更新说明
/2
1. 项目的定义
1.1 项目的定义
项目是为了达到特定的目的、使用一定资源(项目所需要的人， 财， 物等)、在确定的期间（ 明确的开始日期和结束日期） 内、为特定发起人而提供独特的产品、服务或成果而进行的相互关联的活动的集合。项目有完整的生命周期， 有开始， 有结束， 具有一次性， 临时性的特点。
1.2 项目目标
项目目标包含了成果性目标（ 项目目标）、约束性目标（ 管理性目标）
成果性目标：指通过项目开发出满足客户的目标（ 看得见的产品或服务等）
约束性目标：指完成项目成果性目标所需要的时间，成本以及满足的质量等（在一定的时间内、一定的成本下、一定的质量下完成的目标）
项目目标具有如下特性。
1). 项目的目标有不同的优先级
2). 项目目标具有层次性
1.3 项目的特点
- 临时性
临时性指每一个项目都与一个明确的开始与结束时间，临时性也指项目是一次性的。
- 独特性
项目要提供某一独特产品，提供独特的服务或成果， “ 没有完全一样的项目”
- 渐进明细
1.4 信息系统集成项目的特点
- 信息系统集成项目有以下几个显著特点。
(1). 信息系统集成项目要以满足客户和用户的需求根本为出发点
(2). 客户和用户的需求常常不够明确，复杂多变，由此应加强需求变更管理以控制风
险
(3). 系统集成不是简单选择最好产品的行为，而是要选择（或开发）最适合用户的需
求和投资规模的产品，技术和服务的活动的集合
(4). 高技术与高技术的集成。（ 涉及的工作更多是设计，调试与开发，是高技术的行为）
(5). 系统工程。（ 必要时应“ 一把手” 挂帅。多方密切合作）
(6). 项目团队的成员年轻，流动率高。（ 项目经理的领导艺术水平要求较高）
(7). 强调沟通的重要性。（ 从需求调研到方案设计，从设计到部署都涉及沟通问题）
信息系统集成项目管理既是一种管理行为又是一种技术行为。
-
1.5 项目管理的定义及知识范围
所谓项目管理是指在项目活动中综合运用知识，技能，工具和技术在一定的时间，成本，质量等要求下来实现项目的成果性目标的一系列行为。
传统概念上认为时间，成本和质量为制的项目成功三约束是范围、时间和成本，项目应保证最低的质量要求但还是受到“ 范围、时间和成本” 的影响。最新的观点认为项目成功受到范围、时间、成本和质量等4 个方面的约束。
1.6 项目管理需要的专业知识和技术
有效的项目管理团队至少能使用 6 个方面的专门知识
项目管理知识体系
- 项目应用领域的知识，管理，规定
- 项目环境知识
- 通用的管理知识和技能
- 软技能和人际关系的技能
- 经验知识工具和技术
软技能包含：
（ 1） 有效的沟通，即有效地交流信息
（ 2） 对组织施加影响， “ 让事情办成” 的能力
（ 3） 领导能力，即形成一个前景和战略并组织人员实现它的能力
（ 4） 激励，就是激励相关人员达到高水平的生产率并克服变革的阻力
（ 5） 谈判和冲突的管理，就是与其他人谈判取得一致或达成协议
（ 6） 分析和综合归纳能力
（ 7） 解决问题， 首先定义问题， 明确问题， 然后做出决策解决问题
1.8 项目经理应该具备的技能和素质
- 项目经理应该具备的技能和素质：
（ 1） 足够的知识
（ 2） 丰富的项目管理经验
（ 3） 良好的协调和沟通能力
（ 4） 良好的职业道德
（ 5） 一定的领导和管理能力
- 怎样当好一个优秀的项目经理
（ 1） 真正理解项目经理的角色（ 管理是核心，了解相关技术）
（ 2） 领导并管理项目团队
（ 3 ）依据项目进展的阶段，组织制订详细程度适宜的项目计划，监控计划的执行，并根据实际情况，客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理
（ 4） 真正的“ 一把手工程” （ 领导参与）
（ 5） 注重客户和用户参与
1.9 项目干系人
- 项目干系人
指积极参与项目，或是其利益会收到项目执行的影响，或是其利益会收到项目结果影响的个人和组织，他们也可能会对项目及其结果施加影响
