1.项目运行环境-项目管理办公室 2.4.4.3-项目管理办公室的职能
    项目管理办公室可以根据整体风险级别来建议哪些项目应启动、继续或取消，承担整个组织范围的职责。项目经理只负责单个项目

    2.整合管理-实施整体变更控制4.6-变更控制流程
    变更控制流程不是百分百统一的，大流程如图所示，所有的工作都应该根据计划执行
    当变更批准通过后，按照批准的方案更新计划，并通知相关方执行。

    3.进度管理-进度压缩-6.6.2.6/6.5.2.6
    制定初步进度计划后，发现与要求不同，需要调整进度计划。
    赶工：充足人员，追加成本
    快速跟进：理论上不增加资源和成本，提高了风险

    4.风险管理-数据分析（储备分析）-11.7.2.1
    概念题，需了解储备分析、偏差和趋势分析、SWOT分析、应急分析(捏造的概念)
    储备分析是比较当前剩余的应急储备和风险量，从而分析剩余的储备是否合理。储备分析可以用燃尽图来展示。

    5.风险管理-项目文件更新-风险登记册-11.7.3.4
    题意：监督风险时，风险的发生概率发生了改变，项目经理应该做什么？
    监督风险过程中，项目的风险发生变化：添加新风险、更新已过时风险、风险属性发生改变、更新风险应对措施等时，应及时记录在风险登记册中

    6.风险管理-会议-11.7.2.3
    题意：已清除的风险再次发生，是因为什么工作没做好？——监督风险
    监督风险时，需要经常通过专门的风险审查会来进行风险审计，以重新识别新的风险、评估当前风险、确定风险情况、风险引发的问题、关闭已过时风险等，以及总结当前项目的的后续阶段以及类似项目的经验教训。
    使用风险审核来评估风险管理过程的有效性
    使用风险审查会来评估风险应对策略的有效性
    风险审查会为常考考点

    7.采购管理-12.2.1.3-采购文档
    在关注到一个合作公司时，最先关心是公司否有合作资格，根据供方选择标准(12.1.3.5)来选择供方。

    8.进度管理-关键路径法-6.5.2.2
    资源分配需要的时间可能和前一活动并行，也可能在前一活动结束后才能分配，如果题干中没有明确说明，则默认为前一活动结束后开始分配。

    9.沟通管理-沟通模型-10.1.2.4
    信息发送者与信息接收者进行沟通时，接收者的情绪、文化等都会影响到接收信息的程度。发送者可以对接收者表示关心，拉近双方的关系，从而达到更有效的沟通。

    10.采购管理-组织过程资产-12.1.1.6
    考点：合同类型
    固定总价合同：双方具有最完整且精准的工作范围，不会出现重大范围变更，并做好最周到的准备。
    成本类合同：范围不明确的时候，签合同，甲方风险较大，成本不透明不可控
    工料类合同：范围适中，兼顾俩类合同特点。

    11.进度管理-数据分析-6.5.2.4
    题意：使用什么方法理解假设的影响、减轻不确定因素产生的影响？
    假设情景分析是基于已有的进度计划，对各种可能发生的情景进行评估，预测它们对项目产生的影响。
    概念题，需了解假设情景分析、敏感性分析、预期价值分析、决策分析

    13.成本管理-类比估算-7.2.2.2
    如何快速获得新项目成本的快速估算？
    类比估算：估算速度最快，在已经明确定义需求，有类似项目经验、不会出现范围变更的情况下使用。
    参数估算：参数法需要有单价和数量，也有类似项目的经验作为参数依据。

    14.整合管理-项目管理信息系统（PMIS）-4.3.2.2
    题意：发生了一项不影响进度、成本基准的参数变更，在哪个地方记录这项变更？
    概念题，配置管理系统主要关注于配置项，用于跟踪与监控项目参数、功能与物理特性；对产品进行审查以确保符合要求。

    15.项目资源管理-资源管理计划-9.1.3.1
    题意：如何定义团队成员在项目中的角色和职责？
    资源管理中定义了如何分类、分配、管理和释放项目资源，资源管理计划中包含了人员资源，管理人员的角色与职责。在资源管理计划中，可以用责任分配矩阵来表达资源与责任分配的情况。

