复盘的常见问题
1. 复盘变成了甩锅和背锅
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事情一旦没做好，大部分人都不愿意承认自己的失误，只想在别人身上找原因。之所以会出现这种情况，原因在于很多人错误地理解了复盘的目的，认为复盘是对过去的追责和惩罚，所以就会有意逃避，逃避不了，就只好把责任甩给别人。 其实恰恰相反，复盘的目的应该是对未来的优化。所以，复盘虽然也包括对过去事实的总结，但更重要的是对原因的分析和对认知的修正。
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2. 不知道怎么得到有价值的复盘结论
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面对大量的资料，很多人找不到分析的切入点，更不用说制定针对性的改进计划了。 这是因为，准确地分析原因和修正认知，需要比较强的洞察力。你要从盘根错节的信息中 抽丝剥茧，定位到问题的本质。
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3. 复盘结论得不到别人支持
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很多人都遇到过这样的情况，复盘的意见得不到领导的资源支持，其他部门的同事也不愿 意帮忙出力。
这是因为，让自己的想法得到别人的支持，需要比较强的说服力。你要充分利用手头的资 源作为筹码，并且站在对方角度思考问题。
我的朋友一开始提出要内部创业的时候，他的领导也很犹豫。那么他是怎么做的呢？
- 提出用自己未来 1 年的工资作为项目预算，而公司只需要多提供 2 个 Head Count 名 额和工位，让领导看到自己的决心和信心。
- 提出用自己未来 1 年的工资作为项目预算，而公司只需要多提供 2 个 Head Count 名 额和工位，让领导看到自己的决心和信心
- 算了一笔账，公司还没有做 B2C 的团队，就算最后营收没有达到目标，至少打造了一支 专业团队，让领导看到兜底的收益。
业务开始爆发式增长之后，马上跟领导争取更多的资源和政策倾斜，结果其他部门都争 先恐后地来主动寻求合作。
:::复盘常见的模型
PDCA（Plan-Do-Check-Act）
第一个模型是 PDCA 模型，它是美国质量管理专家休哈特（Walter A. Shewhart）提出 的，后来因为另一位美国质量管理专家戴明（William Edwards Deming）的宣传推广而 得到普及，所以又叫戴明环。
PDCA 这 4 个字母分别代表 4 个环节：Plan（计划）：制定目标和计划。
- Do（执行）：展开任务、组织实施。
- Check（检查）：检查过程中的关键节点和最终结果。
Act（处理）：处理检查结果，肯定成功的经验，纳入标准流程；总结失败的教训，引
起重视；对于没有解决的问题，提交到下一次 PDCA 循环中去解决。整个模型的运行过程如下图所示：
其中最核心的部分是 Check 检查环节和 Act 处理环节，这两个环节要审视工作完成情况， 总结经验教训。
PDCA 的优化体现在对具体做事标准的修订，比如技术标准、管理制度和财务规范等，常见易错点可以整理成 Checklist，行之有效的方法可以固化到流程中。PDCA 每循环一次， 做事的标准就验证或优化了一次。
这也跟它的历史起源有关，因为最早它是用来做质量管理的，就是要狠抓品控，“死 磕”标准，精益求精。
使用 PDCA 的典型代表就是诺基亚（Nokia）公司了。从 20 世纪 90 年代到 21 世纪的前 10 年，诺基亚可以说引领了手机行业的发展，在行业内是无敌的存在。
你可能没有用过诺基亚的手机，但你一定听过“诺基亚手机可以砸核桃”的段子，江湖上 甚至流传着“诺基亚手机挡子弹”的传说。这些质量品控方面的口碑，就有 PDCA 的功 劳。
