第四模块：驾驭组织

组织的目的是让个体成为整体，去做个体做不了的事。
商业竞争里，很多时候，组织能力就是把握机会的能力。

组织能力与管理能力的区别：

组织能力不等于管理能力。管理讲的是规则，组织讲的是关系。组织研究的是怎么把人连接成一个整体。

• 三流组织，共同规则。
• 二流组织，共同利益。
• 一流组织，共同信仰。
• 顶级组织，至情至性。

如果你迷信规则，以为规则万能，或者其实是想偷懒，希望躲在规则之后，干干净净清清爽爽地要求别人，拿到自己想要的，自己不需要打开官感，敞开内心去感知，去探索，去拥抱真实的活生生的人，去触摸连泥带水的真实世界，去和现实肉搏，其实不可能真正建立关系，也不可能真正拥有组织。同时有钱与刀，才守得住规则边界。
有的事，共同规则就可以。
有的事，没有共同利益不行。
而有的事，需要有共同信仰，才可能坚持得下来。
还有一些事，只有至情至性的人，才会陪伴你。

思考：管理做得好，是让成员按部就班地完成自己份内的工作。只有当成员与组织有了共同利益，成员才会真正为组织考虑，心甘情愿为尽自己的能力组织奉献。只有当成员与组织有共同的信仰，成员才会投入足够的感情在组织上，用足够的热情为组织奋斗。成员不同的态度，决定成员对工作投入的主动性，成员的主观能动性越强，组织越能得到更好的发展。要想让一个组织获得良性发展，从成员的共同利益出发，促使成员间形成共同的信仰和情感很重要。

建立组织：人际容忍度

一个人是被他的生存处境塑造的。你要理解一个人，你需要看到他的生存处境，看到他的生存模式。
一个人的优点，或者弱点，其实都是在某种生存模式的不断循环中，被强化和固化的。
一个不能停止自我指责和指责别人的人，就会永远都活在控制欲、不信任与焦虑里，无法建构出坚实和稳定的人际关系。
创始人构建人际关系的能力，也就是组织能力，直接限制了一个公司能做多大的体量，切下多大的机会。
而创始人的组织能力，第一条就是人际容纳度，你能与多少人进入深度关系，你能容纳什么样的人。这就决定你的组织是丰盛的、有弹性的，还是单薄脆弱的。
建立关系，最重要的是你能不能真正容纳对方。建立组织，其实就是考验你的人际容纳度。

关系的四个阶段

1. 理想期：让别人看到你好的那一面（与你的预期一致）。因为欣赏优秀的一面，大家开始走近，甚至进入契约。你只看到了理想化的一部分，在这个阶段，你们还没有真正进入关系。
2. 冲突期：和人为什么有冲突？因为不符合预期。但凡你和人生活在一起，你与人协作，就会永远面临冲突。冲突期的矛盾是组织内部矛盾。

冲突有两个核心动作：

• 一是指责，因为你发现对方的行为没有符合预期。你会觉得很失望，甚至愤怒，你就会指责对方。
• 二是自责或者内疚。我内疚自己辜负了父母的殷切期望，这很难受。

其实很多的人际控制，就是从让对方内疚开始的。
冲突当然非常痛苦，所以没有关系愿意一直停留在冲突期，这个太消耗能量了。
所以，如果不擅长处理冲突，就会用三种逃避方式来面对。

• 冷漠：理想期和冲突期都是能耗很高的状态，而冷漠就是降低能耗。
• 超越：一方会退让。不想投入能量了。我不愿意去花精力看到你的处境，完整地看到你，和理解你。
• 分离：辞职、散伙、分手，彻底逃了。

3· 整合阶段：你看到的所有的问题，本质上其实都是差距。当你说对方有问题的时候，其实是你把球抛给了对方，让自己站在一个评判者的位置。但是如果说差距，就是大家在一起，面对差距，评估差距，哪些是他做的问题，哪些是你预期的问题。这就是一起在关系中成长。我们是在共同成长的过程中，完成了对彼此的整合——我们会因为彼此而改变形状，你中有我，我中有你。情感来自共同记忆。我们会在这个过程中，产生强烈的共情和情绪共振。强烈的情感共振，这才是战争中你可以把后背交给他的关系纽带。
4· 协同创作阶段：一起去冒险，一起去拥抱不确定，互相接受对方的短板，一起去创新，一起去创业。

思考：一个好的团队，在遇到问题是不是应该互相指责，而是认识到彼此的差距，通过评估差距和深入沟通，彼此反思各自存在的不足，找到问题的根本原因。这一过程中，团队成员可以加深了解，共同成长。要尊重差异，相互理解，发挥出每个人的优势。

权力设计：企业信息流

权力的三个指标：

• 第一个是信息流。

比如，你想知道你在公司权力的什么位置，你可以简单想想，哪些信息流经过你，哪些信息流不经过你。你就可以初步掂量一下自己在组织里的位置了。
一切权力控制都是从管理秘密，也就是管理信息开始的。失去权力从失去信息开始。
信息环境非常重要，因为它会塑造一个人的观念，从而左右一个人的决策。
一个企业的信息流，从上到下衰减得非常厉害。但同时，从下往上，衰减得也非常厉害。
一个优秀的领导者，应该有意识地觉察自己的信息环境，和优化自己的信息环境。
现在各大企业都在研究中台，因为中台不仅能为业务提供动能，还会穿透最末梢的信息，所以中台巩固了老板的权力。

