项目背景：

我的公司提供的是专业的IT服务，本质上来说我们不是提供IT系统的生产研发，而是提供IT系统的应用体验服务。
现在的项目业务模式成立么？其中风险最高的部分是什么？

我觉得现在的项目S2B2C的商业业务模式还算成立。 基于移动互联网，针对企业IT服务，标准化全国交付平台，能提供可信，高效率，低成本的客户需求到服务商提供服务的纵向闭环，又能联合生态横向生态伙伴进行资源赋能。

其中风险最高的有以下几点：

  1. 服务伙伴不愿意加盟平台，布局不够就无法提供全国级覆盖服务，选择资源整合赋能吸引
  2. 客户宁愿选择熟悉的供应商而不愿意在平台直接下单，而间接下单意味着交易成本增加效率降低，需建立品牌影响力
  3. 平台体验不好，直接影响了客户和服务伙伴的选择，需要提高体验
  4. 没有SKU或者说SKU太多，客户选择困难，服务商无法快速获单，交易成功的时效较低

判断，业务，影响跑通和融资，最关键的3条假设是什么?
利用关键假设复盘自己2018年前的项目，按价值和增长，商业画布或者一堂5步法来分析我2018年前的业务，基本上当初都只是评估了价值假设部分，也就是需求和解决方案部分判断准确，但忽略了增长假设部分，也就是做不大。
随着市场环境的变化，其商业模式（收入永远大于支出？业务长期持续？）的脆弱性就暴露出来。
而现在的项目模式，按一堂创业5步法关键假设拆解分析，我觉得能够跑通业务，做好业务，融资拿钱。
而现在的IT服务众创平台的项目业务分析关键假设如下：

  1. 客户愿意在平台上派单，单一平台效率高
  2. 服务商愿意在平台上接单，交易成本支出少
  3. 派单和接单体验很方便，远远好于现有模式
  4. 费用双方都能接受，远远好于现有模式

其中1、2、3是我认为的关键假设。

用什么方法来验证？或者曾经怎么验证的？如何思考，计划如何验证的？业务拆解和复盘，反思过去和未来，新的思考是什么？
根据业目前的状态，其实我们已经做过了经验验证，调研验证以及实验验证，我们已经拥有了手机端APP及网页端APP平台，5000+服务商1000+优选服务商20000+注册工程师在平台上，基本业务已经跑通，但还是面临着一些上面分析的风险。也就可以说，是关键假设需要迭代。
根据需求为先，前置，高风险和单一验证的逻辑，我认为我们的关键假设应该是
“客户愿意在平台上派单”。
因为当客户愿意在我们平台上进行派单了，那我们的服务商接单的可能性就已经被创建出来了，这是一个前置性的条件。
而且单一的来看，这个关键假设的验证是比较容易聚集我们的资源来迅速的达到我们的验证结果。
根据常识和经验判断，客户选择我们的理由呢？是应该基于能够更快更方便的信息获取和高效率和低成本的服务落地。
根据这么多年的从业经验来看，客户之前IT服务的模式，基本上选择好固定的负责单位和固定的工程师，只要有问题就及时得和这个服务商及工程师沟通，这是一个传统的B2B服务的简单模式。
而选择了我们平台之后呢，首先一个他必须要迈过一个关，也就是去掌握这个APP的使用。那为什么要使用APP呢？这明显是一个增加动作环节的一个操作。除非在这个平台上能够到传统模式做不到的事情，以及经济效益比，或者说质量效率比更高。
我们的客户之前的这个模式有什么问题呢？基本上是要看IT服务的两个过程来分析。

选择服务商过程。

这个过程基本上是依靠企业IT领导或者采购在市场上查询选择过滤工作。 选择好了然后和服务商签订好服务协议以及保密协议。然后当问题出现的时候，根据服务商留下的联系方法去联系服务商，比如电话邮件或者服务台，等等之类的方法。 这里面的问题就是，前期的工作效率低和选择少，一旦选择错误都会成为未来服务质量，成本和效率问题的隐患。同时如果证明前期选择错误，这之前的工作就得再来一遍，新服务商接手的转移成本也很高。 而选择我们平台如果能优于以前的模式，去做到快速高质量的合格服务商选择，和后期高效率和低成本替换应对充分，以及中期相对固定的服务商和相对有保障的服务，那客户就应该愿意选择我们。 这里拿现在比较流行的互联网平台一些场景对标来看，那客户在选择采购物品的时候，往往都会去选择京东的企业采购板块查询，选择招聘的时候会去专门的招聘平台查询啊。 因为这些平台能够提供的信息资源和啊sku资源，相对来说比较容易触达，而触达之后获取了信息客户选择的决心也比较容易达成。这就是之前模式不能做到的事情我们平台可以做到。

具体服务过程。

每一个服务商都有自己的能力边界，这限制了客户自己解决问题的效率和质量。 单一选择不能解决问题，选择多个服务商又面临着多服务商管理的问题。选择我们平台如果能优于以前的模式，在具体服务过程中如果那个相对固定服务商出现能力边界问题的时候，客户可以透过平台快速地找到能解决问题的服务商，那客户也就应该愿意选择我们。 那对标单位为什么不去做或者也没有做到呢？专家的判断是怎样的？我们都需要做充分的调研才能证明。

基本上根据我们多年的行业经验来看，对标单位为什么没有去做的原因可能集中在三个地方，效率，成本和质量：

1、依照平台生态发展的逻辑，客户的服务价值以及后期可能带来的增值业务价值要分享给平台的合作伙伴而不是平台自身，而对标单位是希望垄断所有客户价值，而不是共享。
这就导致对标单位不选择我们的这种模式原因之一。
2、由于平台加盟的服务商并没有隶属关系，提供客户服务的时候，效率质量参差不齐极可能导致客户体验不好。所以对标单位只有雇佣自己的服务团队才能保证质量和效率，而反过来这个雇员的成本又居高不下，如果没有持续的收入和增值可能就无法长期维系。
这就导致对标单位不选择我们的这种模式原因之二。
3、平台的效率和成本是不错，但质量控管及其困难，由于没有很好的商业模式，对标单位的收入微薄，不能支持质量保证的长期成本支出，这也是对标单位不选择我们的这种模式原因之三。

而根据实验判断，我们就需要需要建立一个MVP，去实现这个假设的证明。
具体步骤可以是在我们现有的平台代码不做大的改变的情况下新建立一个二维码系统，然后让我们的实验客户通过二维码来迅速高效的直达我们的服务。
二维码的那一头就是相对固定的服务商啊，这个服务商的工作评价可以在完成服务后让客户来进行评价，而评价的评分将会成为客户再次选择的依据。客户再次下单的时候，相对高评价分和固定的服务商会排名靠前，也可以出现其他服务商推荐清单，这样一来的话，服务商会尽力提高自己的服务效率和服务质量，而客户也有相对自主的选择权。
为了体现尊重部分客户的高保密安全要求，后期可以要求进入这个清单的服务商，必须都是经过客户前期的面试和保密协议的签订，确保所有能够进入客户选择的服务商都是被客户认可的。
三种验证的方法相互对比，我认为是应该选择常识和经验这两点。
这可以通过一系列的客户和专家访谈来明确我们这个关键假设。如果这些调研的结果证明啊，我们的思路是清楚的，也是可以预见的啊，那我们就可以建立MVP去验证。