发现机会的难度：第一个难度是你看到它，第二个难度是你与你的伙伴就此达成共识，共同确认，这是咱们的机会。
01用肉眼和同理心，通过发散和收敛的方式来寻找机会。
发现机会：在真实的信息环境中讨论
思考：洞察用户的需求要做到深入用户，到用户的使用场景中去，与用户面对面交流。而不是在办公室里根据自己的经验猜测用户需求。这是一个老生常谈的问题，但是很多时候往往由于客观现实的原因，并不能做到，还是挺遗憾的。
分组
分组的价值，就是不要让权威太快控场，给出非共识涌现和发育的空间。
思考：传播学有个原理叫沉默的螺旋，无人或很少有人理会即使自己赞同它，也会保持沉默。几个人的小组可以很好地避免这种情况，让更多的人可以成为讨论的主体，表达自己的想法。
是画出世界地图，找到线索，在线索上找到机会点。
做决定的过程就是发散与收敛，一个决定做得好不好，其实就是发散和收敛这两步做的质量高不高。
- 用穷举发散，就是说你有没有容纳更多的情景和信息在里面。我们要先定义，我们要做穷举的这个大学生活是什么，以及我们应该用什么样的颗粒度来描述，一张便利贴上，应该写什么程度的东西。
- 按线索收敛，我要看从这些信息收敛出这样的结论，我们是用了什么样的逻辑，收敛出这样的结论。我们先把独立的事，分成了若干条线索。
- 洞察机会：工具：机会paper（收敛）
一页白纸，画个表格，有三栏：
- 第一栏，问题点：把你这条线索上所有的事，带入你个人的感受，全都过一遍，你觉得哪个点特别不爽，是有问题的，哪些让你痛，哪些你想痒痒不起来，把它写出来。（痛点、爽点和痒点，都是产品入手的机会点。）
- 第二栏，你要把遇到的问题抽象一下。因为就具体问题而解决问题很有可能没抓住本质的病因。所以我们先要去做抽象，看这件事的本质是怎么回事。基于本质，看怎么能够处理这个矛盾。
- 第三栏，就是根据本质提出解决方案。
评估发现的机会“客观校验”（收敛）
人是会被情境裹挟的，人是会集体心流的，人是会逻辑自洽越想越对的。我们大量事后来看荒谬的决策，在当时那个作决策的场景中，在场所有的人，都会无比真诚和无比确信地认为，我们作出的决策是对的。
让幻想早点破灭，是负责任的行为。
所以要在尽量早的环节，引入“客观校验”。推开门，让你的用户直接告诉你，你一腔热情要做的这件事，它到底是幻想还是希望。
请用户看我们的机会paper
访谈三个问题：
- 第一， 我觉得这一点你不爽，有问题，你觉得我的感受是对的吗？我觉得你不爽，你是不是真的不爽啊？
- 第二， 我是这样理解你为什么不爽的，你觉得我对这个问题的抽象，我的理解是对的吗？
- 第三， 我给了这样的解决方案，你觉得能解决你的问题吗？
思考：感觉这样的问题还是比较有引导性的，让被访谈者主动地去反驳对方，可能会不太容易吧
找到完整的服务图景
了解哪个需求的用户规模最大：根据现场用户投票的数量来作选择。
找到破局点
第一，相对广谱。你在破局点提供的服务，应该是尽量多的人都需要的。因为人群的扩展比频率的扩展还要难。
第二，高频。高频打低频。如果你能做一个高频的业务，就可以带动相对低频的业务。
第三，体验可控。你初始资源能够做到的，就可以保证用户的满意度，这一点很重要。而不是说，我们现在人少先凑合，等发展了，等我资源多了，我再提升用户体验。如果你的业务很高频，体验还不可控的话就会是口碑灾难。或者你就给资源多的企业点了灯，它们进入，你就没未来了。
破局点值=使用人群x使用频率x用户满意度。
思考：举例，兴趣社交产品总是层出不穷，但是却难以有产品占据主流地位。首先兴趣社交虽然看上去是一个很大众的需求，但是细分到每一个兴趣领域，都足够小众，圈子难以扩展。同时这类产品对内容方面的体验要求很高，用户在首次进入时难以找到自己感兴趣的内容，之后也就难以有兴趣再次进入，而维护每一个细分兴趣圈子的运营成本是巨大的。在这方面，本就满足了大量用户的高频需求的微博具有一定的优势。
