工作中你有没有遇到这种问题，经过深思熟虑产出的设计方案，在评审时遭到质疑：「为什么要这么设计？」、「这个地方直接参考某某产品就好了」、「时间有限这个实现不了」等等。的确，由于参与方立场不同，在设计评审时难免出现分歧。作为设计师，如何在有限的时间内通过设计提案让产研侧、领导/甲方达成共识，是设计师日常工作的一部分。这篇文章将通过总结过往成功的经验、失败的教训沉淀具体方法，保障设计提案流畅性和有效性，减少返工概率，助力项目顺利推进。
1 Why 选题背景
当前我们正处于VUCA时代，社会具有四个典型特征：Volatility易变性、Uncertainty不确定性、Complexity复杂性和Ambiguity模糊性。V=Volatility（易变性）既是变化的本质和动力，也是由变化驱使和催化产生的。
U=Uncertainty（不确定性）缺少预见性，缺乏对意外的预期和对事情的理解。
C=Complexity（复杂性）机构和企业被各种力量、各种因素、各种事情所困扰。
__A=Ambiguity（模糊性）现实的模糊是误解的根源，因为各种条件和因果关系混杂在一起。
在做产品设计时出现类似的特征，比如下面这些场景
- 易变性：设计过程中业务或产品临时调整需求；
- 不确定性：提案时因需求优先级提速，被项目组询问是否有备选方案；
- 复杂性：项目组各角色思考问题的角度、考核指标不同，利益相互牵制；
- 模糊性：需求范围模糊不清，设计探索空间不明确；
2 What 设计方案
俗话说打铁还须自身硬，设计的质量是顺利提案的前置条件，对需求的精准把控是根基，对方案的严谨推导是枝干，逻辑清晰的表达并获得大家认同是开花，最终产品能保质保量的上线且用户满意是结果。因此，本章优先从设计师可把控的设计方案入手，讲述设计阶段容易忽略的部分，若只对设计提案有兴趣可直接转到下一章节。2.1 需求沟通
在与产品经理沟通需求时，除了了解需求概况和细节外，需要重点关注需求范围和上线节奏。首先，有时产品描绘的需求比较宽泛，设计师可引导询问清楚本次是对功能的精细打磨，还是跑通基础流程的最小可行方案，这就像绘画中的素描还是速写，题目没聊清楚后面就容易跑题。其次是项目的节奏，询问研发介入时间和预计上线时间，通过这两个因素预估实现方式，可以和产品同步初步想法，提示若有更好的思路会在交互评审时作展示，这样做可以控制好对方的预期，减少模糊性。2.2 需求分析
聊完需求后要做进一步的分析，只是此时信息输入主要来自业务和产品，为避免设计方案偏向业务，需要结合竞品、业务数据、用户行为数据，独立分析判断。受工作年限和习惯影响，有些设计师凭长期的经验叠加后形成判断力，能够快速洞察需求本质找准设计方向，而有些设计师会借用科学的方法做需求分析和设计推导。当遇到模糊的需求时，推荐使用Y型需求分析法和同理心地图，有助于设计师切换成用户视角去洞察需求本质共情用户所处场景，理清思路找准设计方向。
2.3 方案推导
找准方向制定设计策略后，就能进入设计出图阶段，优秀的设计师会养成主动思考的习惯，能够切换不同角度输出多个方案，除了常规能支持实现功能的方案外，也会探索出有创新价值的方案，这个根据给设计预留的时间做平衡调整。基础方案和创新方案从项目角度上各有优劣，可在设计提案时，通过差异分析与参会者共同讨论做最终的决策。2.4 质量检验
在输出设计稿后，为了确保产品易于使用、满足用户期望和可落地性，需要进行设计自查和内部评审，这里提供来自CDC的设计自查表，可在做完设计方案后通过这面镜子对照检验，完成设计方案的自我审视；也可找组内专家评估设计方案的可行性，以发现看不见的盲区，查漏补缺完成设计质量检验。小结：在设计方案阶段
- 需求沟通时，明确需求范围和项目节奏，做好预期管理，减少模糊性；
- 需求分析时，接入多种类型的信息源，做独立判断，减少片面性、易变性；
- 方案推导时，产出创新设计方案和备选方案，应对不确定性；
- 质量检验时，从不同角度做方案检查，应对系统设计的复杂性；
3 How 设计提案
