开篇词 (1讲)

开篇词 | 重新理解晋升

晋升所要求的能力，既包括专业的技能水平，比如设计开发、测试、线上保障等能力；
也包括广义的做事能力，比如汇报、复盘、协作等能力
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晋升体系 (6讲)

01 | 职级体系：你意识到级别鸿沟了吗？

级别鸿沟：要想跨越级别鸿沟，“本质上要有所提升”，而不是简单的技能熟练度提升

职级体系

  • 职称体系
    • 医院、公务员…
  • 自立体系
    • 跨越式职级
      • 相邻两个级别的差异比较大
      • 因为级别的差异比较大，所以晋升的机会比较少
      • 同级别的回报差异是比较大的

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  • 阶梯式职级
    • 主要通过两个指标：职级（工程师、高级工程师）和职等（9级、10级、11级都是高级工程师）
    • 相邻级别差异小
    • 晋升机会更多
    • 同级别的回报差异不大
    • 核心缺陷：很难客观地定义和评估两个等级之间的差异！

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02｜晋升流程：你需要通过多少“关卡”才能晋升？

完整的晋升流程
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提名阶段
硬性条件：
1、绩效
2、年限
3、红线
4、附加条件
预审阶段
多个部分通过横向对比申请晋升的候选人进行前期评审（书面预审、会议预审）
评审阶段
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复审阶段
公司指定的部门晋升通过率指标，有“大小年”
审批阶段
沟通阶段

晋升的确会受运气的影响，但是提升自己才是关键

03 | 晋升原则：什么样的人更容易晋升？

  • 主动原则：主动做事
    • 主动做事的人，比等着别人安排的人更容易晋升。所以你应该定期或者不定期地主动找主管沟通，交流关于工作任务的想法和意愿，寻求机会；同时，你也要主动找同事沟通，了解更多工作相关信息。
  • 成长原则：不断挖掘成长点
    • 一边做事一边挖掘成长点、提升自己能力的人，比光顾着做事的人更容易晋升。所以如果你已经能得心应手地完成现在的任务，就应该主动跳出舒适区，尝试更高难度和更高复杂度的事情；同时，不管事情做好了还是没做好，你都应该多做复盘总结，找到可以提升优化的点。
  • 价值原则：学习为公司产出价值的技能
    • 让能力为公司产出价值的人，比空有一身能力的人更容易晋升。所以，如果你的时间很宝贵，就应该优先学能为公司产出价值的技能。

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04 | 晋升逻辑：别人怎么判断你有没有达到晋升要求？

底层逻辑

  • 第一条逻辑：提前做下一级别的事
  • 第二条逻辑：做好当前级别的事

通用的晋升步骤

  1. 第 1 步，按照晋升原则的指导，在当前级别拿到好的结果，为公司创造价值，同时把当前级别要求的能力提升到精通程度（比如从 P6- 到 P6+），这样你才有机会成为晋升备选人员。
  2. 第 2 步，到了精通程度之后，对照下一级别的要求来提升自己的各种能力（比如到了 P6+ 之后，按照 P7- 的要求来提升自己），为可能的晋升机会做好准备
  3. 第 3 步，主动寻找工作机会，尝试做下一个级别事情（比如提升了 P7 的能力之后，找 P7 级别做的事情来做，争取成为负责人，主导事情的推进和落地），继续拿到好的结果，向主管证明你具备下一级的能力。
  4. 第 4 步，拿到工作结果之后申请晋升，向评委介绍你做过的事情，展示相关的能力和结果，证明自己具备了下一级别要求的能力。

基础、熟练和精通
基础、熟练和精通三种水平的区别是：

  • 基础意味着 会做，标志是能够独立完成；
  • 熟练意味着 做好，标志是掌握最佳实践；
  • 精通意味着 优化，标志是创造新的经验。

05 | COMD能力模型：怎么把抽象的能力要求具体化？

面向复杂度的多维度能力模型（Complexity-Oriented & Multi-Dimension Capability Model），简称 COMD 能力模型。

复杂度
1. 规模复杂度
规模复杂度是指和规模大小有关的复杂度。
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2. 时间复杂度
时间复杂度是指和时间跨度有关的复杂度。
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3. 环境复杂度
环境复杂度是指和环境不确定性有关的复杂度。
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  1. 创新复杂度
    创新复杂度是指和创新程度有关的复杂度。
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从0到1创造系统>架构重构>项目方案设计>编码实现

06 | 职级档次：你现在应该具备的核心能力是什么？

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P5/P6：专业工匠
P5 需要在别人的指导下完成工作，而 P6 可以独立完成工作
P5/P6 的核心职责
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P7/P8：乐团指挥
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P7/P8 的核心职责如下表所示
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P9/P10：电影导演

