邻接用户知道一个产品，也可能尝试过使用它，但无法成功成为参与用户。
这通常是因为当前的产品定位或体验对他们来说有太多的障碍。
解决相邻用户的问题，抓住了当前产品市场契合度的潜力。
当你有了产品-市场契合度，你就有了健康的留存曲线（它们变平了）。但这不是最终目标。你当前的留存率并不代表你当前产品-市场契合度的真实潜力。有一个假设的留存曲线，位于上面，代表了这个真实的潜力。
是什么造成了这个差距？有一组用户对你的产品表现出了意向，但还不能完全跨过这个坎。
这些就是你的相邻用户。通过增长和扩展工作来解决相邻用户的问题，帮助你的产品实现其真正的产品与市场的契合潜力。
当你让相邻的用户成功体验到核心价值主张时，它不仅改变了近期群体的参与度，而且会流向为未来所有群体的用户创造影响。这不仅影响了用户的留存率，还通过你的增长循环影响了用户的获取和货币化。
邻近用户是聚焦产品努力的另一种方式。
大多数产品团队都很了解他们现有的用户。但你未来的受众总是在不断发展。这些潜在用户在采用产品时面临的挑战会随着时间的推移而增加。如果没有一个团队致力于理解、倡导和构建你的下一组用户，你最终将永远无法扩大你的受众。这就会使增长停滞不前，产品永远达不到你所期望的水平。
深入了解相邻用户
你可以把你的产品想象成一系列的圈子。这些圈子中的每一个都是由某人可能处于的主要用户状态定义的。例如Power（高级用户）、Core（核心用户）、Casual（散客）、Signed Up（已注册）、Visitor（访客）。
这些圈子中的每一个都有围绕它的 “轨道 “上的用户。这些用户有同等或更大的几率漂移到空间，而不是越过门槛进入下一个状态。有一些东西阻止他们越过驼峰，过渡到下一个状态。这些都是你的相邻用户，我们的目标是确定他们是谁，了解他们挣扎在采用状态的原因。当你为他们解决问题的时候，你就会把圈子的边缘推到外面去，以捕获更多的受众，并获得增长。
Instagram相邻用户的例子
让我们通过几个例子，从Instagram开始。用户要成为核心用户，必须要跨越的主要门槛。
Not Signed Up → Signed Up
Signed Up → Activated
Casual → Core Usage
在每一个门槛上，都有一些用户在围着它们转，这些用户有同等或更大的几率过不了门槛。
Bangaly：”在Instagram，如果一个用户在注册后的前7天内拥有10个以上的粉丝，就有超过65%的机会成为激活用户。在这个边际上，总有一批用户会努力建立自己的受众。但他们挣扎的原因在不同的用户群体中是不同的，并且随着时间的推移而变化。”
邻近用户的Slack示例
让我们通过一个Slack的例子。用户需要跨越的主要门槛是：
- Not Signed Up → Signed Up (Acquisition Teams)
- Signed Up → Casual (Activation Teams)
- Casual → Core Free (Engagement Teams)
- Core Free → Monetized (Monetization Teams)
在每一个临界点上，都有用户在围着他们转，这些用户又有同等或更大的几率就这样飘到了太空。
Fareed：”在Slack，我们发现，如果一个用户在过去7天（3d7）中，有3天是活跃的，他们就在边缘，下一周流失或留存的几率大概是50/50。”
为什么团队不关注相邻的用户？
有几件事容易导致团队偏离对相邻用户的关注。
关注强势用户
角色是错误的工具
试图在每次挥杆时都能打出全垒打
强大用户的引力
产品团队本质上是自己产品的权力使用者。产品团队使用的产品部分，往往会自动得到改进，因为痛苦就在眼前。但这就导致了为自己（或你的朋友）打造。虽然这可以养活自我，但如果你只为自己或权力用户构建，你就不会成长。你需要不断地为下一个用户进行构建，这些用户的知识、意图或需求水平与你、你的团队和你的权力用户已经不一样了。
