接下策略燙手山芋

# 接下策略燙手山芋 在今天這個複雜的世界裡，企業常常面臨傳統方法無法解決的 策略問題。這些棘手的問題雖然極難解決，但只要用對方法， 還是可以處理的。而且，身為制定策略的人，也愈來愈需面對這樣的問題； 棘手的是，他們還沒有準備好。 過去 15 年來，我一直在研究公司如何制定策略；這是高階主管最重要的任務。而我發現，許多企業現在已採取更複雜的流程，取代以往每年依總體經濟預測進行的由上而下規畫流程。他們參考大量的消費者資料、頻繁舉行規畫會議，並運用能力分析模型（competency modeling）、實質選擇權分析（real-options analysis）等工具，來發展策略。這種方式是一項進步，因為它強調消費者與企業能力，也讓企業能快速調整策略，然而，許多時候的結果仍令人失望。
企業似乎刻意忽略過程中遭遇到的一項難題，也就是：隨著經營環境日益複雜，他們根本無法發展出任何模式。因此，當今普遍使用的策略規畫流程，根本無法幫企業家解決他們遭遇的難題。有幾位執行長甚至承認，他們如今面對的問題，無法依靠蒐集更多資料、更詳細定義問題，或是將大議題切割成小議題來解決。他們的規畫技巧無法產生新的想法，而執行那些策略流程產生的解決方案，又充滿政治風險。我相信，主要的原因是許多策略議 題並非只是艱難或頑強，而是「棘手」（wicked）。
「棘手」並不是指困難程度。棘手問題的特別之處，在於傳統分析流程無法找出解決方案，這是根據加州大學柏克萊校區（University of California at Berkeley）兩位設計與城市規畫教授霍斯特．瑞特爾（Horst W.J. Rittel）、梅爾文．韋伯（Melvin M. Webber）刊在 1973 年《政策科學》（Policy Sciences）期刊一篇文章中提出的觀點。棘手問題有無數種面貌，難以描述，也無單一正確答案，我們將在下一段中詳細討論。環境惡化、恐怖主義、貧窮等，都是棘手問題的典型範例。這類問題完全不同於那些艱難卻普通的問題，那些問題只要採取標準做法，就能在有限的時間內解決。面對棘手問 題，傳統處理流程不但束手無策，一不小心還可能遭致意外結果，使情況更加惡化。
在公共政策、軟體開發、專案設計領域，彼得．戴格瑞斯（Peter DeGrace）、蕾思麗．休利特．斯塔爾（Leslie Hulet Stahl）、傑夫．康克林（Jeff Conklin）等專家，已找出方法來辨識棘手問題，並設法解決它們。戴格瑞斯和斯塔爾合著《棘手問題，正當解方：一本現代軟體工程典範目錄》（Wicked Problem, Righteous Solutions: A Catalogue of Modern Software Engineering Paradigms, 1990）；而康克林則撰寫《對話地圖：建立棘手問題的共識》（Dialogue Mapping：Building Shared Understanding of Wicked Problem, 2006）。政策制定者早已善用這個有力的概念，在策略方面卻甚少被提及。即使許多公司面臨相當難解的問題，但他們遲遲未認知到策略議題的棘手程度。
我在 1995 到 2005 年間完成三項研究計畫，在此可對棘手的策略問題提供一些想法。首先，我利用美國生產力與品質中心（APQC, American Productivity & Quality Center）、香港生產力促進局（Hong Kong Productivity Council）的標竿研究計 畫，分析 22 家採取創新策略規畫技巧的北美、歐 洲、亞洲企業，包括全球電力與自動化技術龍頭艾波比公司（ABB）、美國鋁業公司（Alcoa）、漢威聯合公司（Honeywell）、美國約翰迪爾農機公司（John Deere）、美商 PPG 工業公司（PPG Industries）、荷 蘭皇家殼牌集團（Royal Dutch Shell）、德國西門子公司（Siemens）、美國斯普林特電信公司（Sprint）、美國惠而浦公司（Whirlpoo）、全錄中國與美國分公司（Xerox）。接著，我深入研究其中七家企業的策略執行。再下一步，我和同事蓋拉伯．巴德瓦杰（Gaurab Bhardwaj）共同追蹤杜邦公司（DuPont）的製藥事業部，試圖了解在回報期較長、而收益又高度不確定的情況下，該如何制定策略。根據前述研究結果，我將探討既然解決不了，企業該如何處理這些棘手問題。最後，我將詳述美國PPG工業公司對抗棘手問題的規畫流程，並以此作為結論。