P9/P10 的核心职责如下表所示
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职级详解 (5讲)

07 | P5提升攻略：怎么快速从学生转变为“打工人”？


技术：重点积累基础技术
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业务：熟悉业务的处理逻辑
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  • 广义的业务：提供的功能和服务（“你负责的系统或产品为目标对象提供的功能和服务”）
  • 处理逻辑：实现功能和服务的步骤

管理：了解公司的管理制度和项目流程
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小结
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08 | P6提升攻略：怎么成为独立自主的“项目能手”？


技术：掌握团队用到的技术“套路”
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业务：掌握所有功能并深度理解处理逻辑
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管理：推进项目中的子任务
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小结

  1. P6 的核心能力要求是独立负责端到端的项目任务，主要提升目标是成为独立自主的“项目能手”。
  2. 技术方面，P6 需要掌握团队用到的各种技术的“套路”，重点提升技术深度，学习时要避免贪多求全的心态，优先深入学习跟工作内容强相关的技术。
  3. 业务方面，P6 需要掌握某类业务相关的所有功能，并深度理解处理逻辑，主要的提升方法是“5W1H8C1D”分析法和竞品分析。
  4. 管理方面，P6 需要负责项目子任务推进，包括工作量评估、计划制定和沟通协调等。评估工作量的时候，建议使用 WBS 分解法，先拆解成容易评估的小任务，然后独立评估每项任务，最后汇总。

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09 | P7提升攻略：怎么成为让人信服的“团队专家”？


技术：精通团队相关技术
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业务：关注业务整体
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怎么提升业务理解能力？

  • 用户特征：我们所做的产品，面向的用户用户是谁
  • 用户价值：用户为什么使用我们的产品
  • 获客方式：怎么让用户使用我们的产品
  • 获利方式：我们怎么赚钱

管理：指挥 10 人以内的小团队
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小结

  1. P7 的核心能力要求是指挥单个团队达成目标，主要提升目标是成为让人信服的团队专家。
  2. 技术维度上，P7 需要精通团队相关的技术，重点提升技术宽度，主要提升方法是“比较学习法”。在这个阶段，你既要避免因为管理而丢掉技术，也要避免“生搬硬套”新技术。
  3. 业务维度上，P7 需要掌握业务整体情况，从用户特征、用户价值、获客方式和获利方式 4 个方面理解业务 6～12 个月的规划。对于 2C 业务，AARRR 漏斗模型是必须掌握的；对于 2B 业务，还应该了解行业强相关的手段和措施。
  4. 管理维度上，P7 需要负责指挥单个团队。对于担任 Team Leader 的 P7 来说，需要系统化地掌握管理的基本技能，避免事必躬亲或者做甩手掌柜；对于不是 Team Leader 的 P7 来说，要学会做一个靠谱的项目负责人。

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“多发出自己的声音”
发出声音给团队成员，其它TL、项目经理等听，这样别人就知道你的水平，不然你就蒙头干活，除了跟你紧密合作的几个同事知道你的水平外，其他人一无所知，你可以看看在晋升流程中的预审环节、评审环节中涉及的人，这些人都不是你团队内的，而是部门甚至公司内的。
发声音很多种方式：写文章、培训、担任虚拟团队负责人、做演讲、开会的时候提出自己的看法、评审的时候发表自己的意见……都可以

10 | P8提升攻略：怎么成为有影响力的“领域专家”？

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技术：精通领域相关技术
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业务：熟悉多个业务或精通端到端业务
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管理：核心是抓重点
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小结

  1. P8 的核心能力要求是指挥多个团队达成目标，主要提升目标是成为有影响力的领域专家。
  2. 技术维度上，P8 需要精通领域相关的技术，重点提升领域技术宽度，可以通过研究开源项目和参加技术大会来拓宽自己的技术宽度，也可以在技术大会上做主题演讲来提升自己的影响力。
  3. 业务维度上，P8 需要熟悉多个业务，并且开始需要掌握战略规划相关的技能，以帮助自己理解业务整体规划，可以采取“宝洁战略模型”的方法快速提升自己的业务理解力。
  4. 管理维度上，P8 需要负责指挥多个团队，提升自己管理技能的核心是学会抓住三个管理重点：搭建团队梯队，参与目标制定，关注技术演进。

    11 | P9提升攻略：怎么成为跨域整合的“业务导演”？

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    技术：跨领域整合能力
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    技术深度 VS 技术宽度 VS 技术广度
  • 技术深度：前端工程师，深入钻研React技术直至熟练掌握
  • 技术宽度：全面掌握前端领域的所有技术，包括 vue、Js 和小程序技术等
  • 技术广度：开始了解后端和 AI 等领域，拥有了跨领域整合的能力，这就是技术广度的提升