- 每个项目的关键干系人除客户和用户外，还包括如下一些人：
（ 1） 项目经理
（ 2） 执行组织
（ 3） 项目团队及其成员
（ 4） 项目发起人
（ 5） 职能经理
（ 6） 影响者
（ 7） 项目管理办公室（ pmo）
项目经理必须管理项目干系人的期望，因为项目干系人经常会有相互不同甚至冲突的目标
1.10 项目管理系统
项目管理系统是指用于管理项目的工具，技术，方法，资料和过程组之集合。
项目管理系统（可以是正式的或非正式的），有助于项目经理有效的控制项目顺利完成。
1.11 事业环境因素
包括下列这几项主要因素和系统：
（ 1） 实施单位的企业文化和组织结构
（ 2） 国家标准或行业标准
（ 3） 现有的设施和固定资产等
（ 4 ）实施单位现有的人力资源，人员的专业和技能，人力资源管理计策（招聘，解聘的指导方针，员工绩效评估和培训记录等）
（ 5） 当时的市场状况
（ 6） 项目干系人对风险的承受力
（ 7） 行业数据库
（ 8） 项目管理信息系统（ 工具或软件，指能帮助人们管理项目）1.12 组织过程资产
组织过程资产包含：项目实施组织的企业计划，政策方针，规程，指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训。
组织的全部知识
2. 项目目标
2.3 组织结构
| 组织结构 | 职能型 |
矩阵型 | 项目型 |
||
|---|---|---|---|---|---|
| 项目特征 | 弱矩阵 | 平衡矩阵 | 强矩阵 | ||
| 项目经理的职权 | 很小或没有 | 小 | 小到中 | 中到大 | 大到几乎全权 |
| 可用的资源 | 很少或没有 | 少 | 少到中 | 中到多 | 多到几乎全部 |
| 项目预算控制者 | 职能经理 | 职能经理 | 混合 | 项目经理 | 项目经理 |
| 项目经理的角色 | 兼职 | 兼职 | 全职 | 全职 | 全职 |
| 项目管理行政人员 | 兼职 | 兼职 | 兼职 | 全职 | 全职 |
2.3.1 组织结构-职能型组织
| 优点 | 缺点 |
|---|---|
| 1、强大的技术支持，便于知识技能和经验的交流 2、清晰的职业生涯晋升路线 3、直线沟通，交流简单，责任和权限清晰 4、有利于重复性工作为主的过程管理 |
1、职能利益优先于项目， 具有狭隘性 2、组织横向之间的联系薄弱， 部门间沟通， 协调难度大 3、项目经理极少或缺少权利， 权威 4、项目管理发展方向不明， 缺少项目基准等 |
2.3.2 组织结构-项目型组织
| 优点 | 缺点 |
|---|---|
| 1、结构单一， 责权分明， 利于统一指挥 2、目标明确单一 3、沟通简洁方便 4、决策快 |
1、管理成本过高（ 项目的工作量不足则资源配置效率低） 2、项目环境封闭，不利于沟通，技术知识共享 3、员工缺乏事业上的连续性和保障等 |
2.3.3 组织结构-矩阵型组织
| 优点 | 缺点 |
|---|---|
| 1、项目经理负责制， 有明确的项目目标 2、改善了经理对资源整体的控制 3、及时响应 4、获得职能组织更多的支持 5、最大限度的利用公司的稀缺资源 6、降低了跨职能部门间的协调合作难度 7、使质量， 成本， 时间等制约因素得到更好的平衡 8、团队成员有归属感， 士气高， 问题少 9、出现的冲突较少， 且易处理易解决 |
1、管理成本增加 2、多头领导 3、难以监测和控制 4、资源分配与项目优先的问题产生冲突 5 权利难以保持平衡等 |
基于项目的组织（ pbo）是指建立临时机构来开展工作的各种组织形式。在各种不同的组织结构中如职能型，矩阵型或项目型，都可以建立pbo。采用pbo 可以减轻组织中的层级主义和官僚主义，因为在pbo 中，考核工作成败的依据是最终结果，与职位或政治因素无关。
2.4 PMO 在组织结构中的作用
