杠杆与支点
“用杠杆”是每一个希望改变自己命运的普通人，都应该建立意识，并且不断去体会和练习的能力。
怎么从一个没有增长的循环中跳出去：选支点，用杠杆。
支点是你的初心，杠杆是你的自由度。就是在一个你可以自由动作的地方，你可以做和竞争对手不一样的动作。然后你在这个地方，通过你的不同的动作，形成资源的连锁反应。这个就是你的杠杆。
杠杆无所不在，你有多少自由度，你就有多少杠杆的选择。
有的时候，吃亏是杠杆。
企业有几维自由度，决定了企业在市场中的竞争地位，决定了企业可以在一个什么样的空间里，采取战略主动，使用战略杠杆。满眼都是新空间，每个新空间都有自由度：
- 产品、技术、市场、资源、组织的变化会产生新空间；
- 供给、需求、连接的变化会产生新空间；
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在哪里打造你的杠杆？
战略支点是企业的使命，是基石性假设，是不变的东西。只有这样的东西，才能够支撑一个企业，消化挫折，消化成败，不断探索。你的支点一定是一个真实的，你清晰能够感知到它存在的一个东西。就是你强烈地希望什么发生改变。那个你每天看到它没有变，都会让你痛苦的点，才是你的支点。改变它，是你真实的诉求。所以你要承认它，对自己诚实，对伙伴诚实。这样才可能有一个彼此不纠结的组织。
- 战略指北针和战略支点相辅相成，就是用来衡量每个动作战略价值的那粒准星，你瞄准的工具。
思考：支点很重要，作为一个普通人要想改变自己就要选择合适的支点，找到令自己最痛苦，最迫切想改变的点，承认自己的真实诉求。面对同样的目标，由于价值取向的不同，最终的结果也会不同。
共生：让渡自我，共享资源
内圈：自我探索与长期关系
内圈的共生关系，更多是基于共同价值观的互利与陪伴，能进入你内圈的人也没那么多。
一个人的生活处境会塑造一个人。共生状态就是人最内圈的处境。
你需要经过自我探索，才能判断与谁建立长期关系，因为共生，意味着要改变自己，部分让渡自己。
你是否要和一个人建立长期关系，还是有很多快捷的方法来感知：
小游戏：看到一个人的价值观，以及他生活的成熟度。
- 写下三个你最钦佩的人的名字。
- 在每个名字后，列出三点最佩服他什么特性。这样就是3*3＝9点你想拥有的品质。
- 把这9点进行排序，就大概可以看到你自己的价值观列表。
- 把两个人的列表放在一起，就可以初步感知到你们之间的价值观差异。当然如果这个人瞎对付你，其实是人家根本没想着要向你坦露内心。
- 我想建议你每年做一次。因为随着年龄、经历，自己生命体验的丰满，你对人的感知和认识，你自己真实的渴望，也都会不一样。
为什么判断与一个人建立长期关系要先看价值观？价值观即道路。价值观就是每一个微小的动作，累积成你人生的一切。
具体的一个人对一个人的共生关系，真的需要你自己来探索了。
“共生效应”：你和你的同事，日常的工作和学习时，就受到群体中其他人的智慧、行为及以往的成果的影响，自己也被激发和提高。
思考：环境很重要，当你处于优秀的人当中，不但是通过他们的言行及与他们的交流可以学到更多的知识，而且通过彼此的差距你就会感受到紧迫感会成为你努力的动力，激烈的竞争会迫使你提升自己以不被团队抛弃。在没有获得这种环境的时候，你需要先提升自己。
其实共生的前置还有一个非常重要的动作，就是“自我探索”。
“奥德赛时期”：从学校毕业，到进入稳定的工作和个人家庭之间，中间要经过一段长长的反复不确定的探索与漂泊。人生必然要经历一段不确定不稳定的状态。需要经历这样的自我探索，才能实现内心的确定。
探索需要的安全感，要让渡的自由，要背负的重量，在关系里它可能的收获和必然受到的伤害。探索更多的环境和更多的关系，这是人生的必经。然后，你必然受伤，而受伤本来就是成长的一部分。
伤口是后天的器官，让你以前无感的地方，因为伤口变得敏感。
你才能感受到更多东西，对人，对世界有更多真切的感知。不是透过书本的教条，而是透过你自己的生命经验，你能理解到他人的痛苦，看到别人生命的完整，看到别人基于这种完整才会拥有的特殊力量。你也会更完整地体验生命的丰富，变得更有力量。