在相邻用户上工作，需要你跨越一个认知门槛。你必须专门寻找定义来 “看到 “他们，了解他们的体验，这很可能与你作为员工看到的有很大不同。一旦你看到了他们，你就可以对他们和他们的奋斗建立起同理心，进而为你的建设提供参考。
Andrew：”在Uber，很多员工都是Uber产品的权力使用者。这导致很多声音认为他们知道我们需要什么来发展，只是因为他们经常使用这个产品。但这些很少是推动Uber增长到新受众的东西。”
角色往往是错误的工具
当试图回答他们要解决谁的问题时，产品团队经常使用他们所说的角色作为答案。但是，通常定义的角色有以下一个或多个问题。
当前用户与下一个用户—产品角色倾向于描述谁是你的当前用户。相邻用户是对你的下一个用户是谁的预测，这样你就可以启用让他们成功的东西。
太静态—一个公司往往会提出他们的角色，并在他们身上锚定多年，从不发展和更新他们。你相邻用户的定义应该随着你解决一个用户和转向另一个用户而更频繁地演进和变化。
太过宽泛—角色往往太过宽泛，不具有可操作性。活在很多角色定义下面的是很多子部分。相邻的用户就是要对这些生活在产品今天工作对象边缘的子细分市场有一个看法。
不基于使用情况—公司经常基于人口统计因素和情感需求来建立角色。虽然这些对许多应用来说都很有价值，但它们不会帮助你解决相邻用户的采用问题，除非你在定义中也包括他们的使用障碍。
试图每次都能打出全垒打
产品团队高估了打出全垒打与打出100支单曲的背靠背。这导致他们通过追求更大的新用户市场来进行更大的挥霍。他们会因为试图为一组新用户建立产品与市场的契合度而陷入困境，而永远无法发挥当前产品与市场契合度的潜力。
请记住，相邻用户是今天正在努力采用你的产品的用户。非相邻用户可能真的是整个世界上的其他所有人。当然，非相邻用户可能是一个更大的市场，但他们采用产品的障碍也会大大增加。那些试图过早过大的公司，往往会跳过下一个明显的步骤，无法解决当前的采用问题。
为相邻用户解决往往被视为 “优化”，在一些组织中，这被看得很重，因为它们代表了短期思维。为相邻用户解决问题并不是短期思维，正是这种规范的顺序执行，才能使你的长期路线图和更快的发展。在更长远的道路上，是短线转折，而不是短线。
如何知道相邻的用户在这里？
除非你认识到他们是相邻的用户，并承诺帮助他们，否则他们将继续相邻。他们不会自己到达那里。你必须对他们充满热情，学会从他们的角度看待产品。如果你不关注他们，增长速度就会放缓，你的队列就会衰减。
群体衰减是你的信号
在用户量足够大的时候，你会开始看到相邻用户的效果在你的队列中显现出来。坐在每个用户状态边缘的是一个量化指标，表示从一个状态到下一个状态的转换。例如，免费到付费的转换或注册到激活。
当你在队列的基础上查看这些变量时，你几乎总是会看到随着时间的推移，队列与队列之间的下降。这是因为有一部分相邻的用户正在进入这个状态，并努力转换到下一个状态。
Elena：”当你开始投资新的渠道（尤其是付费渠道）时，这通常是给产品组织的一个信号，即相邻用户正在到来。新渠道带来的用户，在某些矢量上会有所不同。意图较低、对解决方案的认知度较低、对品牌的认知度较低、痛点没有完全制定出来，或者其他方面。”
Slack实例之同组衰减
Fareed：”在我提供咨询的免费SaaS公司中，我看到的一个普遍现象，就是免费到付费的转化率从一批人下降到另一批人。这是你的信号，说明在这个状态的边缘有一组相邻的用户，你需要开始解决。”
Fareed的故事所指出的是，在核心免费→付费用户的边缘，监测这个边缘的指标是免费到付费转化。随着时间的推移，如果你以队列为基础查看该指标，你会开始看到该指标从一个队列下降到另一个队列。这可能发生在任何用户状态的边缘（注册到激活，激活到核心等）。
发现和定义您的相邻用户
通过毗邻用户的眼睛看产品的第一步是建立一个假设，他们是谁，为什么他们在努力。我们如何做到这一点？
目标是获得可见性，但不是完美的可见性。