根据需要，可以为一个项目设立一个pmo，可以为一个部门设立一个pmo，也可以为一个企业设立一个pmo。这三级pmo 可以在一个组织内可以同时存在。
以下列出pmo 的一些关键特征，但不限于此。
（ 1） 在所有pmo 管理的项目项目之间共享和协调资源。
（ 2） 明确和制定项目管理方法，最佳实践和标准。
（ 3） 负责制定项目方针，流程，模板和其他共享资料。
（ 4） 为所有项目进行集中的配置管理。
（ 5） 对所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理。
（ 6） 项目工具（ 如企业级项目管理软件） 的实施和管理中心。
（ 7） 项目之间的沟通管理协调中心。
（ 8） 对项目经理进行指导的平台。
（ 9） 通常对所有pmo 管理的项目的时间极限和预算进行集中监控。
（ 10） 在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目的质量标准。
- pmo 有支持型，控制型和指令型等3 种。
（ 1） 支持型
（ 2） 控制型
（ 3） 指令型
3. 项目生命周期
3.1 项目生命周期的特征
1） 从项目开始直至结束的时间段就构成了项目生命周期。
2） 大多数项目生命周期定义阶段顺序通常从技术上可以划分阶段：
立项（ 系统规划）、开发（ 系统分析、系统设计、系统实施）、运维及消亡四个阶段。
3） 按管理活动出现的先后，把项目的生命周期划分为启动、计划、执行、监控和收尾等5个
典型阶段。
4） 但是无论是技术视角还是从管理视角来划分项目的阶段，项目的每个阶段都至少包含管理工作和技术工作。
5） 大多数项目生命周期都具有许多共同的特征：
① 在初始阶段， 成本和人员投入水平较低， 在中间阶段达到最高， 当项目接近结束时快速下降。
② 在项目的初始阶段， 项目干系人影响项目的最终产品特征和项目最终费用的能力最高， 随着项目的继续开展则逐渐变低。
信息系统项目的生命周期，如果详细划分：
一般可划分为可行性分析，业务流程优化或变革，信息系统规划，系统需求分析、系统设计、系统测试、系统实施，系统试运行，验收等阶段。而开发完成的信息系统的生命周期，除包含前期的项目生命周期外，还包括验收后的协调运管与维护，系统退役等阶段。根据行业特点，企事业单位的规模，项目特点等对这些阶段可以有不同程度的增删和裁剪。
3.3 项目生命周期与产品生命周期的关系
产品的生命周期比项目生命周期更长。
4. 典型的信息系统项目的生命周期模型
- 瀑布模型中每项开发活动具有以下特点
（ 1） 从上一项开发活动接受其成果作为本次活动的输入。
（ 2） 利用这一输入，实施本次活动应完成的工作内容。
（ 3） 给出本次活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动。
（ 4 ）对本次活动的实施工作成果进行评审。若其工作成果的得到确认，则继续进行下一次开发活动；否则返回前一项，甚至更前项的活动。尽量减少多个阶段间的反复。以相对来说较小的费用来开发软件。
- 迭代式开发模型，水平方向为时间维，从组织管理的角度描述整个软件开发生命周期，分四个阶段；初始，细化，构造，移交，可进一步描述为周期，阶段，迭代，核心工作流从技术角度描述迭代模型的静态组成部分，包括：业务建模，需求获取，分析与设计，实现，测试，部署，图中的阴影部分描述了不同的工作流，在不同的时间段内工作量的不同，几乎所有的工作流在所有的时间段内均有工作量，只是大小不同而已。各阶段的主要任务如下。
（ 1） 初始阶段
系统的阐述项目的范围，选择可行的系统架构，计划和准备业务案例。
（ 2） 细化阶段
细化构想，细化过程和基础设施，细化架构并选择构件。
（ 3） 构建阶段
资源管理，控制和过程最优化，完成构件的开发并已评价标准进行测试，依构想的验收标准评估产品的发布。
（ 4） 移交阶段
同步并施并发的构造增量集成到一致的实施基线中，与实施有关的工程活动（ 商业包装和生产人员培训等）。根据完整的构想和需求集的验收标准实施基线。
