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一、 项目集

1.2 什么是项目集

A program is defined as related projects, subsidiary programs, and program activities managed in a coordinated manner to obtain benefits not available from managing them individually.
项目集是相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。

• Components“组件”包括支持项目集的项目、子项目集或其它相关活动
• Projects“项目”是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性的工作。项目用来产生项目集所要求的输出或成果，受到确定要素的制约，如预算、时间、规范、范围和质量等
• Subsidiary programs“子项目集”是为了达成主项目集重要目标子集而发起与实施的项目集
• Other program-related activities“其它项目集相关活动”为项目集的工作流程或活动提供支持，但是它们并不会与项目集所发起或实施的子项目集或项目直接绑定

项目集生命周期

1.2.1 项目集启动

• 计划性项目集
  • 愿景驱动
  • 合规

• 自然 产生型项目集

1.2.2 项目组合、项目集和项目之间的关系

• Portfolio 项目组合是指一批为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作；
• Program 项目集对相互关联的项目、子项目集和项目集活动实施协调管理，以便获得分别管理所无法获得的收益。项目集是项目组合的常见要素，其目的是为组织战略目标交付重要的收益
• Project 项目无论是独立管理还是作为项目集的组成部分进行管理，都是临时性的，它们都是为了创造独特的产品、服务或成果而实施的

1.3 什么是项目集管理

Program management is defind as the application of knowledge, skills. and principles to a program to achieve the program objectives and to obtain benefits and control not available by managing program components individually.
项目集管理是指在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标，获得分别管理项目集组件所无法实现的收益和控制。

项目集经理通过这些项目集管理绩效领域及监督和分析项目集组件的相互依赖关系，以确定管理它们的最佳方法

• 定义项目集组件的输出和成果如何为项目集交付其预期收益以及支持组织战略做出贡献；
• 监督项目集组件的收益实现，以确保它们在战略上与组织的目标保持一致；
• 确保项目集组件的输出和成果得到有效沟通和考虑，以使项目集能够有效地优化实现其预期收益和提供价值
• 领导和相协调项目集活动，这些活动横跨了所有项目集组件、工作或阶段。
• 与相关方沟通，并向其报告，以对项目集内正在进行的所有活动提供整合的观点
• 主动评估和响应横跨项目集多个组件的风险
• 将项目集的工作与组织战略和项目集的商业论证保持一致
• 在共享的治理结构中解决范围、成本、进度、资源、质量和风险问题

• 裁剪项目集管理活动、流程和接口，以有效解决项目集之间的文化、社会经济、政治和环境差异

  1.4 项目组合、项目集和项目管理之间的关系以及它们在组织级项目管理（OPM）中的角色

• 项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合管理侧重于在为发起人选择项目集或项目时建立和使用良好实践，确定目标和工作的优先级，并确保它们能够获得适当的资源；

• 项目集管理是指在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标，获得分别管理项目集组件所无法实现的收益和控制。项目集管理侧重于对一组项目和其他成果相关的项目集所产生收益的协调和有效交付；
• 项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理的重点是在确定的时间、成本和规范的限定条件下，实现组织所要求的输出和成果的有效交付。

组织战略是通过
项目组合、
项目集、
项目、
来实施的

项目组合管理：
“做正确的事”
项目，项目集管理：
“正确的做事”

1.4.1 项目组合、项目集和项目的管理之间的交互

• 项目组合经理确保项目集和项目按照组织的战略计划选择、排序与人员配备，以实现预期的组织价值；
• 项目集经理专注于通过协调项目、子项目集和其它支持性工作来实现与组织战略计划一致的组织收益交付；
• 项目经理专注于组织要求的特定输出和成果的达成，它们是项目、项目集或项目组合的组成部分