直到 3G 时代初期，诺基亚仍然是手机行业的老大，当时在通信质量、制作成本和可靠性 等方面都比初代 iPhone 做得更好。
那么问题来了，既然 PDCA 这么管用，为什么诺基亚会在后面的竞争中一败涂地呢？
这就要说到 PDCA 模型的局限性了。刚才我们提到，PDCA 的优化体现在修订具体做事的 标准，这也意味着它缺乏对业务战略的调整机制。
换句话说，PDCA 只会教你实现目标，不会教你调整目标；只会告诉你怎么把事情做好， 不会告诉你是不是该做别的事情了。
诺基亚的确能把手机做好，但是苹果公司的 iPhone 却重新定义了手机。
所以 PDCA 模型比较适合工业化时代。工业化时代的特点是，市场需求和竞争对手基本上 都是确定的，比的是质量、成本和效率等传统核心价值。
但是当今社会已经逐渐步入后工业化时代，又叫 VUCA 时代，因为它的特点包括易变性 （Volatility），不确定性（Uncertainty），复杂性（Complexity）和模糊性 （Ambiguity）。
一个具体表现就是，市场需求要靠自己去发掘和创造，我们甚至连自己的竞争对手是谁都 不知道。
质量、成本和效率，这些当然还是很重要，但是这方面的能力早已经不是决胜能力，而只是必备的基础能力。在这个时代，洞察和满足用户需求的能力，或者说面向用户创造价值 的能力，才是企业的核心竞争力。
相应地，一个优秀的复盘模型就要能够分析需求、调整目标，今年行，明年行，而且五年 十年以后还能行。PDF（Preview-Do-FuPan）
第二个模型是 PDF 模型，它是由联想集团创始人柳传志引入做事过程中的，所以也叫柳传
志环。
PDF 这 3 个字母分别代表 3 次行动：Preview（沙盘推演）：在做事之前把所有的可能性推演一遍，找出最佳方案。
- Do（执行）：具体的方案落地执行。
- FuPan（复盘）：事后对做过的事情进行复盘。
很多人第一次看到 PDF 模型的时候，会觉得它跟 PDCA 模型很像：Preview 就是 Plan， Do 和 Do 完全一样，FuPan 就相当于 Check 和 Act。
其实这是不对的，两个模型完全不是一回事。PDCA 是把一件事情分成 4 个环节来做；而 PDF 是把一件事情重复做 3 次，其中第 1 次的沙盘推演和第 3 次的复盘是虚拟地做，只有 第 2 次执行是实际地做。
我们重点关注的是 PDF 模型的复盘部分，它可以分为 4 个环节，运行过程如下图所示： 
- 目标：当初设定的目标是什么，设定目标的原因是什么。
- 结果：对照目标评估现在的工作成果，是完成了，没有完成，还是部分完成。
- 分析：通过不停地追问，找到成功或失败的根本原因。
- 总结：继续深挖成功的经验或失败的教训。
其中最核心的部分是分析原因和总结规律，并且在实际应用中，规律还要经过其他案例验 证从而避免偶然性的因素，这是一个非常了不起的发现。
PDF 的优化体现在对业务战略的调整，比如销售模式、盈利模式和目标客群等，可以根据 行业趋势、竞品策略和用户需求等因素来灵活调整，适应变化。
2002 年，戴尔在中国的 PC 市场异军突起，联想的市场份额急剧下降。
于是联想集团内部组织了复盘。因为联想采用的是分级代理分销模式，而戴尔采用的是直 销模式，拥有低库存、去中间商和按需定制等优势，所以一开始的时候，很多人都认为份 额下降的原因是“直销模式比分销模式好”，结论是要变更销售模式。
但是核心高层经过周密的推演得到一条关键的战略洞察：与戴尔的竞争，本质上是组织效 率和客户价值感受的竞争。所以后来的结论是：
第一，针对内部沟通成本太高、决策流程固化和反应慢的问题，将结构扁平化，把全国 7 个大区重组为 18 个分区，决策权进一步下放，从而更高效地响应市场。