迭代模型
敏捷方法是一种以人为核心，迭代，循序渐进的开发方法，适用于一开始并没有或不能完整地确定出需求和范围的项目，或者需要应对快速变化的环境，或者需求和范围难以事先确定，或者能够以有利于干系人的方式定义较小的增量改进。敏捷方法，也叫适应型生命周期，或者变更驱动方法。敏捷方法的目的在于应对大量变更，获取干系人的持续参与。
v 模型
V 模型从整体上看起来， 就是一个 v 字型的结构， 由左右两边组成。左边的下画线分别代表了需求分析， 概要设计， 详细设计， 编码。右边的上画线代表了单元测试， 集成测试与验收测试。
（ 1） 单元测试的主要目的是针对编码过程中可能存在的各种错误；
（ 2） 集成测试的主要目的是针对详细设计中可能存在的问题；
（ 3） 系统测试主要针对概要设计，检察系统作为一个整体是否有效的得到运行；
（ 4 ）验收测试通常由业务专家或者用户进行，以确认产品能真正符合用户业务上的需要。
（ 5） v 模型用于需求明确和需求变更不频繁的情形。 
- 原型化模型
原型化模型第一步就是创建一个快速原型，能够满足项目干系人与未来的用户可以与原型进行交互，在通过相关干系人进行充分的讨论和分析，最终弄清楚当前系统的需求，进行了充分的了解之后，在原形的基础上开发出用户满意的产品。
- 螺旋模型
是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序（瀑布） 模型中控制的和系统化的方面结合起来。
开发过程具有用期性重复的螺旋现状，四个象限分别标志每个周期所及划分的四阶段：制定计划，风险分析，实施工程和客户评估，螺旋模型强调了风险分析，特别适用于放大而复杂的，高风险的系统。
5. 单个项目的管理过程
5.2 项目管理过程组
- 项目过程组包括如下分类。
（ 1） 启动过程组：定义并批准项目或阶段
（ 2 ）计划编制过程组：定义和细化目标，规划最佳的技术方案和管理计划，以实现项目或阶段所承担的目标和范围。
（ 3 ）执行过程组：整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划，并得到输出与成果。
（ 4） 监督与控制过程组（ 监控过程组）： 要求定期测量和监控进展， 识别实际绩效与项目管理计划的偏差，必要时采取纠正措施，或管理变更以确保项目或阶段目标达成。
（ 5） 收尾过程组：正式接受产品，服务或工作成果，有序的结束项目或阶段。
- 项目或阶段收尾时，可能需要进行以下工作：
（ 1） 获得客户或发起人的验收，已正式结束项目或阶段；
（ 2） 进行项目后评价或阶段结束评价；
（ 3） 记录裁减任何过程的影响；
（ 4） 记录经验教训；
（ 5） 对组织过程资产进行适当更新；
（ 6） 将所有相关项目文件在项目管理信息系统中归档，以便作为历史数据使用；
（ 7） 结束所有采购活动，确保所有相关协议的完结；
（ 8） 对团队成员进行评估，释放项目资源。
项目中的管理过程组的相互作用
工作绩效数据，在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。例如，工作完成百分比，质量和技术绩效测量值，进度活动的开始和结束日期，变更请求的数量，缺陷数量，实际成本和实际持续时间等。
工作绩效信息。从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的绩效数据。
工作绩效报告。为制定决策，提出问题，采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息，所形成的实物或电子项目文件。例如，状况报告，备忘录，论证报告，信息札记，电子报表，推荐意见或情况更新。
| 知识领域 | 项目管理过程组 | ||||
|---|---|---|---|---|---|
| 启动过程组 | 计划过程组 | 执行过程组 | 监督和控制过程组 | 收尾过程组 | |