︱何謂棘手問題？
有多種定義棘手問題的方式，但就瑞特爾和韋伯的說法，棘手問題需要具備十項特性中的部分或全部（見邊欄：「棘手問題的十項特性」）。特別要說明的是，這些特性並非用來檢驗棘手問題的一組嚴格標準，而是提供一些觀察指標，協助你判斷問題是否棘手。

棘手問題總在組織面臨持續性轉變，或是前所未有的挑戰時才湧現。他們的出現，是有社會背景的：當利害關係人之間的歧異愈大，問題愈棘手。其實，正是因為棘手問題的社會複雜度與技術困難度，才會讓問題變得難以處理。並非所有問題都棘手；混亂、不一致、毫無進展，是棘手問題的可能症狀。
就我擔任顧問工作的經驗，發現當一個策略議題具備五項棘手問題的特性，高階主管就會認為自己遇到棘手問題了。以下我將列出幾項主要特性，並運用這些特性，來說明今天沃爾瑪（Walmart）遇到的成長難題，可能是相當棘手的。
問題涉及擁有不同價值觀與優先順序的利害關係人
當沃爾瑪試圖加快成長速度，許多利害關係人便神經緊繃地盯著：員工與工會；股東、投資人與債權人；供應商與合資伙伴；美國政府與其他沃爾瑪經營所在地的政府，還有消費者。不僅如此，許多沃爾瑪供應商所在國的非政府機構，也在密切觀察情況。所有利害關係人有各自的利益考量，也並不是所有人都與沃爾瑪的目標一致，而每個團體對公司的選擇與後果，也各自擁有不同程度的影響力。當山姆．沃爾頓（Sam Walton）在1962年於阿肯色州羅傑斯（Rogers, Arkansas）開立第一家店時，情況可不是這樣的。
問題的根本相當複雜且盤根錯節
沃爾瑪美國成長趨緩的部分原因，是市場飽和、消費者可支配所得有限，以及來自標靶百貨（Target）、好市多（Costco）的激烈競爭。另外，沃爾瑪也面臨許多挑戰，包括對進口商品的抵制、對員工薪資水準與福利制度的批評、對店內雇用非法外國人的指控，這一切都讓沃爾瑪變得不受歡迎，並強化都會區民眾反對開設沃爾瑪零售店的立場。雪上加霜的是，許多沃爾瑪原先的優勢，現在卻變為劣勢。比方說，沃爾瑪在某些產品類別的市占率已相當高，維持快速的同店銷售額成長因而變得相當困難；長期以來的低成本採購方式，使得公司必須面對店裡中國製造商品的健康與安全問題；它的供應鏈專長，在時尚產品與有機商品方面一籌莫展；而它的低價形象，也讓它無法販售較高價的產品。最嚴重的，是沃爾瑪在美國鄉村地區累積的深厚經驗，絲毫無助於它在海外市場的拓展。
問題難以掌握，並隨著每次嘗試解決而轉變
沃爾瑪有幾個選項，它可以藉由下列這些方法來擴大營收與獲利：增加現有商店的營收，或是提高價格；也可以擴張到美國都會區、開發中國家；也可以升級產品線以達多角化經營，或成立新的連鎖店品牌；也可以提高預測能力；或壓縮供應商的利潤。這些策略需具備不同的能力，而且有風險，有時甚至彼此矛盾。
讓我們暫且考慮兩個對沃爾瑪來說最不複雜的選項：沃爾瑪可以採取提高價格的方式來增加獲利，但直到目前為止，每日超低價一直是該公司對抗競爭者的手段。如果消費者抵制高價格，該公司的營收反而會下滑，獲利也隨之減少。要避免這樣的問題，沃爾瑪首先必須修正它的價值主張，引進高檔商品，並發展出高價位的品牌。這些挑戰都與立刻獲利無關。再不然，沃爾瑪也可選擇進入一個快速成長的新興市場，就像它當初選擇進入印度一樣。但印度市場也持續遭遇困難，因為當地法令並不允許外國公司經營多品牌零售店，沃爾瑪被迫發展出一套特殊的商業模式：作為當地零售商的現金交易自助批發商（cash-and-carry whole sale store）。除了不熟悉之外，這項策略還有一個根本性的問題。如果將來印度法令變更，允許沃爾瑪直接銷售給顧客，到時該公司將與零售商客戶直接競爭。
這些挑戰史無前例