第二，针对戴尔的直销优势，把销售模式调整为直销与分销结合，针对个人客户采用直销 模式，针对大客户和企业客户，采用增值服务更好的的分销模式。
最终，联想在一年之内夺回了丢失的市场份额。直到 2020 年，联想在全球和中国的 PC 市 场份额都名列前茅，稳居行业前两名。
那么问题又来了，既然 PDF 模型这么管用，为什么联想的手机业务却做不起来呢？
要知道，中国国产手机市场也曾有过“中华酷联”（中兴、华为、联想和酷派）的时代， 现在却变成了华为、OPPO、VIVO 和小米的天下。
这说明，PDF 模型也有它的局限性。虽然 PDF 提出了一个很好的思路，但是因为缺乏颗粒 度更细的流程和标准，所以它严重依赖复盘者的个人能力，可复制性不强。
也就是说，这个人成功了，换一个人不一定成功；甚至这个人这次成功了，下一次也不一 定成功。
事实上，PDF 模型要想用出效果，复盘者不但要有摸爬滚打多年的行业经验和跨部门跨领 域的大局观，因为这样才能洞察到业务问题的关键；也要得到老板充分的支持和信任，因为这样才有魄力去否定大部分人的错误认知，才有底气去坚持自己的看法。
但是这样的人和这样的机会注定是非常稀缺的，而且在 VUCA 时代会更加稀缺。
因为 VUCA 时代特点的另一个具体表现就是，市场碎片化和用户碎片化。
自上而下的业务规划和指令传达当然还是很重要，但光靠这一点已经很难完全满足用户的 需求。在这个时代，让更多的员工能直接参与到洞察和满足用户需求的过程中来，同样是 企业的核心竞争力。
于是现在企业趋向于结构扁平化和服务多元化。层级变少了，高管变少了，束缚也变少 了；但是虚拟团队或行动小组变多了，独立负责一小块业务的人变多了，基层的能量得到 更大限度的发挥。
相应地，一个优秀的复盘模型，要能够让更多的普通人用出效果、互相赋能，我用我行， 你用你也行，不但自己行，还带动团队和公司一起行。
CLAP 模型
分析到这里，我想起了达尔文的一句关于进化的名言：“能够生存下来的物种，并不是那 些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些能对变化做出快速反应的。”
其实，复盘的本质就是进化，复盘能力就是适应环境变化的能力。在 VUCA 时代，环境的 变化更快、更复杂、更模糊、更加充满不确定性，所以企业更加需要复盘，也需要更多的 人来参与复盘。这也对复盘模型提出了很高的要求。
基于开篇词对复盘目的的解读和这一讲对复盘模型的分析，我构建了一个 CLAP 模型。 CLAP 这 4 个字母，分别组成一次循环的 4 个环节，如下图所示： 
- 对比（Comparision）： 陈述结果，和最初设定的目标进行对比，也就是对事实的总 结。
- 逻辑（Logic）：梳理逻辑，解释结果和目标之间的差距，也就是对原因的分析。
- 认知（Acknowledge）：提出假设，更新对业务和用户的理解，也就是对认知的修
正。 - 规划（Project）：制定改进规划，在实践中验证，也就是对未来的优化。得到的结果，
又可以作为下一次循环的依据。
CLAP 模型不但能优化做事细节，也能优化业务战略，从而弥补了 PDCA 模型的局限性。
当然，如果光是这样，CLAP 模型看上去似乎和 PDF 模型的复盘部分并没有本质区别。
不过别着急，我在 CLAP 的基础上，还补充了 OPTM 框架。OPTM 这 4 个字母，分别代 表复盘的 3 个层级，如下图所示： 
- 组织（Organization）层：一支专业的复盘团队，负责组织复盘行动，建设和维护流 程、方法和工具，以及分享复盘结论等工作，这是人的层级。
- 流程（Process）层：一套标准的复盘流程，包括会前准备、召开复盘会议和会后执行 三个阶段，具体展开就是 CLAP 模型，这是事的层级。
- 工具 & 方法（Tools & Methods）层：一系列实用的复盘工具和方法，拿来就能用， 保证每个步骤都能顺利落地，这是物的层级。
