OKR整理

OKR

OKR，即目标与关键成果法，代表Objectives和Key Results。

一、OKR不以考核为目标，是让人更加聚焦重要领域
OKR要求雇员在与组织目标保持一定的前提下，需要站得更高、看得更远。
与KPI不同的是，OKR要求员工走出“舒适区”，最好超出能力范围。一个100%被完成的OKR几乎没有任何推动作用，而一个70%完成度的OKR却近乎完美——知道极限在哪里，才有更多的上升空间。
OKR的主要目标不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么，相信并依靠员工的自主性和创造性去完成任务，使自由和方向达成一种平衡。
二、对KR（关键结果）进行可量化的定义。
OKR中的Key Results是对前面设定好的Objective的过程性或结果性描述，其描绘最好是可量化的，如：“使Gmail达到成功”的描述是不合格的，而要采用“Gmail在9月上线，并在11月拥有100万用户”。
先有O（目标），再量化KR（关键结果），最后去实现。
三、OKR更加公开透明，可让员工获得相互认同
OKR的内容和成绩都是公开的，每名员工的介绍页都会显示他们的OKR记录。
就LinkedIn而言，跨部门和透明化非常重要。公司内所有人能够知道每个人的下一步工作是怎样的，以及每一个人过去都做过什么。一方面，这自然产生群体监督的作用；另一方面，这方便合理有效地组建项目团队。
领英鼓励经理把OKR分享给下属，同事之间也可以横向分享。此外，LinkedIn领英还鼓励雇员将个人职业发展作为目标，写入自己的OKR当中。
四、OKR评估，分数不是越高越好
OKR打分有多重形式，有用数字打分的0-1，1-5，也有像LinkedIn这种简明又有创意的公司，用颜色来打分。
用颜色对OKR进行打分
最佳的OKR不一定是100%完成，四分之三完成就很好。高分并不一定受到表扬，如果本期目标制定野心不够，下期OKR制定则需要调整。低分也不会受到指责，而是通过分析工作数据，找到下一季度OKR的改进办法。

站在员工角度的KPI

其实站在员工的角度，KPI无非就是：
在指定的时间段内，我要完成哪些任务；这些任务，我分别要完成到什么程度；根据完成了哪些、各自完成的程度来拿钱。
说得再简单一点就是，完成了KPI拿钱拿奖励，完不成爱干嘛干嘛。
KPI从最大程度上提高了效率，却也是一把双刃剑。
其一，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量，也因此无法制订KPI。没有写进激励机制，那创新就显得困难了些。
其二，没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。那么，为了KPI上几个数字而忘了为什么出发，就难免发生了。

联系到ptpro

殊途同归 ptpro 是最像OKR的时间管理，项目的结果才是所有人的O（目标）， 中间的关键交付物就是 KR（关键结果）
另外不以按时完成作为主要考核的参数，而以员工荣誉感和团队认同来作为约束的条件，最终完成了颗粒度比较大的KPI