我們前面提到的兩個策略，對沃爾瑪來說，都是全新的挑戰。舉例來說，沃爾瑪必須改變它的品牌形象，以支撐較高價位；這是它成立46年以來的頭一遭。沃爾瑪最近初次嘗試進入較高價位服裝，就可以視為一項實驗，但結果似乎並不成功。同樣地，沃爾瑪在印度採取的策略，也不同於它以往進入其他新興國家使用的併購策略。沃爾瑪在管理合夥關係方面是新手，卻必須與印度巴蒂集團（Bharti Enterprise）合作。該集團的主要業務是電信，它想運用沃爾瑪的專業建立一條供應鏈，將印度產品送上西方的餐桌！沃爾瑪必須與政府的官僚體系合作，才能建立經營所需的基礎架構，但根據以往經驗，與政府打交道不是該公司強項。
毫無頭緒如何尋找問題的正確答案
以沃爾瑪的情況而言，往高階市場發展可以增加獲利，但一家折扣連鎖超市，想與較高所得的消費者建立關係，絕不是件容易的事。況且，公司也不能忽略現有顧客，他們到沃爾瑪，就是為了買便 宜的產品。那麼，應該轉移多少重心到高毛利產品 與高所得顧客，才是適當的？該公司一開始實在無 從得知。同樣地，沃爾瑪的印度策略，也可能是進入其他快速成長新興市場的有效方式。然而，在該 公司與當地合作伙伴分享專業技術的同時，也正在 流失它的競爭優勢。因此，什麼是最適當的知識移轉水準，根本難以預估；沃爾瑪只有在分享自己最佳實務，並創造出敵人之後，才會發現。
對許多公司來說，成長都是艱難的問題，卻未 必棘手。而在沃爾瑪的例子裡，正如我們剛才看到 的，這項挑戰具備所有棘手的徵兆。
︱管理棘手問題的策略
想為棘手的策略問題找到解決方案，是不可能的，但企業至少可學會如何處理它。根據奧卡姆的 剃刀原則（Occam’s razor），最簡單的技巧通常最好（編按：奧卡姆為 14 世紀的邏輯學家，他主張當兩個理論的解釋力相當時，應選簡單的，而「剃」去不需要的部分）。
邀利害關係人參與、記錄所有意見，並做好溝通
企業不該用更系統化的方式來管理棘手的策略，反而該採取社會規畫的流程。他們應召集多次腦力激盪會議，以找出棘手問題的多重面向；舉行靜思會，以鼓勵高階主管與利害關係人分享彼此的觀點；利用焦點團體訪談法（focus group），進一步了解利害關係人的想法；邀請利害關係人，共同規畫未來可能的方案；組織問題研討會，以發展出可能的策略，並凝聚共識。主要目的是希望大家對 問題有共同的認知，並願意共同承諾，一起努力解決問題。當然，不是每個人都會對問題產生一致的看法，但利害關係人必須清楚了解彼此的立場，如此才有辦法討論對問題的不同解讀方式，並設法處理問題。
企業不該只是向利害關係人蒐集事實與意見，而是進一步邀請他們，共同找出處理問題的方法。取得各式觀點，將有助於企業發展全新的視野，也有助於強化集體智慧（collective intelligence），抵銷團體迷思（groupthink）與認知偏差（cognitive bias），讓團體能比個人更有效處理問題，就像美國非營利組織集體智慧機構（Co-Intelligence Institute）創辦人與共同執行長湯姆．阿特利（Tom Atlee）與紐約大學訪問學者霍華德．布魯（Howard Bloom）指出的一樣。納入更多利害關係人，將會讓規畫過程變得更為複雜，但也增加創意的可能性。說服不同意見的人，是一個重要的結果，公司不該只想著如何對抗，反而應該讓利害關係人進入董事會。
企業認為，股東與消費者是重要的利害關係人，其實，員工更是關鍵，他們潛藏的知識與付出，常能協助企業發展創新策略。以美林信用公司（Merrill Lynch Credit Corporation）為例，公司將大部分重心擺在半正式的社會流程上，經常舉行社交活動，並鼓勵員工彼此交流。所有員工都在公司餐廳用午餐，如此一來，員工便有機會經常與資深管理階層接觸，而公司的內部網路系統，則支援像部落格討論區這類的虛擬社群互動。
此外，定期記錄利害關係人的假設、想法、 考量，或許看來微不足道，卻非常重要，可幫助企業了解利害關係人的潛藏假設，並衡量過去採取的行動是否有效。文字紀錄也有助於高階主管溝通想法，尤其當規畫真正要付諸實行，顯得更加重要。