定义你的相邻用户的目标是获得可见性，但不是完美的可见性。你需要定义你面前的景观，以了解你所有的选择，并弄清楚要关注哪种类型的相邻用户。只知道一个相邻用户群是不够的，因为你往往有好几个用户可以选择。
但想要获得完美的可见性同样存在问题。你永远不会有完美的可见性和完美的定义。如果你寻求了解完美的可见性，你将永远不会开始。
这个过程是对相邻的用户是谁提出多个假设，选择战略上关注哪一个，迫使你的团队通过他们的视角来审视产品，进行实验并与客户交谈来验证和学习，然后更新景观来做出下一个选择。我喜欢把它看作是一个雪球。一开始你知道的很少，但随着雪球的转动，你会收集更多关于相邻用户的信息，这有助于你收集更多的雪（用户）。
了解谁是今天的成功者以及为什么
要了解你的相邻用户，了解谁今天成功的属性以及他们为什么成功是有帮助的。这很有帮助的原因是，你的相邻用户在这些属性中的一个或多个属性上是不同的（但不是全部）。这些属性创造了扩张的矢量。让我们通过一个例子来说明。
在Instacart，我们知道超过75%的核心健康用户是。
女性
城市
位于某些城市
户主
有一个或多个孩子
比较富裕，对价格不太敏感
愿意花一个小时填写他们的Instacart订单。
其中一些事情我们从数据中得知。有些事情我们从客户的对话中知道。有些是我们通过推理知道的。这些属性中的每一个都创造了扩张的向量。
女性 → 男性
市区 → 郊区
城市 → 其他城市
户主 → 家庭成员
1个孩子 → 小家庭、情侣、单身人士。
较为富裕+价格敏感度较低 → 价格敏感度较高。
愿意在小车上花力气→不太愿意花这个时间。
一般情况下，越细越好。但属性有一套常见的类别。哪些类别是相关的和最有影响的取决于产品。
性别
年龄
收入
地理
语种
价格敏感度
技术赋能
客户成熟度
设备能力
产品的使用案例
角色
公司介绍
谁是相邻用户？
一旦你有了谁是成功者以及他们为什么成功的假设，你就可以假设可能的相邻用户段。这将涉及改变一个或多个你确定的向量。
我通常建议从对你的数据进行自下而上的分析开始。你不需要花几周的时间与用户交谈来了解谁是你的相邻用户。看看数据中这些状态的边缘发生了什么。这些数据将帮助你确定产品中人们掉线的地方。这是帮助你发展假设的起点，即为什么不同的细分用户会掉线。
在Instacart，当我们最初查看数据时，我们发现当前的成功用户需要花费非常长的时间来创建他们的第一个订单。当我们查看这个流程时，这成为一个可以理解的问题。对于一个从来没有下过订单的人来说，有几万种产品，这个人想快速找到一个特定的产品。我们的假设是，目前的用户是非常高意向的用户，他们愿意花一个小时去填满购物车，而不是开车去商店。这让我们开始关注产品在首次使用内的可发现性，以抓住意图较低的用户。
在Instagram，当我们第一次看数据时，我们开始看到大量的有机网络流量出现，但他们并没有转化为注册用户和健康用户。我们不知道为什么。但通过大量的数据探索，我们开始弄清楚这些用户从哪里来，为什么他们会通过网络流量来，以及其他原因，帮助我们定义相邻的用户。
当你从数据中对相邻用户是谁有了一个早期的假设，就用它来为你招募用户研究的对象提供参考。这些客户对话可以帮助你做两件事。一，验证并填补你对相邻用户是谁的假设；二，开始建立对相邻用户的同理心，了解他们为什么苦恼。
为什么他们是相邻用户？
仅仅知道相邻用户是谁是不够的，你还需要知道他们为什么苦恼。要做到这一点，你必须与相邻用户建立共鸣。这是最重要的部分。
建立与相邻用户的共情是很难的，因为从定义上来说，你的团队并不是生活在相邻用户的体验中。你的团队是产品的强力用户。他们对产品了如指掌。为了与相邻用户建立同理心，并对他们为什么会有困难提出假设，我推荐四种技术。
成为相邻的用户
观看相邻用户
与相邻的用户交谈
访问相邻用户
让我们分别谈谈这些。
成为相邻的用户
你需要强迫团队成为相邻的用户，在相邻用户所体验的条件和环境下体验产品。这通常被称为 “狗食”。这首先要确保团队不断体验新的用户流、空状态和产品状态，这些状态需要一定的使用量才会变得有价值。