设计方案很重要，能把它顺利地执行下去更重要，这一章我们把视线聚焦到设计提案上，总结过往成功的经验、失败的教训，归纳形成体系化的提案技巧。3.1 评审角色
设计评审聚集了不同角色，通过讲述方案得到反馈，协助发现问题化解风险。同时由于参会方的立场不同，关注点存在差异，有时参会角色之间具有截然不同的观念，当出现利益冲突时，设计评审便成了矛盾集中的环节，设计方案成为被挑战的对象。因此，在会议开始前尽量提前确认参会角色，了解他们的核心诉求，在做设计提案时兼顾他们关注点，为评审的顺利进行保驾护航。
3.2 提案准备
在提案前需要对会议内容充分准备，通过预演让语言生动精炼、流程环环相扣，同时针对可能被质疑的内容做优劣势的分析，有备无患才能应对自如掌握主动权。- 具象化呈现
- 结构化表达
- 主动设疑
3.3 提案过程
- 安全的开场
- 模块化叙述
- 共同的目标
- 权威性背书
- 灵活的互动
- 持续的跟进
3.4 处理冲突
评审顺利时，大家各自领取任务开始行动；评审出现质疑、冲突时，需要一套避免和化解的机制，帮助降低团队摩擦力，促进团队的合作和效率。- 调节心态
#关注自身情绪：在心理学中，当人在遇到挑战他们权威的事情时，会感到不安、愤怒和失望情绪，引起自我保护。所以在评审遇到质疑时，需要提醒自己“对方质疑的是方案而不是对个人能力或团队能力”，避免情绪升级反弹。
#关注参评人情绪：可在会前告知评审过程中可随时打断，保持尊重感，当话题过于发散脱离会议主题时及时控场，将注意力拉回到会议上。当出现“我觉得……我认为……”主观说辞时，使用平和的方式加以说明，解答对方的顾虑；
- 冲突归因
#定义冲突
福格行为模型提出人的行为由动机、能力、提示构成，即：B（行为）= M（动机）+ A（能力）+ P（提示），在遇到冲突时，需要深度剖析造成冲突的根因， 比如当对方说“这个做不了”，表面上看可能是参评人动机上不想干或能力上干不了，同时隐藏着受他人和外部条件的影响，如：对方领导的意愿或外部条件无法满足，找到“干不了”的根本原因，避免直接归因质疑对方的能力造成冲突。
#化解冲突
·** **塑造内部动机：帮助对方制造一个动机，让其愿意解决这个问题，例如1.激发利他心里：与其共情描述使用系统的真实场景，用户(受害者)的痛点感受，方案实现后能够大大的帮助用户；2.强化业务价值：根据用户量和任务量，粗估采用此方案后节约用户多少时间成本，衡量技术价值是研发测的考核项之一。
·** **谨慎使用外部奖励：根据德西效应：外在的奖励会削弱对这件事情原本的兴趣。因此减少使用外部奖励损伤内部动机，避免使用“这次帮帮忙，等上线了请吃饭/喝奶茶…”，这就将冲突转化成了面子和利益问题，结果未必有效用，所以在与上下游合作时，平等更能赢得尊重。
·** **适时升维寻求破局：当尝试以上方法后冲突仍无法调和，出现矛盾蔓延情况时，可通过升维引入第三方变量来解决，第三方变量包括同事、领导、时间/环境。中立的调解人对促进双方的和解见效明显，换个时间冷静下来到放松的环境里沟通，也能够减少对抗情绪。
- 创意择优
小结：在设计提案阶段
- 开始前明确参会人，兼顾他们的核心诉求，减少模糊性；
- 准备时用具像化呈现、结构化表达、主动设疑，减少不确定性；
- 讲述时用安全的开场、模块化叙述、共同的目标、权威性背书、灵活的互动、持续的跟进，应对不确定性、复杂性、易变性；
- 当出现冲突时调节心态、冲突归因、创意择优应对复杂性；
4 结语
设计提案是跨团队沟通的典型场景，既是对专业能力的放大，同时考验着通用能力和理解判断力，一次成功有效的提案，不仅能解决设计方案的共识问题提升人际关系，还能对外树立影响力；而一次无效的提案则会面临返工、重复沟通影响合作效率。以上内容是对过往提案经验的总结，还有诸多不完善的地方，设计师可以根据自身情况自行比对或补充，形成可复制的经验。最后，想起【西部世界】中富有哲学深度的一句话，人不断的被自己的过去所塑造，从经验中学习如何应对未来，与君共勉。
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