歸根結柢，所有的規畫流程，都是與各層級員工溝通，以及各事業單位之間溝通的工具，尤其是處理棘手問題的各項流程，更是如此，聰明的企業，會強調這樣的溝通。美國約翰迪爾農機公司的企業規畫人員便指出，高階經理人與部門之間的溝通品質，是策略規畫是否有效的最重要指標。美國惠而浦公司堅信，即使是「值夜班的警衛」，也必須熟悉公司的策略目標。因此，惠而浦的生產線會定期停工，讓經理人與第一線工作人員能有機會討論企業規畫的進展。而荷蘭皇家殼牌集團利用一套全球電子網路舉行研究會，並指定主席，讓數百位經理人與規畫人員能在網路上共同討論規畫議題。對美林信用公司來說，企業規畫人員認為，有效規畫的三大原則相當簡單：「第一、溝通；第二、溝通；第三、還是溝通。」
記錄各方意見的流程，是蒐集創新想法的好方式，而記錄內容則不必侷限於已達成的決策；有些企業甚至頗具創意地運用這樣的過程，來溝通問題的本質。「國際汽車工程師學會」（SAE International）是一個為汽車業、航太業、商用車訂定標準，並提供訓練的組織；它也在2002年時尋求新策略。它委託他人根據組織現狀撰寫個案，並邀集三十名以創意思考聞名的資深經理人，與該組織的高階管理階層共同討論那個個案。SAE將研討會中提出的想法記錄下來，並執行其中幾項建議。如果不是個案研究中掌握到該組織目前遭遇的困境，腦力激盪的結果也未必有生產力。
決定企業身分認同
當企業應付棘手問題時，往往需要試驗多種策略，這個時候，切莫忘了最初的目的。宗旨是策略的基礎，然而在快速變動的世界裡，企業也必須更頻繁地調整它們的「經營理念」（concept of business）、「經營範圍」（scope of activities）、「企業目的宣言」（statement of purpose）。企業身分認同是評估所有可能選項的試金石，而且往往比策略意圖（strategic intent）更持久。
組織身分認同跟個人一樣，需具備下列幾項：
■ 價值觀：何者對企業極為重要？
■ 能力：這家企業比別家做得好的是什麼？
■ 渴望：企業如何看待與衡量成功？
身分認同有助於提供高階主管方向，並將焦點擺在機會與威脅。舉例而言，康寶濃湯（Campbell Soup）在2007年8月，決定賣掉Godiva巧克力業務。該公司做出這個決定，並不是基於財務表現；Godiva是一個頂級巧克力品牌，而且是獲利的。麻煩的是，康寶的價值觀、能力與渴望，都集中在營養與簡單，而Godiva巧克力並不符合康寶的形象。「雖然頂級巧克力市場正在快速成長，而Godiva也非常具有發展前景，但高檔巧克力業務，與康寶提供簡單食品的重點不符，」康寶濃湯執行長道格拉斯．科南特（Douglas R. Conant）在宣布這項決定時如此解釋。2007年12月，公司同意以8.5億美元的代價，將Godiva出售給旗下擁有土耳其優客集團（Ulker Group）的優迪茲控股公司（Yildiz Holding）。康寶能如此快速，而且毫無痛苦地下決定，因為他們的判斷基礎，是本身的身分認同，而不是財務預測。
重點是行動
在依牛頓規則運行的世界裡，事事都有清楚的因果關係存在，因此，企業可輕易判斷出他們想追求的策略。而在一個充滿複雜與模糊可能性的棘手世界裡，企業家並不知道他們的策略是否恰當，以及可能的策略後果為何。因此，他們必須拋棄傳統上「先考慮所有可能的選項，再選擇其中一個」的做法，而是先試驗少數幾項可行的策略，即使他們並不確定執行策略後的可能影響。
高階主管一開始可以向政策制定者借鏡。根據耶魯大學（Yale University）教授查爾斯．林布隆（Charles Lindblom）在1959年提出的論點，官僚體系只會選擇幾項他們能採取的行動，而不會將無數選項攤在面前。如此一來，政策制定者才有辦法快速分析可能選項，並做出符合不同群體目標的決定。林布隆將這個稱為「漸進決策科學」（science of muddling through），他認為，隨著時間經過，政府可透過持續性的小幅度政策改變，而獲得進展。相同地，企業也可依據不同情境，找出可能有效的策略；我稱為「穩健行動」。接著，再採用柏拉圖分析法（Pareto analysis），選出少數幾項能產生最大效果的策略，並排出這些策略的優先順序。這正是美商PPG工業採行的方式（見表：「美商PPG工業回應棘手問題的分析架構」），稍後在文章中也會進一步說明。