1.4.2 项目集管理与项目组合管理之间的关系

项目集管理与项目组合管理之间的关系是相辅相成的。项目集和项目组合经理携手合作，确保组织所期望或要求的收益能够有效、高效地交付

• 项目组合管理6个绩效域分别是：
  • 战略管理
  • 治理
  • 能力管理
  • 相关方参与
  • 价值管理
  • 风险管理

组织结构和项目组合管理

1.4.3 项目集管理与项目管理之间的关系

项目即将管理与项目管理（由项目集经理和项目经理实施）之间的关系也是相辅相成的。项目集经理和项目经理共同制定可行战略来达成项目集目标，从而交付项目集的收益

• 某些组织会维护项目集层面的商业论证和收益管理计划。项目经理应与相应的项目集经理合作，确保项目管理文件与项目集文件保持一致。

1.5 组织战略、项目集管理和运营管理之间的关系

• 项目集经理必须与负责组织内部运营管理的人员建立相互协作、相互支持的关系。
• 项目集经理和运营经理携手合作，负责确保组织战略目标的平衡和成功执行。
  • 
    

1.6 商业价值

• 组织利用项目集管理提高自身交付收益的能力。在非商业性组织中，收益可通过社会或国家价值的形式交付。在商业组织中，常见的形式是通过交付商业价值交付组织收益。
• 项目组合管理将确保组织的项目集、项目和运营与组织的战略保持一致。它使组织能定义将如何通过项目集和项目来实现其战略目标，以及这些项目集和项目将如何获得人力、财务、技术或材料资源的支持。在此过程中，项目组合管理将优化商业价值的实现。
• 项目集管理使组织能够通过协调 项目、子项目集和其他项目集相关的活动，更有效的实现其战略目标。项目集管理寻求优化相关的组件项目和项目集的管理，以促进商业价值的达成。

• 项目管理应用相关知识、流程、技能、工具和技术促进项目输出或成果的交付，使组织得以更有效、更高效地达成组织目标所需的输出和成果。项目管理旨在通过提高组织对新产品、新服务或新成果的交付效率，实现商业价值的优化交付

  1.7 项目集经理的角色

  项目集经理是由执行组织授权、领导团队实现项目集目标的人员。项目集经理对项目集的领导、实施和绩效负责，并负责组建一支能够实现项目集目标和预期项目集收益的项目集团队。项目集经理的角色与项目经理的角色不同。二者之间的差异是基于项目和项目集之间的根本差异，以及项目管理和项目集管理之间的差异
  
  一般地，项目集经理应该：

• 在五个项目集管理绩效域内开展工作。

• 与项目经理和其他项目集经理进行交互，为支持项目集的各个计划提供支持和指导
• 与项目组合经理进行交互，以确保被提供适当的资源和优先级。
• 与治理机构、发起人以及（适用时）项目集管理办公室合作，确保项目集继续与组织战略和持续的组织支持保持一致
• 与运营经理和相关方进行交互，以确保项目集能够获得适当的运营支持，并有效地维持项目集所带来的收益
• 确保各项目集组件的重要性能够被认识和理解
• 确保项目集整体结构和所应用的项目集管理流程能够使项目集极其组件的团队成功完成工作并交付预期的收益
• 将项目集组件的可交付物、成果和收益整合到项目集的最终产品、服务或成果中，从而使项目集实现其预期的收益

• 为项目集团队提供有效和适当的领导

  1.7.1 项目集经理的能力

  通常，项目集经理需要具备以下技能和能力：

• 沟通能力

• 相关方参与技能；
• 变更管理技能
• 领导技能
• 分析技能
• 整合技能

一般地，这要求项目集经理展示出特定的能力，其中包括：

• 以全面的、注重收益的观点，管理项目集细节；
• 有效利用项目组合管理、项目集管理和项目管理的原则、实践、流程、工具、技术的实际知识；
• 与项目集指导委员会和其他高管相关方进行无缝交互和协作；
• 与团队成员及其组织相关方建立有效的合作关系
• 充分利用业务知识、技能和经验，针对项目集环境中的不确定性、模糊性和复杂性的理解和走向提供相关的支持观点

• 使用强有力的沟通和谈判技巧，促进理解，达成共识

  1.8 项目集发起人的角色

• 项目集发起人是指为项目集提供资源和支持，并负责为成功创造条件的个人或团体。

• 项目集指导委员会可充当项目集发起人的角色。但项目集发起人通常由致力于确保该项目集得到适当支持并能够实现其预期收益的某个高管担任。
• 项目集发起人可以支持并帮助项目集经理促进相关方参与

