1、项目经理的角色

1）项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。就像是交响乐队的指挥，他不需要掌握每种乐器，但应具备音乐知识并有效沟通，对乐队演奏成功负责。

 比如：唐僧，唐经理由“大唐天朝”委派，领导团队成员“孙悟空、猪八戒、沙和尚、白龙马”到西天取经，历经九九八十一难实现取得真经的目标，最终完成项目。可以说唐经理就是一个很伟大的项目经理。

项目经理的常见角色

1）我们第一节课介绍PMI 理念时就讲过项目经理是整合者，是在做整合管理。项目经理对项目管理负责，“管理”是你的核心任务，项目经理并不需要亲自去做所有事情，比如：并不需要亲自写代码、并不需要负责所有风险、并不需要解决所有问题，PMI 讲究团队合作。

2）项目经理是协调者，唐僧很会管理团队：他知道悟空是技术骨干，有能力有本事，所以要管紧，要制得住他，所以有时要念紧箍咒。八戒小毛病多，但不会犯大错，偶尔批评批评就可以。沙僧不聪明，能力也一般，但是非常听话，任劳任怨，则需要经常鼓励一番。

3）项目经理是沟通者，唐经理要与技术骨干孙悟空沟通，与润滑剂八戒沟通、与苦逼干活的人沙和尚沟通，甚至和白龙马眼神交流，这些都是在沟通。等等

唐经理有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，历尽千辛万苦，克服重重困难、解决各种问题和冲突取得真经。唐经理非常优秀！

2、项目经理从三个方面进行管理

项目的管理、干系人的管理、团队的管理。

项目干系人（相关方）

StakeHolder 干系人、利益相关者、利害关系者、相关方：是指能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受到项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。这里说的干系人，不仅仅是一个人，可以是一个群体、一个组织。

1）与项目有关的都是干系人：
发起人、也叫赞助人、条件创造者sponsor：项目领导者，提供资源的个人或者团体，始终推动项目的进展，包括游说更高层的管理人员，获得组织对项目的支持。处理一些超出pm控制范围的事项，比如当项目风险很大的时候决定是否继续开展项目活动。

客户：项目产品的购买者。
用户：项目产品的使用者。
卖方：乙方、供方、供应商、分包商。
业务伙伴：合作伙伴
业务部门、高级管理层、职能经理、项目团队成员、pm、pmo、指导委员会等等，都是干系人。

2）干系人有可能积极或消极影响项目目标，pm 要有效管理干系人的期望，鼓励干系人积极参与到项目中去，促使项目成功。

3、项目经理的影响

1）项目经理对项目的影响

——领导团队，实现项目目标和干系人期望；
——利用可用资源，平衡相互竞争的制约因素；
——充当发起人、团队成员和其他干系人之间的沟通者；
——使用软技能来平衡项目干系人之间相互冲突和竞争的目标，以达成共识；
研究表明，2%最优秀的项目经理之所以脱颖而出，是因为他们展现了超凡的人际关系和沟通技能以及积极的态度。

2）项目经理对组织的影响

——项目经理需要积极地与其他项目经理互动；
——项目经理在组织内扮演强有力的倡导者角色；
——项目经理致力于提高自己在整个组织内的项目管理能力和技能，并参与隐形和显性知识的转化或整合计划；

项目经理还应致力于：
a) 展现项目管理的价值
b) 提高组织对项目管理的接受度
c) 提高组织内现有PMO 的效率
为了实现项目目标，项目经理需要与所有相关经理紧密合作

3）项目经理对行业的影响

项目经理应时刻关注行业的最新发展趋势，获得趋势信息，并思考该信息对当前项目是否有影响或可用，这些趋势包括：
产品和技术开发
新的且正在变化的市场空间
标准
技术支持工具
影响当前项目的经济力量
影响项目管理学科的影响力
过程改进和可持续发展战略

4）项目经理对专业学科的影响

对项目经理而言，持续的知识传递和整合非常重要，包括：
——在本地、本国和全球层面（如实践社区、国际组织）向其他人士分享知识和专业技能；
——在以下专业领域参与培训、继续教育和开发：
项目管理专业（如大学、PMI）
相关专业（如系统工程、配置管理）
其他专业（如信息技术、航空航天）

5）项目经理对跨领域的影响

针对组织的价值，专业的项目经理可以选择指导和教育其他领域（如生产、市场、销售、财务等）专业人士学习和掌握项目管理方法。
项目经理可以出任非正式的宣传大使，让组织了解项目管理在及时性、质量、创新和资源管理方面的优势。

4、项目经理的能力

1） 技术项目管理：指有效运用项目管理知识实现项目集或项目的预期成果的能力。
2） 战略和商业管理技能，包括从高层视角纵览组织概况，并有效谈判和执行有利于战略调整与创新的决策和行动的能力
3） 领导力技能包括指导、激励和带领团队的能力，包括谈判、抗压、沟通、问题解决、批判性思考和人际关系技能等基本能力。
a）Dealing with People 人际交往：研究人的行为和动机，激励团队为其干活；
b）顶尖的项目经理积极主动且目的明确，运用权力把事情做好。

5、项目经理有五种权力

1）正式权力（Formal），也叫合法权力（Legitimate）由项目章程授予的权力，由项目经理职位（Positional）而定的权力，项目经理的正式权力往往是不足的，因为默认在矩阵组织里工作，资源、预算都不由pm 单独掌握，需要和职能经理协商。

2）奖励权力（Reward），给予奖励的权力
3）惩罚权力（Penalty）或强制权力（Coercive）
4）参照性权力（Referent）
暗示，基于项目经理与职位较高者的关系
威望或魅力，项目经理成为别人的参照对象
5）专家权力（Expert），作为技术或项目管理方面的专家而产生的权力其中：暗示，基于项目经理与职位较高者的关系说明pm跟领导关系好，他有靠山。别人不是怕pm，而是怕他的靠山。

6、项目经理的整合能力：

整合是项目经理的一项关键技能，是项目经理必须亲力亲为的工作
1）战略的整合与执行
2）过程、知识与人员的整合（比如十大知识领域、五大过程组的整合，项目团队成员的分工安排整合等）

Q&A

Q：一个项目项目经理是否可以负责多个项目? 项目管理办公室负责多个项目 PM和PMO刚提到他们之间的区别
A：一般来说不会，精力有限吧。即使现实中有这种情况，我们也是一个一个项目的算啊。也不需要混为一体来考虑。

Q：参照性和专家性权力不是很理解
A：专家权力：是基于你是某一方面的专家产生的权力；
参照性权力：前面解释了，比如你跟大领导关系好，相对来说，你的团队成员肯定更听你的一些；

练习题

1、项目管理办公室的最主要职责是？
A、按计划完成项目
B、项目变更控制
C、为项目提供咨询和指导
D、项目预算审核

2、高层经理告诉项目经理，如果项目变更，则会引起范围变更，费用变更，他指的是？
A、要经常检查沟通管理计划
B、多重约束
C、尽量防止变更发生
D、要向高层汇报

3、项目经理与PMO区别在于？
A、PMO从公司整体角度衡量项目的风险
B、PMO关注项目特性
C、PMO对具体项目结果负责
D、项目经理不对项目结果负责