18 日绩效评估后， 未进行原因分析和采取相关措施， 仍按目前状态开展工作， 请计算 ETC 和 EAC， 并预测此种情况下的完工日期。
纠正了项目偏差，所以是非典型=ETC=BAC-EV=40000-10000=30000
EAC=AC+ETC=38000
此种情况下的完工日期：3月21日完工
未纠正项目偏差，所以是典型=ETC=(BAC-EV)/CPI=30000/1.25=24000
EAC=AC+ETC=32000
此种情况下的完工日期：3月24日完工
- 某公司中标了一个软件开发项目，项目经理根据以往的经验估算了开发过程中各项任务需要的工期及预算成本， 如下表所示。
到第 13 天晚上，项目经理检查了项目的进展情况和经费使用情况，发现 A、B、C 三项活动均已完工， D 任务明天可以开工， E 任务完成了一半， F 尚未开工。
| 任务 | 紧前任务 | 工期 | PV | AC | 任务 | ||
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 乐观 | 可能 | 悲观 | |||||
| A | __ | 2 | 5 | 8 | 500 | 400 | A |
| B | A | 3 | 5 | 13 | 600 | 650 | B |
| C | A | 3 | 3 | 3 | 300 | 200 | C |
| D | B,C | 1 | 1 | 7 | 200 | D | |
| E | C | 1 | 2 | 3 | 200 | 180 | E |
| F | D,E | 1 | 3 | 5 | 300 | F |
[问题 1]（ 5 分） 请采用合适的方法估算各个任务的工期，并计算项目的总工期和关键路径。
[问题2]（ 3 分） 分别给出CDE 三项活动的总时差。
[问题 3]（ 7 分） 请计算并分析该项目第13 天晚上时的执行绩效情况。
[问题4]（ 5 分） 针对项目目前的绩效情况，项目经理应该采取哪些措施
第一步：画图；
第二步：算工期：{(乐观+悲观)+可能*4}/6
第三步：计算关键路径
总工期：16天； 关键路径：ABDF
CDE总时差：分别为：3、0、3
第13天：PV=500+600+300+200+200=1800
AC=400+650+200+180=1430
EV=500+600+300+100=1500
SPI=EV/PV=1500/1800=进度落后
CPI=EV/AC=1500/1430=成本节约
甲方允许的情况下可以考虑通过加班或者加人赶工
- （ 挣值，预测技术） 挣值分析及预测技术关键点在于参数，在于判断其典型与非典型。 。
在做题时，如果找不到 PV,只找到 EV,AC 两个参数时：
CV=EV-AC
CPI=EV/AC
ETC=(BAC=EV)/CPI
EAC=AC+ETC
VAC=BAC-EAC
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