• 项目集发起人还可为项目集经理提供有价值的指导和支持，确保项目集得到适当的高层关注和考虑，便于项目集经理获知可能对项目集产生影响的组织变更

  1.9 项目集管理办公室的角色

• 项目集管理办公室是对于项目集相关的治理流程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个管理机构

• 项目集管理办公室通常还支持培训和其他组织变更管理活动
• 项目集管理办公室作为一个项目集的组成部分建立，为该项目集提供特定的支持，也可独立于单个项目集，对组织的一个或多个项目集提供支持
• 项目集管理办公室是项目集基础设施的重要组成部分，并对项目集经理提供帮助
• 它可以支持项目集经理管理多个项目与项目集活动，例如：
  • 定义要遵循的标准项目集管理流程和程序；
  • 提供培训，以确保标准和实践得到充分理解；
  • 支持项目集的沟通；
  • 支持项目集层面的变更管理活动；
  • 进行项目集绩效分析；
  • 支持项目集进度和预算的管理；
  • 定义项目集及其组件的一般质量标准；
  • 支持有效的资源管理
  • 为向领导层和项目集指导委员会报告而提供支持；
  • 支持文件和知识传递；
  • 为管理变更，跟踪风险、问题与决策提供集中支持

    PMO层级

    

    PMO职能

    

二、练习题

1. You are the program manager for you organization and are coaching Bonnie, a project manager,who would like to be a program manager wants to know what a program is. Which one of the following statements best defines what a program is for Bonnie?
   1. A program is a collection of projects that work together to create one deliverable for the organization
   2. A program is a collection of projects managed to gain benefits for the organization; the organization could not realize the benefits of the project if they were managed independently
   3. A program is a uniform set of goals that are too large to be managed as one independent project so the project is subdivided into multiple objectives led by multiple project managers and orchestrated by one program manager
   4. A program is a large collection of projects lead by a single project manager.

B

1. 你是你组织的项目经理，正在指导邦尼，一个想成为项目经理的人，想知道什么是项目。以下哪项陈述最能说明什么是程序？ a. 一个项目是一组项目的集合，它们一起工作，为组织创造一个可交付的成果。 b. 一个项目是一个项目的集合，它的管理是为了给组织获得利益；如果它们被独立管理，组织就不能实现项目的利益。 c. 一个项目是一组统一的目标，这些目标太大，无法作为一个独立的项目来管理，所以项目被细分为多个目标，由多个项目经理领导，并由一个项目经理进行协调 d. 一个项目是一个大的项目集合，由一个项目经理领导。

1. Who owns the program?
   1. Program manager
   2. Project manager
   3. Program steeriong committee
   4. Program sponsor

D

1. Who is reponsible to ensure alignment of the individual component plans with the program’s goals and intended benefits in support of the achievement of the organization’s strategy?
   1. The program manager
   2. The component manager
   3. The program sponsor
   4. The whole program team

A

1. 谁负责确保各个组成部分的计划与项目的目标和预期收益相一致，以支持实现组织的战略？ a. 项目经理 b. 组成部分的经理 c. 计划发起人 d. 整个项目组

1. Component project managers create project management plans for all component projects in a program. The program manager notices that some project managers prefer one status report template， while others prefer another. How should the program manager decide which template is appropriate？
   1. Review the issue with the program management office （PMO） to determine which template to use.
   2. Review the issue with the project managers and come to mutual agreement on which template to use
   3. Meet with the program governance board to select an appropriate template
   4. Allow the component project managers to use their preferred templates

A

1. 组件项目经理为一个项目中的所有组件项目制定项目管理计划。 项目经理注意到，一些项目经理喜欢一种状态报告模板，而另一些则喜欢另一种。 项目经理应该如何决定哪种模板是合适的？ a. 与项目管理办公室（PMO）一起审查这个问题，以确定使用哪种模板。来决定使用哪个模板。 b. 与项目经理一起审查该问题，并就使用哪种模板达成共识。 c. 与计划管理委员会会面，选择一个合适的模板 d. 允许各组成部分的项目经理使用他们喜欢的模板