    16.采购管理/质量管理-审计-12.3.2.5/8.2.2.5
    题意：当甲方客户对审计出现疑问拒绝验收时，项目经理应该如何做？
    价值观题，审计审核的是甲乙双方，审计的内容是审查各过程的合法合规性（采购、质量等），是项目中应该必经的程序。如果客户要求审计，项目经理应直接积极配合客户进行审计。应该在合同中明确规定与审计有关的权利和义务。甲乙双方都应该关注审计结果，以便对项目进行必要调整。
    风险审计和风险审查会有一个区别是：风险审查会中有一个风险应对策略的有效性，这一点是风险审计不涉及的。

    17.相关方管理，相关方有变动先更新相关方登记册

    18.接近项目收尾时，需要获得客户的正式验收，确认可交付成果。
    4.3通过执行项目过程，得到可交付成果—8.3质量控制，得到核实的可交付成果—5.5客户进行范围确认验收，得到验收的可交付成果—4.7 项目收尾阶段

    19.质量管理-数据收集-8.3.2.1
    题意：哪里定义了质量检查的具体细节和规则？
    概念题，规划质量管理的作用：确定项目的质量标准；计划达成质量标准的具体方法。规划质量管理计划后，在控制质量过程中，按照管理计划去执行。

    20.相关方管理-识别相关方-13.1
    题意：如何做才能避免相关方对项目功能的不满？
    相关方管理问题，需要正确识别相关方的要求、期望和影响

    21.项目宏观要求、项目经理授权：项目章程

    22.风险管理-应急应对策略-11.5.2.6
    概念题：当已识别的风险发生时，项目经理采用事先制定出的plan b计划来保证项目的顺利进行，又叫应急计划

    23.成本管理-挣值分析-7.4.2.2
    绩效指数：
    进度绩效SPI=EV/PV=实际工作预期价格/预期工作预期价格=实际工作/预期工作>1，进度超前
    成本绩效CPI=EV/AC=实际工作预期价格/实际工作实际价格=预期价格/实际价格>1，成本节约

    24.员工和管理层在质量问题返工时，员工15%责任，管理层85%责任。

    26.资源管理-数据表现-9.1.2.2
    概念题，需了解资源直方图、组织图、控制图、RACI（责任分配矩阵）图

    28.成本管理-参数估算-7.2.2.3
    概念题，需了解帕累托图、参数估算、专家判断、净值管理
    定量的项目预算：参数估算

    29.由于执行风险应对措施后产生了新的风险，新风险的类型是次生风险

    30.风险管理-11.9.3.4
    项目在执行阶段时，项目经理需要监控风险，监控风险的方式是利用风险审查会，审查会包括检查新的风险、跟踪已有风险、更新过期风险。审查会后，根据审查结果更新风险登记册，并针对新的风险制定风险应对计划。

    31.转移风险的是把项目风险的部分或全部负面影响转移给第三方，转移主要的影响是需要向风险承担者支付一定费用

    32.当项目相关方各自有不同的需求时，应当将不同的需求都收集起来。①明确模糊的需求；②记录、整合、分析各相关方的需求，确定是否要满足**

    35.合同中激励费的最大作用是通过激励某个方向的形式使甲乙双方得以同步目标，奖励则是甲方以主观意愿进行未知数额的奖励。

    36.整合管理-偏差分析-4.5.2.2
    当成本超支时，项目经理应先分析项目的影响(偏差分析)，然后根据影响去采取措施，确定是否要调整基准、分配应急储备或分配管理储备。
    偏差分析审查目标绩效与实际绩效之间的差异。

    38.进度管理-里程碑定义-6.2.3.3
    里程碑的定义：里程碑没有持续时间，里程碑指在这个阶段中应该完成的内容，是项目中的重要时点或事件。
    区别：组织分解结构、资源分解结构？

    42.采购管理-实施采购-12.2
    规划采购是记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。
    实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程，在实施采购阶段，按照采购管理计划进行供应商的筛选。
    控制采购管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更、关闭合同的过程，作用是确保买卖双方履行法律协议，满足项目要求。

    43.项目被取消后，项目经理应该结束项目完成收尾，向其他方移交项目已完工和未完工的可交付成果等-p123页常考点

    47.典型工具
    寻找根本原因：鱼骨图/因果图/石川图/why-why分析图
    寻找主要原因：帕累托图
    控制图：做控制用，看过程是否稳定
    直方图：看统计分布形状
    散点图：看相关性

    48.多个项目之间的进度如何比较？比较SPI
    BCWS：PV。
    ACWP：AC
    BCWP：EV