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业务：从理解规划到亲自导演
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管理：授权但不要放羊
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小结

  1. P9 的核心能力要求是导演成熟作品，主要提升目标是成为跨领域整合的业务导演。
  2. 技术维度上，P9 需要具备跨领域整合的能力，重点提升领域技术广度，可以通过环式学习法来提升自己的技术广度，通过关注和跟进新技术来提升自己的创新能力。
  3. 业务维度上，P9 需要规划业务目标，并且需要掌握战略规划相关的技能，指导自己做出好的业务规划，可以采取“宝洁战略模型”的方法快速提升自己的业务规划能力。
  4. 管理维度上，P9 需要负责指挥多个不同领域的团队，除了抓住三个管理重点（搭建团队梯队、参与目标制定、关注技术演进）外，还可以采用授权的方式管理团队，但必须注意，不要把授权变成放羊。

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p5: 在辅导下能完成工作
p6: 独立完成任务、项目能手
p7: 团队专家
p8: 领域专家
p9: 跨领域专家

todo：面评技巧 (4讲)

12 | PPT框架：标准的晋升PPT长什么样子？

13 | PPT写作：怎么写才能展现自己真正的实力？

14 | PPT讲解：怎么讲才能让评委印象深刻？

15 | 答辩技巧：回答评委提问有哪些技巧？

学习方法 (5讲)

16 | 导学：你应该掌握哪些学习方法？

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17 | 海绵学习法：怎么找到你的10000小时？

小结

  1. 按平均每天投入 3 小时计算，10000 小时定律意味着，成为某个领域的专家需要花费 10 年时间。
  2. 不同的领域，面对的问题和采取的思维方式也不同，投入的时间是不能叠加的。
  3. 上班时间不能直接等价为有效的提升时间，我们每天下班后还应该主动投入 1 个小时来学习。
  4. 海绵学习法不需要完全放弃休闲娱乐，也不需要强行打鸡血，只需要稍微克服一下人性的弱点，长期坚持，积少成多。挤时间的来源包括早晨 30 分钟、通勤 2 小时、上班第一个 30 分钟、睡前 30 分钟和周末 2 小时等。

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18 | 三段分解法：怎么利用10000小时成为大牛？

第一段：分解“等级”
以跨越式职级为例，从 P5 到 P9，你经历的等级包括以下这些：

  • P5，职场新手，工作 1～3 年，需要别人带你完成任务。
  • P6，项目能手，工作 3～5 年，能够独立完成任务。
  • P7，团队专家，工作 4～8 年，能够带领小团队实现目标。
  • P8，领域专家，工作 8 年以上，能够带领多个团队实现目标。
  • P9，业务导演，工作 10 年以上，能够导演成熟落地的作品。

分解出中间的各个等级之后，我们核对一下自己目前所处的位置，然后瞄准下一个最近的等级，继续第二段的分解。

第二段：分解“技能”
专项提升某个技能的持续时间既不能太短，也不能太长，一般建议在 6 个月左右。

  • 2021.01～2021.06：提升数据库水平
  • 2021.01～2021.06：提升 Linux 水平
  • 2021.06～2021.12：提升网络和网络编程水平

第三段：分解“行动”

  • 1.5 个月：通读《UNIX 环境高级编程》
  • 1.5 个月：通读《Linux 系统编程》
  • 2 个月：通读《UNIX 网络编程 卷 1》
  • 1 个月：Linux 常用命令实战，包括 tcpdump、ps 和 top 等

小结
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19 | 链式 & 比较 & 环式学习法：怎么多维度提升技术能力？

链式学习法：提升技术深度

  • 第一种是自顶向下、层层关联，打通一项技术的领域分层

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  • 第二种是由表及里、层层深入，打通一项技术的细节分层

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链式学习法的步骤

  1. 明确一项技术的深度可以分为哪些层
  2. 确你自己要学到哪一层
  3. 明确每一层应该怎么学

链式学习法的优点

  1. 促使我们主动提升
  2. 将知识和技能系统化

链式学习法总结

  1. 链式学习法是让知识形成锁链，环环相扣，主要用来提升技术深度。
  2. 链式学习法的步骤包括：明确一项技术的深度可以分为哪些层，明确要学到哪一层，明确每一层应该怎么学。
  3. 链式学习法的优点有：促使我们主动提升，将知识和技能系统化。

比较学习法：提升技术宽度
所谓比较学习法，就是横向比较同一个领域中类似的技术，梳理它们异同，分析它们各自的优缺点和适用场景。

比较学习法的步骤

  1. 先用链式学习法掌握某个领域的一项技术，将这个领域的关键技术点整理成表格
  2. 基于整理好的技术点，学习这个领域的另一项技术，将它们在技术点上的差异整理成思维导图。
  3. 找出差异较大的技术点，将背后的原理和对应用场景的影响整理成表格。