你可以选我认为规模最大的，或者是和我的个人资源最匹配的，或者是我认为它有杠杆，可以撬动一个版块的。
总结：
当你认为你看到了一个机会的时候，你需要再问自己几个问题：
用知识结构看大机会
怎么用你的知识呢？其实不难，就是对照。
但难就难在，你的知识框架对不对，你的认知维度够不够高。
大机会要靠天眼，你的知识结构就是你的天眼。所以咱们要终身学习。
- 学术素养
- 视野高度
思考：要想发现别人未曾发现的大机会首先要提升自己。一是学习专业知识，完善自己的知识理论体系。二是积累实践经验，通过实践去深入了解行业，提升自己的视野高度。不论是成功还是失败，这一行业经验都会使你受益良多。
爆品公式
爆品机会＝技术／供应链创新 × 爆发品类 × 新流量
- 我们会发现一个真正的爆品，背后其实是一个新品类的爆发。
爆发品类 × 新流量这两个要素就可以出爆品。
- 技术／供应链创新是产业的基础，是爆品机会的第一个要素。因为爆品的背后，一定是供应链的能力成熟。技术领先、性价比、规模供货的前提，都是供应链成熟，对企业来说供应链能力，决定了成本结构、交付能力，是结构性的竞争优势。
品类不成熟的时候，大家买货，品类成熟的时候，有品牌才是赢家。
品牌护城河
你做了一个爆品，冲了一波，肯定会有一些收获。但是你能不能扎根，能不能建立一座城池，让对手难以进攻你，要看你有没有护城河。
顶级的品牌，来自传奇
所以当我们消费品牌的时候，其实我们还消费了来自传奇的某种心理精神享受。
我们对一个东西的感受，其实30%是功能、性能和观感感知，而70%是心理体验。
怎么衡量谁是商标，谁是品牌（储蓄精神能量）？我觉得有三条可以衡量。
- 第一， 用户接受它的品牌溢价，接受它卖得贵。
- 第二， 有更强的对商场的博弈能力，商场愿意为了引入它给折扣。
- 第三， 很多人愿意举着它自拍。
思考：仅仅在功能、性能和感知上做到最好可以在短期内超越对手，在市场不成熟的时候，这样的做法很有效。当体验更好、性价比更高的的产品出现，用户很容易转移到新的产品，特别是日用品和服装等分类，转移到新的产品用户不需要付出太大的成本。而一旦用户形成品牌认知，对产品产生难以割舍的情感，便会形成长久的使用粘性，从而使产品难以被超越。
在一次增长的尽头，如何启动第二次增长，也就是第二曲线
第二曲线是管理学家查尔斯·汉迪提出的理论。汉迪把从拐点开始的增长线，称为第二曲线。他认为持续增长的秘密，就是在第一条曲线消失之前，开始第二条新的S曲线。
人的天性是厌恶损失的。如果你曾经让谁因为你的原则而遭受损失，你会觉得你没有错，但对方会很不爽，这一点其实一定要记住。
企业的基因：从初创就形成，一直贯穿企业核心的，其实就是一个企业的基因。企业的基因来自创始人的好恶，创始人的价值判断和他的风险偏好。创始人的好恶会让他来选择他的战场，选择他的队友，选择他的作战方式。
一个企业从走出破局点开始，大约18个月的时间，这个企业的基因就形成了，而且很难改变。因为一次破局胜利，会形成整个团队经验的共识。他的整个团队都会由自身的体感，产生一种：我们就这样做，就是对的感觉。
每一个限制性条件发生变化时，都会产生新的市场空白。对行业来说，这就是风口，对过去的头部企业来说，这就是挑战。这就要求企业，用完全不同的策略、产品、业务，在新条件下去持续满足用户需求。
把你业务的主体，放入新的大趋势，形成你的企业真正的跨越。在新的跨越里，你还是你，只是在新的限制性条件里，新的空间里，继续去回答那个恒定的用户需求，如何去解决的命题。
其实我们看到的企业，都是因为市场需求、自身基因和限制性条件，这三个因素一起作用，而成为今天的样子。
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