思考：对于企业的管理者来说，掌握信息很重要，只有了解底层员工的真实情况，才能正确的管理和决策。而如何了解这些信息，是一门智慧。 对于一款产品的来说也是一样，论对于产品的了解程度，从产品经理到产品的核心用户（例如社区类产品的kol或工具类产品的专家型用户），再到中级用户和底层用户是逐渐衰减的关系，可是对于很多需求和用户使用习惯，底层用户恰恰是最理解的（微博的粉丝为两位数的普通用户和粉丝上万的大V的使用需求一定是不同的，每日用ps工作的设计师和仅想要学会基础功能满足日常做图需求的小白对软件的使用也截然不同），而这样的底层用户恰恰是产品的核心。如何洞察这部分用户的需求对于产品的成功至关重要。

• 第二个指标是利益链。
• 第三个指标是调动资源的能力。

一般来说运作权力，都是从运营自己的信息流开始的，别人和你分享利益的前提，一定是跟你先分享信息。如果连分享信息都做不到，那分享利益更是瞎扯了。接着是利益链建设。基于你们共享的信息，对信息拥有共同的理解，有共同利益，你才有了某种程度的资源调动的能力，也就是说拥有了某种程度的权力。

权力的本质其实是信用

本质上，权力是能够不断地作出正确决定，强化信任，而决策者的信息环境至关重要。

组织的创新机制

创新的动力来自哪里？是人，是人内心的不满现状，希望改变。
为什么看到一个机会，会产生完全不同的组织行动力和结果？这就是创新的组织机制不同，战略版图不同，文化导向不同。

字节跳动降低创新阻力的方法：

• 入职筛人，字节跳动选的人，首先要有拥抱变化的心态。
• 信息环境透明。落实到组织管理上，有三点追求：
  • 尽最大可能让信息透明，
  • 尽量让多元声音发声，
  • 防止公司的信息环境扭曲。
• 把透明的文化落到了工具来进行承载。

  思考：要想形成创新机制拥抱变化很重要，要永远走在时代的前沿，看到未来的发展方向，满足于现有的成功不思前进终将被淘汰。创新的环境一定要有足够的信息公开和言论自由，只有足够的信心量才能支持正确的创新决策，人人敢说话才能敢于发现现有产品的弊端，表达自己的创新想法。

组织成长的五个阶段

组织是人的组织
“视人如人”。就是把人当人看，而不是一个工具。看到对方的处境、情绪、感受和诉求，而不是一个你想简单拿来使用，实现你的目标的工具。
但是永远不变的，组织是人的组织。随着规模的变化，创始人的管理要点会发生变化。但是再大的企业，还是由一个个的小团队小家庭构成的。
我们以人数为刻度来看组织的五个阶段，可以这样来比喻：

• 几个到十几个人，是一个家庭。你得靠自己，管人那是在管缘分；
  • 只靠能力匹配靠不住。每一个人都很近，都对其他所有人影响巨大。
  • 特点是资源不多，基本靠老板干活养全家，一切服务于老板的战斗力，所有事情都可以有弹性。
• 几十人，是一个部落。你是在管理战斗力，不能打就不能活；
  • 部落阶段为了打仗，CEO要组织进攻，需要设计刚性的原则，需要做利益设计，需要利益一致，更多能打的人参与进来。而这个时候，白天出去打猎讲原则，晚上围炉夜话还是要处关系。有了关系，每一个人都被当人对待，军心才可能齐。这个阶段，老板做到视人如人也不难。
• 几百人，是一个村庄。你在管理资源、规则、节奏；
  • 得传帮带，不能事事撸胳膊自己上。
  • 大家既要分工协作，要激励先进，也要共享收成。
  • 再找机会，怎么开一块新的田。
  • 组织开始有了分工，分成各种小任务群体和小利益群体。大家彼此协作，也有资源冲突。
  • 小团体间还可以做到彼此视人如人，甚至有至情至性。但就整个组织而言，一部分人是靠共同利益，更多的人需要依靠共同规则。
  • 以创始人的特性为中心，大家就会形成共同的习惯。在一次次征战的胜负里，新人不断进入，老人不断离开，组织一圈一圈扩大，留下来的人就会养成某种一致性，这就是文化。离开创始人的特性谈企业文化，毫无意义。因为一个企业，会由什么人组成，大家说什么不说什么，做什么不做什么，其实都源于这个创始人的好恶、荣辱观和安全感。
• 成千上万人，是一个城市。你需要建立基础设施和秩序，用基础设施为所有人赋能，用秩序保证发展；
  • 建设基础设施，建立秩序，用基础设施，为整个城市提速，为千万人赋能。用数据来洞察机会，用系统为人才赋能，用中台来放大战果，进入规模化的增长。
• 如果你管理数万人的企业，其实，你可以假设你是在管理一个国家。那就是战略，文化！

  思考：组织发展的不同阶段要有不同的管理方式。但是再大的组织都是由小团队组成的，核心要素不能发生改变。管理组织不是管理工具，要看到人的情绪和诉求