CLAP 模型有了 OPTM 的框架加持，实际应用时的颗粒度就更细了，可复制性大大提高， 非核心高层的普通人也可以用出效果，互相赋能，从而弥补了 PDF 模型的局限性。
实际上，OPTM 是英文单词 Optimize 的缩写，意思是优化，正好是复盘的目的。
CLAP 在英文中有掌声的意思，它也是你在完成一次高质量的复盘之后会收获的东西。
小结
这一讲我们探讨了一个问题，一个优秀的复盘模型是什么样的？我先为你分析了两个常见 的模型，然后向你介绍了我自己提出的 OPTM 框架下的 CLAP 模型。现在，我们回顾一下 重点内容。
- PDCA 模型包括 4 个环节，计划、执行、检查和处理，它的优化主要体现在修订具体做 事标准，但是局限性在于缺乏对业务战略的调整机制。
- PDF 模型的复盘部分包括 4 个环节，回顾目标、评估结果、分析原因和总结规律，它的 优化主要体现在调整业务战略，但是局限性在于严重依赖复盘者的个人能力、可复制性 不强。
CLAP 模型包括 4 个环节，对比、逻辑、认知和规划，它既能优化做事细节，也优化业 务战略；而且在 OPTM 框架下，从组织、流程、工具 & 方法这三个层级细化了实际应 用时的颗粒度，提高了可复制性。
思考题
这就是今天的全部内容，最后留一道思考题给你吧。你或者你所在的团队之前是怎么做复 盘的呢？学完这一讲，你觉得以前的复盘方式有什么优缺点？
OPTM框架
组织（Organization）
在 OPTM 框架中，第一个介绍的层级是组织。
复盘需要有专业的团队负责，这个团队一般是一个虚拟组织，也就是说，团队成员只是专门做复盘，而不是专职做复盘，他们在公司内部有自己的本职工作。这种形式有点类似于 人民代表大会，人大代表们平时在各行各业工作，需要开会的时候再聚集起来。
这个虚拟组织没有统一的叫法，正式一点可以叫“复盘组委会”，随意一点也可以叫“复 盘小组”。在某些公司内部可能会有“战略委员会”或“执行委员会”来组织复盘，不过 复盘只是它们的临时工作。
为了方便交流，在这门课程里，我就把负责复盘的这类虚拟组织统一称为“复盘团队”。
复盘团队的职责是对重大事件或阶段性任务组织复盘，从而提升认知水平，在业务发展和 内部管理等方面帮助公司和员工成长；具体工作包括推动复盘按部就班地进行，以及完善 和优化复盘的流程、工具和方法等。流程（Process）
第二个介绍的层级是流程。
复盘整体的流程分为三个阶段，如下图所示：
第一个阶段是会前准备阶段，也就是对复盘会议的方方面面做细致的筹备安排，包括主 题、场地、人员、物料、流程和规则等。其中最主要的工作是三件事，筹建团队，分配任 务和整理资料。
这个阶段是 CLAP 模型的信息输入部分。
第二个阶段是复盘会议阶段，也就是召开会议，会议议程包括陈述结果、对比目标，梳理 逻辑、分析原因，提出假设、修正认知等，目的是得出复盘结论，从而指导未来的工作。
这个阶段是 CLAP 模型的 CLA 环节，也是整个复盘的重头戏。
第三个阶段是会后执行阶段，也就是让复盘会议落实为真正的成果，包括会议记录同步、 资料归档、制定规划、评估效果和实践验证等。其中最主要的工作是两件事，制定规划和评估效果。
这个阶段包括 CLAP 模型的 P 环节，也包括模型的信息输出部分。工具和方法（Tools&Methods）
第三个介绍的层级是工具和方法。
你可能会问：“工具和方法的区别是什么呢？”
在这门课程中，工具是指以具体形式呈现的技巧，比如表格和思维导图等；而方法是指以 抽象形式呈现的技巧，比如原则和思路等。
比如在筹建复盘团队的时候，岗位画像设计表属于工具，而选人原则就属于方法。
这些工具和方法都是拿来就能用的，其中工具你可以直接复制，根据实际工作需求稍微修 改一下就行了，而方法则可能需要在思考和实践的过程中慢慢加深理解。
我把这门课程涉及的主要工具和方法总结到了下面这个表格里，供你参考。
案例：CLAP 模型
