原文见：https://mp.weixin.qq.com/s/3C43vxrxbkMhNQAdojG0bg
作者：M 小姐
公众号：M小姐研习录
PLG 是依赖产品本身以用户为中心驱动的获客、转换、拓展的增长模型。
文章观点总结：
- PLG早期要有市场广度，但是商业化更重要。商业化目的不是收入增加，而是借助定价更深入理解自己的市场和客户群。Community是商业化的结果，而不是目标。
- 商业化过程中Pricing不是一蹴而就，要结合严格的数据分析，定期变动。定价不只是一个数字，要结合公司的战略、产品价值创造方式、功能的打包（packaging）逻辑来综合设计。
- PLG是自下而上，但是早期必须跟有行业影响力的KOL用户，和/或对产品要求最挑剔的企业共同打造顶尖产品。
- PLG不能仅仅依赖创始人的产品灵感，需要结构化思考。统一团队内部的产品定位认知，才能完成产品聚焦发展。
- 不是什么产品都适合PLG。PLG产品设计的核心是基于三层Aha Moment的激活（Activation）和一个数据驱动的组织体系。
Figma的PLG启示
- PLG不是免费为上，早期也要开始思考商业化
- PLG是自下而上，但早期也要标杆用户和销售
- PLG产品设计不能依赖灵感，需要结构化思考
PLG不是免费为上，早期就要开始思考商业化
商业化与定价的本质不是收入
1. 什么时候开始商业化（monetize）?
Guidelines of Bottom Up Pricing原文：https://a16z.com/2021/03/11/bottom-up-pricing-packaging-let-the-user-journey-be-your-guide/
很多时候（这一点其实在国内也是一样的），对于好的PLG产品，早期的商业化往往是被客户推动的。比如用户想要 服务支持, 更好的SLA等等。
这时候，你可以不用公布你的定价计划，页面上显示联系销售, 但是核心是，要有初步的打包（packaging）, 并且不断进行pricing的测试，通过一组组小的付费用户来测试你的定价对于获客（churn）, 使用（usage）, 转化（conversion）这些核心指标的影响。
2. 定价目的 qualification (not just monetization)
早期商业化的目的不是为了追求收入的数量。
理性的投资人也知道，在公司早期，市场验证和用户增长更重要。但是定价的本质是展示一个更真实的客户画像和产品反馈。
通过推出付费而获得的客户数据，才是商业化的最核心价值——而不是收入增长。
3. 定价要跟上手和扩展（Land and Expand）的产品匹配
绝大多数 PLG SaaS 公司，以低价为策略走量来抢占市场。
低价的同时核心的价值是降低采用门槛（adoption friction），不要将那些阻碍你获得用户的功能成为付费的功能。
在早期我们需要更快的增长，拿到更多的用户，更快迭代。
👇Atlassian 的 Distribution Flywheel：
当基准套餐获得的用户拿到之后，后面的扩展包可以获得更大的收益，这就是用=usage-based pricing的模式，这也让产品能够获得更高的美元净留存（Net Dollar Retention），也就是更高的估值溢价。
packaging设计框架参考：Leader, Filler, Killer
- Leader：带来最高价值的功能，让用户想要或者必须买的
- Filler：中价值的功能，用户认为“nice to have”
- Killer：加入了你的捆绑包，用户觉得不值得购买的
总结：
- 早期Community是结果，不是目的
- 商业化要趁早，有付费才能更精准识别出多元的用户画像
- Pricing是以一个要基于data动态变化的过程，打好收集数据的基础，就尽早做！
PLG 是自下而上，但早期依然需要标杆和 sales
找到标杆用户，与最挑剔的标杆用户打磨产品
Dylan说，虽然Figma很注重community user的数量，但是他一直清楚，要跟最tough的用户打交道，才能打磨出最好的产品。
所以，他抓住了两个群体：
设计领域的KOL以及，对设计要求最严格的公司。
对于KOL，核心是找到真正在用户社区中有影响力的influencer是谁。
- 找到大家共通的痛点。这样根据一两个标杆客户开发的产品就可以很快标准化。
- Figma把产品与客户共同成长做到极致。
很多时候，创业者要么就是上来都安排了满满的roadmap, 恨不得憋个大招；要么就是做了一个可以被一部分客户接受的产品，就疯狂走量。
其实，对于SaaS产品而言，把产品做厚的过程从来就不能停止，而且最理想的就是跟客户紧密合作。
产品做厚，功能和场景是一方面，素材也是极为有价值的积累。这种高质量沉淀，又反哺了社区。
就好像早年，陪伴AWS一起成长的，不是Fortune 500, 不是大型银行，而是Airbnb这样飞速发展的startup。
但是这些startup的技术实力和要求都不亚于大公司，陪伴未来的冠军，或许也是值得中国新一代SaaS公司认真考虑的路径。
PLG早期也需要（特殊的）Sales
首先，最早的sales, 其实最好不要传统sales背景。
你需要的是Renaissance Reps. 这个概念来自于Harvard Business Review 中的一个经典模型：Sales Learning Curve.