最终发展到构建工具，能够模拟你相邻用户的体验。例如，在Instagram，随着我们的相邻用户越来越国际化，我们需要找到一种方法来体验产品在设备、网速、语言等多种变化中的体验。Facebook建立了一个名为 “空中交通控制 “的东西，它模拟了这些组合的元素，比如网络速度，这样团队就可以通过相邻用户的眼睛来体验产品。
在Instacart，我们必须找到方法，通过堪萨斯州奥弗兰这样的扩张市场的人的眼睛来体验产品。在那里，商店的选择、送货窗口和其他因素与旧金山团队的PM或工程师所体验的完全不同。
作为相邻用户，每天都生活在产品中，发现了产品中隐藏的联系和依赖性，这些联系和依赖性影响着相邻用户的体验，而这些影响本来是不会被注意到的。
观看《相邻用户
第二种技术是通过可用性测试来观察相邻用户使用你的产品。在可能的情况下，最好是由经过培训的研究人员来完成。观察相邻的用户尝试注册、激活，看看他们在哪些方面有困难，让他们谈谈为什么会遇到挑战，他们对体验的期望是什么。
在他们卡住之前不要帮助他们，这样你就可以观察人们创造了什么样的变通方法和黑客来获得他们想要的结果。这就是你如何开始发现解释异常数据的行为，或者不存在数据的行为。
与相邻的用户交谈
第三种技术是与相邻的用户交谈，了解他们为什么要使用你的产品，他们想解决什么工作，以及他们正在考虑或已经尝试过哪些替代品。调查是最快的部署，可以获得信号，知道你应该在哪里花费更多的时间和精力。但仅有调查是不够的。你需要与用户当面交谈才能深入了解。
在文章的开头，我谈到了Instagram的例子，我们开始看到访问流失率大幅增加（用户注销，然后无法成功登录回来）。这时出现了两个方向。我们可以让人们更难注销，或者更容易重新登录。但要确定哪条路是最好的，我们需要了解为什么人们注销的数量越来越多。
我们决定与许多有意注销的用户交谈。我们发现了两个问题。
人们注销有一个真正的使用案例。他们注销要么是因为他们有预付费手机计划，担心后台数据使用，要么是他们与家庭成员共享手机。
这些用户还普遍使用假的电子邮件地址。电子邮件地址更多的是西方的范式，国际上的互联网新人不会使用电子邮件，他们只会发短信。
当我们了解了这两点之后，很清楚正确的战略方向是努力让重新登录更容易与注销更难，我们能够针对这些用例提出一些创造性的解决方案。
访问相邻的用户
最后一个技巧是在相邻用户的环境中访问他们。看看你的相邻用户在他们的环境中是如何使用产品的，这可以扩展你对他们的工作流程、限制和需求的理解。B2B客户是否经常与同事分享屏幕，来使用一个你之前认为是个人工具的产品？用户在现实世界中是否存在你原本不会考虑的性能或可用性问题？用户往往会在自己的环境中采用他们真实的工作方法和习惯，这在实验室或其他制造环境中你是看不到的。
对相邻用户进行排序
最大的失败点之一是对相邻用户的排序不正确。你要选择正确的相邻用户去追寻，这样你才会随着时间的推移向更长远的价值发展。
如果你熟悉杰弗里-摩尔的《跨越鸿沟》，他提到了类似的东西，叫做保龄球馆策略。找到一个利基受众，如果你为他们解决了问题，就能帮助你找到下一个受众。
摩尔框架的中心是客户成熟度。创新者，早期采用者， 早期多数，后期多数，和落后。摩尔理论认为，通过解决下一组可能采用者的问题，你就能实现以下细分市场。邻接用户理论与此类似。通过启用你眼前的下一组相邻用户，你创造了启用未来细分市场的条件。你可以把核心用户结果的边界推到很多向量，客户成熟度只是其中之一。
如何思考排序问题
相邻用户的排序段有几个关键。
- 相邻用户应该只在一个或两个属性上有所不同
比方说，你有5个不同的向量可以展开。如果你相邻的用户定义在这5个向量上都不一样，甚至大部分都不一样，那么选择那个段就是一个错误的选择。这就像每次挥杆都想打出全垒打一样。很可能需要太多太大的变化才能启用那个段。
你需要坚信，你可以很快地建立一些东西来验证或废止相邻用户的定义。相邻用户并不是一次捕捉一个大的定义，而是在一个又一个微观定义上分层。