然而，即使高階經理人願意採取若干穩健行動，最後卻變得猶豫不決，因為他們體認到，每項針對棘手問題採取的行動，終將改變問題本身，因而必須再度修正策略。因此，他們不斷分析問題，而不是處理問題。如果他們把嘗試採取某項策略當成起始點，會好得多；因為策略執行的結果，會讓他們更清楚自己面對的真正問題。因此，要對付棘手問題，聰明的企業會進行實驗、啟動創新的試驗計畫、測試初步成果，並從錯誤中學到教訓。像奇異（GE）與富士通（Fujitsu）等企業，都鼓勵冒險，並為思考周延後執行的行動喝采，即使最後並未成功。這些企業相信，意料之外及令人失望的結果，才會造就組織的學習。
採取「前饋意見」的方式
企業設計的規畫系統，多以「回饋意見」為基本概念；他們會比較實際結果與當初的規畫，再採取修正行動。雖然這是一個有效的學習方式，但在面對棘手問題時，無法提供太大的幫助。回饋意見有助於企業修正大致完善的策略，但棘手問題需要高階經理人找出全新的策略。回饋意見幫人們向過去學習，棘手問題卻是起因於非預期、不確定與不清晰的未來。回饋意見可幫人們像在電影「今天暫時停止」（Groundhog Day）那樣的情境中學習，影片中主角菲爾．康納斯（Phil Connors）每天都遇到相同的情境，因此他的反應隨著日復一日而漸趨完美。而棘手問題發生的背景，就像美國電視影集「時空怪客」（Quantum Leap）裡一樣，影集中的主角山姆．貝克（Sam Beckett），每一集都出現在一個不孰悉的時間與空間中，因此試圖了解他面對的挑戰，就是最先遭遇的問題。
企業若想發展一套「前饋意見」（feed-forward）的模式，來彌補現行的回饋意見運作方式，必須先學會展望未來。這是一種修改版的情境規畫，企業必須先描述他們希望在未來十年、二十年，甚至五十年看到的內外在環境條件，這樣可打開高階主管的心智，讓他們了解未來可能帶來的各種可能性屬於什麼範圍，以及它們的不可預測性。接著，企業必須追求能促成那些內外在環境條件的策略。比方說，在1980年代早期，美國鋁業公司已看到未來汽車製造商，將選擇用鋁來替代鋼材。1982 年，美國鋁業與奧迪汽車（Audi）合作促成這件事。到了 1990 年代中期，兩家公司已合力製造出突破性 的 ASF 車體（Audi Space Frame），將鋁合金運用到車身，具備高度承受重量的特點，後來更成為汽車業的標準做法。
棘手策略問題不會依時程表走。企業必須隨時觀察環境，搜尋微弱訊號，而不是定期分析產 業現狀。範例可參考喬治．戴（George S. Day）、保羅．許梅克（Paul J. H. Schoemaker）合寫的〈掃描周邊 〉（“Scanning the Periphery,”HBR , November 2005）。現在要界定企業應觀察的疆界日益困難， 某一產業或市場區隔的改變，往往會影響到其他產業或區隔的公司。舉例而言，當初誰會料到電腦業與網路世界帶來的改變，會對音樂界產生如此巨大的影響？企業不僅要注意遍布全球的供應商、競爭者、潛在進入者和顧客，還得隨時偵測法令與技術的變化。
想打造出有效應付棘手問題的方式，高階主管必須探究策略背後的假設。方法之一，是採取「發現導向的規畫」（discovery-driven planning），也就是高階主管先列出他們預期將影響營收的各項假設，再一一驗證這些假設（見麗塔．岡瑟．麥奎斯 〔Rita Gunther McGrath〕與伊恩．麥克米蘭〔Ian C. MacMillan〕合寫的〈應變式規畫〉〔“Discovery-Driven Planning,”HBR , July–August 1995〕）。 透過分享假設的過程，高階經理人可使整個組織的決策制定過程更趨一致。
︱個案討論：PPG 工業如何對抗弱點
PPG 工業的策略規畫流程，能有效回應棘手策略問題。該公司是一家成立在一個世紀前的平板玻璃製造商，也生產化學品與塗料。PPG 這家全球化企業，在 25 個國家擁有 125 個生產基地與合作伙伴。雖然它經營的是成熟產業，但自 1899 年起每年支付股息，從1972 年起，甚至每年提高股息。