| 项目整体管理 | 制定项目章程 | 编制项目管理计划 | 指导和管理项目执行 | 监督和控制项目工作 整体变更控制 |
项目-收尾 |
| 项目范围管理 | 编辑范围管理计划 收集需求 范围定义 建立 WBS |
范围核实 范围控制 |
|||
| 项目进度管理 | 编制进度管理计划 活动定义 活动排序 活动资源估算活动历时估算制定进度计划 |
进度控制 | |||
| 项目成本管理 | 编制成本管理计划 成本估算 成本预算 |
成本控制 | |||
| 项目质量管理 | 制定质量管理计划 | 质量保证 | 质量控制 | ||
| 项目人力资源管理 | 制定人力资源计划 | 组建项目团队 建设项目团队管理项目团队 |
|||
| 项目沟通管理 | 编制沟通管理计划 | 管理沟通 | 控制沟通 | ||
| 项目风险管理 | 制定风险管理计划 风险识别 风险定性分析风险定量分析风险对应计划 |
风险监督与控制 | |||
| 项目采购管理 | 编制采购管理计划 | 实施采购 | 控制采购 | 结束采购 | |
| 项目干系人管理 | 识别干系 人 |
编辑干系人管理计 划 |
管理干系人参 与 |
控制干系人参与 |
6.【随堂练习】
- 关于项目目标和项目特点的描述， 不正确的是( )
A、项目具有完整生命周期和明确日期
B、项目具有临时性、独特性、渐进明细的特点
C、项目目标可分在过程性和成果性目标
D、项目通常是实现组织战略计划的一种手段
C
- 作为一个优秀项目经理，不需要( )
A、了解客户的业务需求
B、组建一个和谐的团队
C、注重客户和用户参与
D、精通项目相关的技术
D；
- 关于项目管理办公室(PMO)的描述， 不正确的是∶ ( )
A、可以为某个项目设立一个PMO
B、支持性 PMO 通过各种手段要求项目服从于任何组织结构
C、PMO 不受组织结构的影响， 可以存在于任何组织结构中
D、PMO 可以为所有项目的进行集中的配置管理
B 指令型PMO通过各种手段要求项目服从于任何组织结构
- 关于管理过程的描述，不正确的是( )
A、5 个项目过程组具有明确的依存关系
B、过程组不受项目的阶段， 但与项目阶段存在一定的关系
C、一般来说， 监督和控制过程组花费项目预算最多
D、启动过程组包括制定项目章程和识别干系人两个过程
C； 一般来说，执行过程组花费项目预算最多
- 关于项目的描述，不正确的是（ ）。
A、建设视频监控系统是一个项目， 建成后的系统是项目产品
B、建设办公大楼是一个项目， 建设后的大楼是项目产品
C、商务谈判是一个项目，如果谈判成功，合同是项目产品
D、ERP 系统的运行维护是一个项目，ERP 系统是项目产品
D；
- （ ）是PMO 应具备的特征。
① 负责制定项目管理方法， 最佳实践和标准
② 对所有项目进行集中的配置管理
③ 项目之间的沟通管理协调中心
④ 在项目约束条件下完成特定的项目成果性目标
⑤ 对项目之间的关系组织资源进行优化使用
A、① ② ③ ④
B、② ③ ④ ⑤
C、① ② ③ ⑤
D、① ② ③ ④ ⑤
C；
- 项目具有临时性、独特性与渐进明细的特点，其中临时性指（ ）。
A.项目的工期短
B. 每个项目都有明确的开始与结束时间
C. 项目的成果性目标是逐步完成的
D. 项目经理可以随时取消项目
B；
- 在（ ） 组织结构中,项目拥有独立的项目团队， 项目经理在调用与项目相关的资源时不需要向部门经理汇报。
A. 职能型
B. 平衡矩阵型
C. 强矩阵型
D. 项目型
D；
- 公司计划开发一个新的信息系统，该系统需求不明确，事先不能定义产品所有需求，需要经过多期开发完成，该系统的生命周期模型宜采用（ ）。
A.瀑布模型
B.V 模型
C. 测试驱动方法
D. 迭代模型
D；
- 在（ ） 中，项目经理权力最小。
A. 弱矩阵型组织；
B. 平衡矩阵型组织；
C. 强矩阵型组织
D. 项目型组织
A
若有收获，就点个赞吧
0 人点赞
