设计管理

1. 管理者要具备站在别人的角度思考问题的能力。
2. 管理者要具备良好的协调组织能力。
3. 管理者要有大局观，不能意气用事。
4. 管理者要诚恳，以诚待人。
5. 管理者要学会跟业务沟通，通过设计为业务创造价值。

管理者做好时间管理的关键在于补团队的短板

当处于大平台、大行业的情况下：需要引领行业、制定未来的设计趋势

设计管理的能力需要：领导力（决策能力）、文化构造能力、人员管理能力（影响力）、体系搭建能力、设计实力。

创业初期需要：冲锋陷阵的猛将
高速发展期需要：指挥若定的大帅
稳定发展期需要：指点江山的领袖

合情则听·合利则从

多授权，少决策。让团队做事。

给团队设定高远的目标，坚信老祖先的一句话，那就是“取乎其上，得乎其中，取乎其中，得乎其下，取乎其下，无所得也”。而且之所以有目标，就是为了激发人的想象力和斗志，如果目标很一般，即使完成了，也没什么意思，对不对？特斯拉创始人伊隆·马斯克的“火星计划”就很兴奋~

任何企业家领导团队的首要任务是围绕自己的愿景进行造势动员，营造一种必然成功的浓厚氛围。

设计领导力手册.pdf

《你凭什么做好互联网》几个关于管理的观点：

1.挖掘和培养人才是领导力的一个关键表现。
光强调自己厉害是没用的，尽可能让团队的人才涌现出来，才是你的领导力所在。

2.为团队争取正当的权益，是合格老大的体现。
为了公司的一个新产品发布，你让你的团队加班、打拼，产品发布出来效果很好，你就应该去跟大BOSS讲，兄弟们都很辛苦，公司应该表示一下，让大家觉得受到了尊重，其实钱只是一方面，另一方面也需要一种荣誉。当然只讲荣誉不讲钱也是不对的。

3.多承担责任，多分享功劳。
出了问题，作为管理者不要总是推卸责任，既然任务是交代给你的，你的团队不管是谁没做好，首先你要担责任，敢担当才是老大。有了成绩，你做汇报总结的时候，把大家的功劳都表一表，不用担心说缺了你的，你的团队不论是谁的功劳，其实都同时算在你的头上，把自己的贡献说得太大，只能证明你根本不擅长带团队。

4.处罚也要有人情味。
有赏有罚，这是管理的要旨，但是处罚也要分情况，有些公司规章条款苛刻，最后的结果就是不做事的人没问题，做事越多错越多，这样就彻底不对了；此外，一些错误会连累兄弟部门或者其他同事，这种情况下你也要考虑做安抚。我的观点是，成长学习中的错误，造成较为严重后果的，轻罚。其实员工自己发现犯下大错也是非常后悔非常愧疚的，你轻罚既表明了态度，也是一种对员工情绪的安抚，这事就过去了，一点不处罚也不对。比如说上线之前出了一个问题，挺紧急的，员工加班处理，紧急上线发布。导致严重的线上事故，又紧急回滚，这种情况，象征性处罚一下就好。态度和责任心上的错误，要按照影响范围来评估酌情处罚即可。如果涉及人品和蓄意恶行的，那必须从重处罚，这是不能容忍的底线。关于象征性处罚以及对受影响团队个别人员的安抚，我建议的方法是，比如某某出了线上事故，让这个可怜的人请受影响团队的人全体吃顿饭或喝奶茶赔罪，这样既体现了一种处罚，同时也能弥合一下因事故造成的影响，让后续的合作能继续和谐进行，而且一般也不会加重受处罚者的心理负担。要允许认真做事的人错误，有错误可以罚，但不要因为这个把人家做事的热情浇灭。
对不负责任和人品问题带来的问题，要给予及时有效的处罚，以免团队整体氛围变坏。以前很多文章说管理之道，都提到明赏罚，赏罚条例清楚，有据可依，就是好的管理。那么今天我必须要说的一点就是，其实所谓条例分明，还是传统KPI的产物，而以创造力为核心的产业，实际上很难做到这一点，这时候管理者需要更多地去研究人心。管理者的目的是形成好的团队氛围，形成有竞争力的团队战斗力，如果把这个目标忽略了，去谈方法，都是荒谬的。KPI只适合于可重复性可替代性的工作，对创造力的工作并不具备任何效用，在这种情况下，我们的赏罚，应该更关注对人心、对氛围的影响，鼓励什么，反对什么，每个管理者应该把这个想清楚。