你比团队看的远

当还是一个开发的时候，通常leader分配任务，我在长时间内都会追求最优解决方案，有的时候显得有些执着。带团队后，开始意识到一个方案的实施只是浩瀚沙漠里的一粒沙子，这颗沙子最终是为了积聚成塔，你要看到塔的雏形，才有可能做任务的分解，让你的团队走的每一步都有意义。

能帮助团队梳理思路

带团队这两年，我发现大部分的人都是没有目标的，处于一种迷茫的状态。差一点的接需求做业务，bug多一点，速度慢一点，更差一点的会影响团队其他人的利益，好一点的思维敏捷，能够按部就班的完成自己的分内任务，更好一点的思虑周全，遇事活络，处理问题速度很快。但是只有极少数的人目标性强，稳稳当当，杀伐决断，这些人甚至看似有点“钝”，但是思路清晰，心无旁骛。

奖罚分明

我们都知道技术团队通常是分级别的，业界比较闻名的是阿里的P技术级别和百度的T技术级别。既然大家的薪酬待遇不一样，那么表现出来的成绩不一样那也就理所当然，那怎么才能评价一个人的优秀与否呢。我一般都是通过两个指标来衡量，即团队成员需要我花费的管理时间成本以及团队成员近期的自我成长。如果你花在一个人的管理成本越多，那证明他没有达到你给他的既定目标。当然这有一个前置条件，那就是你给每个人定的目标都是合理的。

通过平常的沟通、反馈、复盘、沉淀比较nice的行为。
根据价值观文化、落地拿结果两个方向去设计考评维度，予以表彰，树立典型标杆。
对于不好的行为，可以总结出来，适当敲打，可作为年终谈 C 的标线。

杀伐决断

你要有抓大放小，拥有果断放弃某些看似非常有诱惑的东西的能力。

技术虚线

管理者要能做“认知植入”的事情。团队要明白一个人的价值取决于解决问题的能力，但解决问题的能力不仅局限于写代码，做不同的事能够获得不同的成长。

在业务过程中完善流程。收集那些导致无效加班、无效沟通的 CASE，分析导致这些问题的原因和对应优化策略(流程是否可以简化优化，合作机制是否可以用更好的方式，沟通机制是否有可优化的点）。先通过见效最快的流程优化来削弱一部分无效的成本支出；然后看有没有可以通过技术建设来提升人效的地方，这是以事练人，看接班人的好机会；这个时候你可以感觉到业务（实）和技术（虚）的双重组织架构。

招聘

要做到面向实际能力定级，而非面向团队情况定级（新来的更优秀童鞋和团队之前一般的童鞋同级，谁压力大）。
团队成员人才T度要控制好，性别比例以及性格分布，这些会打造多元化的团队，如果团队成员过于相似雷同，则会丧失掉活力。
但凡新招聘成员的能力一定要大于目前团队的平均水平，这会有利于团队的正向发展。

什么样的事情值得你去做

• 杠杆率高的事情
• 带领团队走出不正确的做事方式
• 让团队目标落地的同时体现团队价值(不仅仅是产品输出，还有方法论输出)
  • 有些团队通过技术内部分享的形式
  • 有些团队通过技术博客的形式