Renaissance Reps（复兴的代表？）, 就是说在你刚刚找到product-market-fit的时候，你需要的不是成熟的sales经验，而是聪明、学习能力强、对产品有理解的年轻人，跟你的产品、市场等团队，一起去做最早期的客户沟通和服务,打磨出最初的一套话术和pattern，为日后大规模打好基础。
有意思的是，通常几年咨询背景的年轻人，再加上一两年的sales经验，似乎被认为是最理想的人选。所以对应的薪酬模式，也需要提成不能占比太高。
因为，这个阶段的重点是探索,而不是规模。
第二点，在Growth/PLG + sales叠加的模式中，所需要的就不是传统的sales了。
这种PLG模式下的sales有两个特点：
一方面，咨询大于销售。
这就是为什么本文开始，我们要定义把PLG明确定义为，客户在主动接触到公司的sales之前，就可以自行使用并体验到产品的大部分价值。
在PLG增长模式已经证明了product-market-fit的情况下，所以sales介入时，必须有非常明确且强烈的市场信号驱动——最典型的，原本是公司内小团队使用，客户开始主动要求企业级服务，或者，来自单一客户的收入已经达到一定程度，需要进行关系维护。
这时候的sales,不是要告诉客户产品是什么，而是怎么用好，或者帮助企业内部的advocate梳理好各种采购流程、安全合规要求等等的复杂性，推进企业采购。
PLG产品设计不能只依赖灵感，需要结构化的思考
1.战略层面：如何思考产品的定位和核心价值
《蓝海战略》中 Four Action Framework 用来挖掘行业中的全新价值曲线。传统的竞争策略，一般是差异化和低成本的取舍，全新的价值曲线就是为了打破这个两难。
Figma用这个Framework 最大的价值，就是帮助团队统一了产品定位，也就解决了公司产品聚焦和取舍的问题。
- Eliminate: 哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？如果因素不再重要了，那么巨头这些领域的积累优势也没那么重要，你也不必再去投入资源compete.
- Reduce: 哪些元素的含量应被减少到产业标准以下？这就促使你作出决定，看看现有产品是不是在功能上设计过头，只是为了竞争而竞争（内卷！）。这些东西徒增成本却对用户没有价值。（自动化、工作流）
- Raise: 哪些元素应该被大大提高到产业标准以上？现有产品的一些功能，如果有质的提升（注意，不是简单的量变），可以创造新的客户价值，甚至形成新的行业标准和趋势？（表格体验优化）
- Create: 哪些产业内从未有过的元素需要创造？这就是要发现全新的价值点，来创造新的需求。（动态筛选关联）
2.标杆用户为核心的 Go-To-Market
最终社区和商业用户，其实都是被这些标杆客户带动起来的。清楚了这一点，如何处理这几类用户的PR，也一目了然了。
3.产品与组织：三层 Activation+数据驱动
PLG的产品要以self-service的activation为核心
也就是说，用户可以自行体会到产品的大部分价值。
可以说，PLG产品的核心就是Activation。也就是一开始说的，不需要sales介入、用户通过self-service，1-2分钟就迅速get到产品的价值。
- User level Aha: 比如，一个gitlab用户完成basic setup之后提交了第一行代码。他解决了一个问题，明白了产品feature的价值。但是这只是开始。
- Team-level Aha：通常通过协作的方式。比如一个两三个人的小team开始用免费版。
- Organization-level Aha：team 体会到了产品价值以后，需要pitch到别的部门或者决策层。这时候需要让他们很清楚地了解paid version ROI是什么。
没有很好地设计好这三个aha moment, 就意味着sales需要在用户还对于付费还没有ready的时候就要介入，这就违背了PLG的本意。
要能在几乎没有sales干预的情况下，客户自己就能感受到这几个Aha moment,产品也要符合一些特性。
这里简单总结两点：
- 跨部门属性很强的、没有一定数量的人使用就很难体会到价值的产品，就很难用PLG。比如HR SaaS，ERP。一两个人根本用不起来。
- 产品的使用者离业务比较远的，难度也比较大。换句话说，使用者在企业里话语权不高，finance, HR，等，可能都属于此列。此时，自下而上的advocate很难产生效果。
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