思考：我正处于所谓的“奥德赛时期”，需要不断探索才能找到未来的方向。这一时期的波折是一定的，经历挫折也是正常的，重要的是不断总结经验教训，不断自我反省，找到适合自己的方向。
共生关系是生命的互动，不是按照规则走流程。
外圈：利益结盟
外圈就是你能接触到的整个世界了
利益相关人地图：服务设计的一个常用工具。
我们做事情要和很多人协作，如果我们把所有的角色，只用两个维度来衡量，就是这个角色在你这件事上的影响力和利益，就可以得到一张利益相关人地图。这是非常简洁的一个象限图。
对你这件事影响力最大的人，在你这件事里有利益吗？如果影响力最大的人，与你利益不一致，这就是风险。
一个人对你这件事的影响力达到了捅一指头你就会死，并且他还和你利益不一致。那当前最大的问题就不是产品设计问题。我说，你还是先去搞定内部协同，再找我吧。
一个人，一个企业，如何安排利益相关人地图，这个是实力，也是智慧。
扶植弱者，制衡强者，保证自己对资源的绝对控制权，淘宝才是安全的。
我们学利益相关人地图，是为了厘清和你这件事，有利益相关的所有角色，他们的位置，看到风险，看到抓手。
因为在一件长期的事情面前，你得让对你影响力大的人，在其中有利益，而且是长期的利益。
思考：对于和自己利益发生冲突的主体，一味地迁就或对抗都不能解决问题，要发现彼此都共同利益，只有让彼此实现共赢，才有利于长远的发展。
踩中风口：闪电式扩张
核心思想是：踩中风口，面对市场的不确定，优先考虑的是速度，而不是效率。只要你还能hold住，那就要接受混乱，容忍糟糕的管理，忽略客户的投诉，募集超额的资金。用最快的速度，拿下最大的地盘。
市场与企业在不同阶段，应该采用不同的作战模式：
- 海盗：初创企业：依靠冒着风险进攻来活着。海盗是依赖灵活性，依赖组织成员对彼此的熟悉和默契，没有什么正式流程，判断机会快速出击，承担成熟公司不能或者不愿意承担的风险。用这种方式，取得创业第一阶段的积累。
你拥有更多资源的时候，就需要更大的组织来管理和运营这些资源，就不可能一直漂泊，而需要建立自己的根据地，把根扎下来。
- 海军陆战队阶段攻下海滩：在这个阶段的一切的追求，只能是如何速度最快地向前移动，冲过去，拿下这个阵地。而希望躲开野蛮人，保持理性、独立发展，在这样的疯狂局面里，其实挺难的。
- 军队占领整个大陆：《闪电式扩张》也有尽头，就是市场净空不足的时候。市场净空，就是看多少有条件的用户还没有使用。开始抓管理，组织架构调整，引入职级
- 警察维持秩序：成熟的组织，比如银行、外企。它们相当比例的员工，主要工作都是确保客户与业务是按照自己的秩序来运作的。
在军队和警察阶段，就是文明人的法则，是秩序井然的。
思考：机遇意味着竞争，风口时期机遇大但也意味着竞争大。这是最重要的是最大限度地利用已有的资源，占据更多的市场份额。
跨越周期
在跨越周期的大问题面前，怕不做动作，也怕乱做动作。周期不是此刻解决问题，而是需要长期、持续为跨越周期作准备。
柯达悲剧的典型性是：核心利益层为了自己当下的利益，主观忽视、抗拒面对周期级变化，而这条船的领导者没有应变的决心，没有能力去搞定这一船的人。
惠普没有战略框架和战略定力，就会出现经理人为了短期业绩临时找机会，胡乱下注，左右摇摆，最后伤害企业。华为的危机意识。突破和中长期的资源建设，来支撑它的整体战略框架。彼此既分离又协同。让负责市场机会，带兵打仗的业务团队，始终具备草莽的冲劲，冲向市场的最前沿。而中长期的资源建设，使这个企业有了更大的容纳性和抗风险的能力，不断向产业的最深处深入扎根，让这个组织树大根深。
思考：面对市场的跟进，恪守成规，不肯打破现有的利益链必然导致淘汰，但缺乏定力，左右摇摆同样也会失败。要长期、持续性地为跨越周期做准备。
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