一、团队类型与团队权利

1.特殊团队类型

① 自组织团队

自组织团队是指团队成员拥有自驱力。传统的公司中，团队成员总是被动的等待考核和分配，而自组织型团队成员则有更强的主观能动力，要自我抉择如何最好的完成工作，往往可以发挥出更强的战斗力。

• 自组织团队又称敏捷团队
• 自组织团队往往是知识工作者

② 虚拟团队

跨区域、跨组织的成员通过线上通讯和信息技术联络进行协同工作
大规模分布上开发的项目经常为虚拟团队。

2.团队权利矩阵

权利矩阵目的是展示不同类型的团队拥有不同层级的权利。
在一个项目中，权利从大到小依次为：
1.把控项目的整体方针
2.在方向正确的情况下，规划组织环境
3.在适宜的环境下，对具体工作过程进行监督和管理
4.承担具体的工作职责
管理者团队分为管理者领导型团队、自管理型团队、自规划型团队、自治理型团队，团队成员拥有的权利依次增大。

二、选择团队成员

通过人员的价值观和业绩，判断该该人员是否符合团队。

选择队友时，应选择人品、业绩都出色的队友 选择人品差的人，会产生极大的破坏力，易翻车 选择业绩差的人，会越来越拉胯，拉低团队的战斗力，气走能干的人才

明星队友：价值观一致、人品很好，业绩能力很强——需要
野狗队友：能力强，业绩出色，但人品差——不能要
兔子队友：能力一般，人品出色——不爱学习不能要
小狗成员：能力、人品均差，对团队起到拖后腿的作用——不能要**
在选择队友时，自己的能力也是至关重要的一环。我们都知道需要明星队友，但遇到有一些缺陷的成员时，若自身能力突出，包容性强，可以感召、弥补其成员的短板，发张优势，从而使队友成长为明星队友。

三、项目经理应该用什么画风带领团队

1.项目经理在团队管理中的角色

① 资源整合者

项目经理为了实现项目目标，主动整合资源、组建团队。

② 信息沟通者

项目成员来自于不同部门，需要给大家创建沟通环境、建立沟通机制

③ 氛围创造者

为团队创造一个开放、创新、高效、和谐、默契、热情的工作氛围环境（看情商打鸡血）

④ 决策的制定者

项目经理需决策不涉及到基准的变更、具体方案的抉择

⑤ 团队的领导者

平衡大家的诉求，带领团队向前，满足每个人成长的目标。

2.塔克曼阶梯理论的5个阶段

塔克曼阶梯理论将团队的形成、建设、发展分解为5个阶段：

① 形成阶段

形成阶段指刚组建团队，把大家都召集在一起
团队士气：5
工作绩效（工作产出）：0

② 震荡阶段

也称磨合阶段，该阶段已经分工，落实到每个人具体要做什么。团员冲突开始爆发
团队士气：1**↓↑**
工作绩效：2

③ 规范阶段

认清现实，对队友有所熟悉，逐渐接受对方，为了和对方配合开始改变自己的行为习惯
团队士气：7↑
工作绩效：2↑

④ 表现阶段

大家彼此非常了解，配合默契，一起工作很开心、有成就感
团队士气：10
工作绩效：9

⑤ 遣散阶段

项目做完，将大家解散

1.塔克曼阶梯理论仅是团队合作的发展整体趋势，实际工作中会出现曲线反复、波动的情况，也可能会由于某些因素出现阶段的反复和返回。 2.阶段并非是依次出现的，实际工作中可能会出现阶段跨越的情况，比如跳过震荡，直接进入规范、表现阶段。阶段跨越的情况只会发生在团队成员本身已经有足够的磨合的情况下，即使用老团队、老成员。

3.项目经理通过不同的风格管理团队

一个事事躬亲的项目经理未必是一个优秀的项目经理，项目经理在不同的阶段有着不同的管理风格。
若一个项目从头到尾都必须项目经理亲自处理，那恰恰暴露了其能力的缺陷，团队未到该有的阶段和水平。