Elena：”一个细分市场，如果在多个属性上都不一样，通常需要启用一个新的价值道具，将他们带入产品中。这是一个非常大的波动。但这不是一个 “如果 “你应该去追他们的问题，而是一个 “何时 “的问题。如果你能先为相邻的用户增加一些较小的功能，这些功能只在一个属性上有差异，你就能保持动力和增长速度，同时为这些多属性用户努力实现新的价值道具。”
- 不是所有相邻用户都是机会
当你探索你的相邻用户时，你会发现很多可能的细分市场。但仅仅因为它们的存在，并不意味着你应该选择为它们服务。这里的关键是，这个细分市场仍然需要与产品的战略方向保持一致。
有时候你会有很多洞察力，认为相邻的用户是存在的，但你不确定服务他们是否有意义，是否与战略方向一致。在Instagram工作的时候就发生过这种情况。当我们解决访问流失（人们因为难以重新登录而流失）的时候，我们注意到feed帖子在增加。起初，我们不知道为什么，但我们最终发现人们有第二个和第三个账户，他们正在重新登录。其中一个账户是面向公众的，另一个账户是对朋友来说比较私密的。于是问题来了，我们是否应该更有意识地让创建和浏览多个账户变得更容易？这样做有意义吗？是否符合产品的战略方向？我们没有明确的答案，因此，在我们进一步验证第2个账号是我们战略方向内的新增机会之前，我们对那个相邻的用户进行了惩罚。
- 先解决内部问题
在选择你的相邻用户时，通常最好先解决 “内部 “问题。这些用户是已经在你的漏斗和产品中显示出来的用户与还没有出现的全新用户。那些已经显示出来的用户是显示出意向，但难以完成。为他们解决问题通常会产生更多的短期影响。
Elena *”对于B2B产品，我喜欢的排序方式是：
首先解决现有用户群中那些能带来更多货币化的产品
其次，解决现有用户群中那些以间接方式驱动额外价值的产品。比如，一个用户可能货币化程度不高，但却带动了大量的病毒贡献。
第三，解决全新的相邻用户。这些人没有出现在用户群中，但仍与现有用户群有共同的特质。”*。
优先级的一部分应该是你认为相邻用户群如果解决了，能带动的影响力。影响力部分是由如今细分市场的规模驱动的。但在考虑影响时，有一个错误是没有考虑到较长时间范围内的影响。很多时候，一个细分市场可能比较大，但没有增长，而另一个细分市场可能比较小，但增长轨迹要大得多。当考虑到这个轨迹时，第二个细分市场可能是更好的选择。
Fareed：”当我们在研究Slack的国际增长机会时，我们发现法国和印度的用户货币化程度都要差很多。很多团队可能会选择解决法国用户的问题，因为他们是收入较高的受众。
但法国的用户并没有增长，我们也没有明确的假设，为什么他们没有货币化。另一方面，印度的用户增长速度更快，并且有一个明确的假设，为什么他们不付费。如果从稍微长远的角度来看，为印度的用户解决问题显然是投资回报率更高的机会。”
不断发展的相邻用户环境
对你的相邻用户的格局和理解一直在变化。当我开始在Instagram工作时，相邻用户是美国35 - 45岁的女性，她们有一个Facebook账户，但没有看到Instagram的价值。当我离开Instagram的时候，Adjacent User是雅加达的女性，用的是老式的3G安卓手机和预付费移动计划。在这两点之间，我们大概解决了8种不同类型的Adjacent User。
你的Adjacent User会因为一些不同的原因而不断变化。
新的信息当你为一个相邻用户进行实验和求解时，你会不断获得新的信息。这可能发生在几个方面。
意料之外的结果—你做了一个实验，得到了一个你没有想到的结果。
新的仪器—新的数据仪器为你创造了在你以前没有可视性的领域发生的事情的可视性。
新的研究—通过用户研究验证假设的过程，你发现了你以前没有想到的新假设。
这些新的信息为你当前的相邻用户假设提供了更新的信息，并可能创造出全新的相邻用户群。