我曾经帮助过一个烘焙公司做复盘。这家公司当时正处在快速增长期，每年都会开设新的 门店，需要大量的资金。于是他们每到节假日，尤其是双十一、圣诞、元旦和春节前，都 会有各种各样的充值回馈活动，也就是“充 xx 送 xx”。
可是公司在营业额逐年增长的同时，利润率却在逐年下降。公司管理层觉得，问题可能出 在会员充值的折扣上，但是他们又担心，如果不给折扣，就难以回笼现金，而没有现金就 不能开新店了。
眼看着又快到年底了，他们希望高效地做一个复盘，能够设计出“在不伤害现金流的前提 下提高利润率”的方案。其中重点关注的就是会员充值这一块的业务，他们想知道是否要 调整，要怎么调整。阶段一：会前准备
筹建团队和分配任务
因为这家烘焙公司并没有专门的战略委员会作为班底，所以需要临时组建一个复盘团队。 我们采用了非常精简的配置，公司总经理担任主持人，主导整个复盘流程；我担任引导师，负责提问和逻辑引导；财务代表、营销代表和一线区域主管担任陈述人，负责整理和 介绍各项资料。
资料准备
于是，财务代表提取了单品的物料成本、售价和销售数量，以及包括人工、场租和折旧在 内的固定成本；营销代表打包提供了公司过去两年的所有营销策略；一线区域主管画出了 常规业务的流程图。
因为这些数据和资料都是现成的，所以会前准备工作只用了不到半小时。阶段二：复盘会议
对比目标
这家公司的盈利公式非常简单：
销售收入 - 成本 = 利润
利润率 = 利润 / 销售收入
通过比对数据，我们发现，利润率跟去年相比下降了 15%。
虽然利润率下降了，但其实销售收入和利润都是增加的，这就说明成本也在增加，而且增 幅更大。我们初步判断，原因很可能出在成本控制上。梳理逻辑
接着，我们用关键事件法把公司的整个价值创造过程分解为生产价值链：
通过对整个价值链的分析，我们发现前 5 个环节的成本比例并没有显著增加，所以问题可 以定位在销售环节。
然后，我们用情境还原法对销售环节的成本做了全面拆解，如下图所示：
调用财务数据计算每一个部分的比例之后，我们发现，参加“买 2000 送 500”这一项充 值优惠活动的人数比例不大，但是送出的优惠总金额非常大。
财务快速推算了一下，如果去掉这一项，利润率会大大提升。修正认知
于是我提出了一条洞察：对烘焙公司而言，总用户数比一次性充值金额更重要，因为产品 品质足够好，所以并不担心用户复购问题。
基于这条洞察，我们做出了一个假设：选择“2000 送 500”的都是忠实客户，就算门店 2C 业务把这个活动直接砍掉，他们还是会选“买 1000 送 150”的活动，所以总的充值人 数不会减少很多。这些活动用过往的数据模型计算，对总销售额的影响并不大。
现在因为要顾及现金回笼，开设更多门店，服务更多客户，我们基本上确定了一个决策方 向：对“买 2000 送 500”采取一些动作，从而降低销售成本，提升利润率。
就这样，针对“在不伤害现金流回报的前提下提高利润率”这个目标，我们通过 CLAP 模 型摸索出了一条有可能成功的路，整个复盘会议只用了 2 个小时。阶段三：会后执行
制定规划
基于复盘会议形成的决策方向，我们制定了以下措施：
对于原有的 2000 元充值卡客户，规则不变。
- 新的充值营销策略中，去掉“充 2000 元送 500”这一项。
- 强化“充 1000 送 150”，一次买两张，送 200 元等值新品（推新）。
评估效果
最后，我们通过效率、氛围、信心等角度评估了这次复盘的效果。
效率：会议流程开放且高效，达成了有效结论，没有超时。
氛围：所有人的参与度都非常高，对过程和结果持正面积极态度，这和整个过程不是追 责，而是群策群力关注如何围绕“不影响现金收入，但是降低销售成本”来规划。
信心：经过调研，团队整体对未来的目标达成非常有信心（信心指数四档：没信心 / 不 好说 / 有信心 / 非常有信心）。
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