而在 1980 年代末期，PPG 首度注意到策略上的棘手情況。兩次的失誤，讓公司學到多角化 是危機四伏的，無論是進入其他產業或國家的多角化都是如此。PPG 意識到公司成長趨緩後，分別在 1986 年從漢威聯合公司與利頓工業（Litton Industries）、1987 年從阿利根尼國際（Allegheny International）購買醫療電子部門，以求提高獲利。 但生物醫療產業的波動性，以及這些事業單位注重 客製化的特性，與PPG 原先的低成本、標準化生 產的競爭優勢不符，七年後，PPG 不得不處分該部 門。該公司面臨的另一棘手挑戰是中國。PPG 早在 1987 年就進入中國市場，剛開始只做玻璃，卻持續虧損到 1990 年代中期。後來公司才明白，若想在中國市場獲利，必須將重心移轉到塗料業務。
這些經驗，對公司的策略規畫方式造成三方面的影響。首先，在1980年代中期，公司在一份稱為「藍圖」（Blueprint）的文件中，重述它的使命與身分認同。公司宣稱它重視利害關係人期待的穩定成長，相信公司有能力達成高水準的經營效率，並運用科技以達到創新，而且立志要讓旗下所有事業都成為獲利的全球化企業。從那時起，PPG的身分認同大致維持不變。2006年的修正，依然提到相同的核心價值觀，並陳述相同的抱負，只對PPG的目標做了部分修正。公司也尋找出更多的能力。雖然PPG的事業組合已改變，塗料業務已於20世紀超越玻璃業務，身分認同卻依然維持。
第二，PPG的計畫已變成動態文件。計畫會隨時改變，可能是根據高階主管與研發主管的技術評估結果，或是總公司層級的事業組合檢視，還是為鼓勵新創意，由高階主管與員工共同參與的腦力激盪會議，也可能是三個事業單位觀察市場、技術與法令規章的結果。PPG的高階主管說，規畫是一個連續的過程，需要公司不斷地辨認問題並找出對策。公司常提出可能的情境，並設法創造出它期待的未來。表「PPG的可能未來」中，列出公司2004年提出的未來情境，前提假設中涉及兩個關鍵變數：影響公司生產活動的能源成本，以及透過差異化，有多大的機會可在全球各地競爭。PPG的高階主管研究過這些情境後，擬出三種適用於所有情境的行動方案：
■透過成本效益（運用精實製造技術與改善的物流系統）、品質（透過六標準差），來追求營運卓越。
■ 透過技術創新、滿足顧客需求的新服務，以提高差異化。
■ 創造現金以支援策略執行、管理事業組合，並支付股息。
接下來，PPG透過柏拉圖分析，找出20％的策略選項，卻會產生80％的策略效果。高階主管認為，關鍵行動是發展一套技術，以降低公司製造設備達到效率的基本經濟規模。降低規模，會讓PPG較有能力反應許多問題：
■公司可進入一些需求不足以支撐目前最小經濟規模的國家或區域。
■ 工廠設立地點可更靠近消費者，降低倉儲與存貨水準，並縮短運送時間。
■ 每一生產地點將使用較少能源，並可分散能源消耗。
■ 公司的投資金額可降低。
■ 降低規模後，便有餘力投資於更新、更有效率、更可靠的技術。
無庸置疑地，PPG大量投資於發展此項技術。
PPG面對策略相關議題的做法是全面性的，運用多種技巧強化其中的每一環節，因而能擊退面對的棘手挑戰。或許部分是因為採用這種做法，即使處於高度競爭市場，公司2007年的營收是112億美元，比2006年增加13％；而2007年的淨利是8.34億美元，也比2006年的7.11億美元高。
︱接受並處理
在遇到令人沮喪的問題時，如果企業能認知到問題的棘手性，事情會好辦得多。從拒絕到接受是相當重要的，否則企業將持續採取傳統流程，卻無法有效處理策略問題。而且，當經理人重新檢視他們面臨的問題時，不該訝異有這麼多棘手問題。「簡單的問題早已解決了。設計一套系統很困難，因為大家連問題為何都沒有共識，更別提如何解決了，」精實軟體開發大師瑪莉．帕彭迪克（Mary Poppendieck）在2002年的文字，對今天的企業依然適用。
（吳佩玲譯自“Strategy as a Wicked Problem,”HBR, May 2008）