新用户的出现当你为一种类型的相邻用户解锁价值时，他们往往开始将一种新的相邻用户引入你的轨道。所有健康的产品都会通过口碑进行一定的获取。所以当你解决了一个相邻用户的时候，他们的口碑会带来他们的朋友，而这些朋友可能就是你的下一种相邻用户.在IG上解锁美国和欧洲的35-45yo女性，通过家庭带来WOM的增长。这是一个重要的年龄段，对于母亲来说，她们会创建私人的IG账户来分享家庭和孩子的照片。这影响了她们的朋友也这样做，激发了其他亲戚为了看这些照片而注册，而她们的伴侣最终也加入了。
新的价值道具当产品团队在产品中启用新的价值道具时，可以从根本上改变用户状态边缘的体验需求，让相邻的用户体验产品.在Instagram，当我们推出Stories时，就出现了这种情况。Stories并没有帮助激活新用户。实际上，这让它变得更加困难。新用户很难拥有可用的Stories内容，因为它在24小时后就消失了。用户需要关注更多的账户才能在任何一天获得足够的内容。门槛更高，它改变了我们如何创造激活和参与的体验。
我们知道相邻的用户是不断变化的，所以我们会根据实验和研究的经验，每个季度的规划周期重新评估我们对相邻用户的理解。此外，我们往往会在每年的各种事件中，比如无法解释的实验结果、媒体、调查或其他事情中，有一两次一次性的洞察。这种不断变化的景观凸显了一些不同事物的重要性。
花时间去理解为什么团队经常会从实验的正/负结果出发，而不去理解为什么实验会产生这样的结果。你必须花时间了解实验结果背后的 “为什么”。原因可以帮助你理解下一个相邻的用户。如果你不这样做，当你从一个相邻的细分市场转移到另一个细分市场时，你可能会错过非常重要的用户思维方式的转变。如果你不花时间去了解结果背后的原因，你就会错过建立同理心和解决相邻用户实际问题的机会。
不断研究注册、激活、参与和货币化的基本原理很多时候，团队把产品中的关键流程当成项目。但相邻用户强调了为什么你需要不断地在注册、激活、参与和货币化的基础上努力。这是一个不断发展的用户挑战，你需要不断重新评估。Fareed：”在Instacart的早期，表现最好的登陆页面是一个全白色的页面，上面写着 “Instacart，送货上门，输入邮编”。没有其他表现更好的了。当时的用户是非常高意向的、懂技术的、城市的千禧一代，他们知道Instacart是什么，是因为他们通过媒体从朋友那里听说的。随着时间的推移，Instacart的发展，你必须解释Instacart是什么，为什么重要，它是为谁服务的，我们有哪些商店。一年后在白页上做同样的实验，结果却大不相同，因为相邻的用户已经发生了变化。”
不断跨越相邻用户的认知门槛在本篇文章的开头，我们谈到了在相邻用户上下功夫，需要你跨越一个认知门槛，即通过他们的眼睛看产品体验。随着相邻用户格局的演变，你和团队需要一次次跨越这个门槛。你很容易被吸回现有用户群的重力。但你的工作是不断扩大谁是你产品的成功者的定义。
所有成功的产品最终都必须将重心从核心用户转移到相邻的用户身上，以保持增长率。在你的第一个受众中迅速成功，必然会导致该细分市场的饱和和增长率下降。这当然是一个令人羡慕的问题，但解决这个问题却是技术领域最复杂的挑战之一。最成功的公司是那些能够不断发展以服务更多相邻用户的公司。艺术是选择合适的相邻用户群体，下一步去追寻。如果你试图解决所有人的所有问题，你会淹没在太多的问题中，并浪费时间去获取那些今天没有机会成功的用户。
相邻用户理论要求以 “用户为中心 “的方式完全不同。静态的角色已经OUT了。结合产品采用行为的动态演进的角色才是努力的标准。每隔3-6个月，在超速发展的过程中，你必须围绕下一个相邻的用户重新定位，他们关心什么，你为他们解决什么问题。
当你成功的时候，你会看到你的目标相邻用户的队友留存率、参与度和货币化率都在提高。你会在越来越大的安装基础上保持增长速度。而且你会不断发现下一个相邻的用户，他们只需要多一点帮助就可以使用你的产品。
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