① 形成阶段：指令型风格

关键词：直接、明确、清晰
做法：明确任务和完成的标准
别来虚的，不要搞假民主。该阶段的成员对项目内容并不了解，需要项目经理直截了当，明确的下达指令。

② 震荡阶段：影响型风格

关键词：引导、周旋、调解
做法：即时组织团队建设内容，增进互相了解
通过魅力来引导大家，调解大家的冲突，提振低迷的士气，尽快使成员从无休止的冲突中解脱出来。

③ 规范阶段：参与型风格

关键词：帮助、促进、参与
做法：做好后勤，帮助大家实现目标
做好后勤，帮助大家实现目标

④ 表现阶段：授权型风格

关键词：信任、授权、支持
做法：放权，由团队自己决策
尽量放权，让可以由团队自己决策的事情自己去决策，给大家支持

四、项目经理的权利

项目经理包含两类型权利：职位带来的权利和自身带来的权利

1.职位带来的权利

职位带来的权利是有限的，是管理力

① 法定/正式的权利

项目章程中已经确定了，给项目经理进行授权的权利

抽调人手，组成团队 编制计划，进行分工 不影响基准的项目决策

② 奖赏的权利

一些无关紧要的奖赏

绩效考评时给人美言几句等 可以通过奖励来创造出奖赏的权利

③ 强制/惩罚的权利

无关紧要的权利

几乎没有什么能做的

2.主角光环

自身带来的权利是更加有效的，是领导力。

① 专家权威的权利

当你在这方面很牛b，你做出的决策就会很容易被人信服

②威望/参照的权利

威望：如果你人格高尚、影响力强，一股正能量的气场，那么你做出的决策很容易被人信服。
参照：如果你身后有很厉害的人帮助你，那么你做出的决策很容易被人接受（狐假虎威）（利用相关方？）

五、团队冲突管理

冲突常常是有益的

1.冲突可以促进团队成员之前的磨合，增进了解，从而尽快找到解决冲突的方案
2.冲突可以激发灵感，并带来许多创造性的机会
3.冲突有利于暴露问题，降低风险
4.冲突有利于加速决策，改进管理

1.番外：WAR ROOM作战室

又称作战室、集中办公、紧密矩阵

WAR ROOM把团队成员从物理空间的角度把大家安排到一起办公，办公效率高，理解障碍少，可以尽快促使冲突发生并解决，以便于快速度过震荡阶段。

2.判断冲突的性质

发生冲突时，项目经理应判断该冲突是良性的还是恶性的
当冲突是就事不就人，对项目看法不同而引起的冲突，那么是良性的，应当鼓励该类冲突发生。
当冲突是就人不就事，出现人身攻击、人格侮辱，则是恶性的，必须及时的出手制止

3.冲突解决方法

① 强迫命令

冲突双方在地位上有强弱之分，强迫弱者接受，没办法照顾对方情绪，冲突方体验差，决策效率高

② 撤退回避

冲突双方从冲突中回避一下，搁置冲突，找机会再解决，冲突方体验差，决策效率低

③ 妥协/调解

双方讨价还价，各让一步，各自的诉求都有所损失和放弃，问题并没有得到彻底的解决，冲突方体验中，决策效率中

④ 缓和/包容

冲突一方包容、迁就对方，冲突方体验高，决策效率低

⑤ 合作解决

双方坐下来一起商量，探讨双方诉求，寻找双赢方法。解决干脆，没有后遗症，冲突方体验高，决策效率高

4.根据实际情况选择不同的解决方法

发生冲突时，根据冲突的紧急程度和重要程度来选择不同的解决冲突方法。

① 情况紧急时

如果冲突重要，则选择强迫命令的方式，形式紧迫，没有时间去说服对方，只能利用权利级别强迫决策被对方接受。
如果冲突不重要，则选择妥协/调解的方式，由双方各退一步，各自损失一些利益来达成决策的迅速做出，实际情况中大部分的冲突都是以这种方式解决掉的。

② 情况不紧急时

如果冲突重要，则选择合作/解决的方式，双方坐下来沟通，寻找双赢的解决方法，是效果最好、影响最深的方法，但能用到的概率也是最小的。
如果冲突不重要，则选择缓和/包容的方式，由一方主动包容另一方；或者选择撤退/回避的方式，搁置争议，由时间去解决。

六、人员的遣散计划

1.遣散计划应该在人员到来之前就做出

遣散计划应该在人员到来之前就做出，做好了遣散计划后，有以下好处：
1.可以控制成本
2.可以提升士气：让团队成员很明确的知道项目完成后自身的安排，有明确清晰的目标
3.降低风险：团队成员完成工作后应及时让其回到职能部门，否则无所事事有可能引起项目新的风险