比较学习法的优点

  1. 学得快
  2. 学得全
  3. 学得深

比较学习法小结

  1. 比较学习法是横向对比，让选择有理有据，主要用来提升技术宽度。
  2. 比较学习法的步骤包括：整理领域关键技术点，整理不同技术的差异点，整理差异点背后的原理和对应用场景的影响
  3. 比较学习法的优点有：学得快，学得全，学得深。

环式学习法：提升技术广度
环式学习法的步骤

  1. 把闭环画出来
  2. 由近及远，逐步攻克闭环上的各个节点

环式学习法的优点

  1. 培养全局视野
  2. 避免盲目地广撒网却捞不到鱼

环式学习法小结

  1. 环式学习法是构建闭环，打出组合拳，主要用来提升技术广度。
  2. 环式学习法的步骤包括：先把闭环画出来，然后由近及远，逐步攻克闭环上的各个节点。
  3. 环式学习法的优点有：培养全局视野，避免盲目地广撒网却捞不到鱼。

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todo：使用链式学习法规划近期深入学习的小程序技术

20 | Play & Teach：怎么摆脱“从入门到忘记”的学习困境？

Play 学习法
所谓 Play 学习法，就是通过模拟实践中的场景来进行学习和训练。

Play 学习法的重点：

  1. Play 学习法是通过模拟实践中的场景进行训练。
  2. Play 学习法的步骤包括：按照链式学习法的方式学习某项技术；列举常见的场景，搭建模拟场景；在模拟场景进行测试、体验和练习。
  3. Play 学习法的独特优势在于，可以模拟各种在实践工作中很难出现、但只要出现就可能导致故障的场景。

Teach 学习法
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Teach 学习法的重点

  1. Teach 学习法是通过教别人来提升自己。
  2. Teach 学习法包括两种形式，写作和培训。
  3. 写作有助于系统地整理技术体系和了解细节。
  4. 培训具备写作的优点之外，还能够强迫你去思考跟主题有关的各种信息和可能的问题，促进你对培训内容的理解，锻炼你的临场反应能力，为晋升答辩积累现场经验

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做事方法 (10讲)

21 | 导学：你应该掌握哪些做事方法？

做事能力的判断标准
标准一：具备闭环思维

  • 做事的时候不能只是完成任务了事，而是要从端到端的角度去思考和落地。

标准二：有方法论指导

  • 你做事的时候不只是靠经验教训的历史积累，还有一套系统的流程或者模板。

标准三：能拿到好的结果

做事方法
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事前规划

  1. OKR 规划法

事中执行

  1. 3C 方案设计法
  2. PDCA 执行法
  3. 5W 根因分析法
  4. 5S 问题处理法

事后总结

  1. 4D 总结法
  2. 金字塔汇报法
  3. 四线复盘法

    22 | OKR的优势：为什么要用OKR来取代KPI做团队规划？

    KPI：关键绩效指标
    Key Performance Indicator，意思是关键绩效指标，它把公司的目标自上而下地分解，并且通过相关的关键绩效指标来衡量实际的执行效果。

KPI 的问题

  • 只适合标准化的、目标稳定的工作
  • 给团队带来不好的风气

KPI 的困惑

  • 程序员的工作要怎么量化
  • 技术团队怎么体现工作贡献
  • 有风险的工作谁愿意做

技术团队规划的常见角度

  • 解决问题： 解决版本延迟、线上 Bug 和团队成员士气不高等问题
  • 优化性能：
    • 团队优化，比如提升开发效率和质量，提升团队成员战斗力；
    • 技术优化，比如将 App 的崩溃率从 0.5% 优化到 0.3%，将后台接口响应时间从 50ms 优化到 30ms
  • 引入新技术

OKR：目标与关键成果
OKR 的英文全称是 Objectives and Key Results，意思是目标与关键成果

OKR VS KPI
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小结
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23 | OKR规划法：Team Leader 怎么做团队规划？

阶段一：业务规划

  1. 第一步：聚焦业务目标（O）
  2. 第二步：分解关键结果（KR）

阶段二：（技术）团队规划

  1. 第一步：对齐业务 OKR
  2. 第二步：补充专业 OKR

常见问题
问题一：如果用 OKR 规划法，要怎么做绩效考核呢？
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问题二：OKR 规划法可以用来做个人规划吗？

小结

  1. OKR 规划的第一个阶段是 P9/P10 级别的业务负责人针对整条业务线做业务规划，先聚焦业务目标（O），在分解关键成果（KR）。
  2. OKR 规划的第二个阶段是 P7/P8 级别的 Team Leader 针对专业团队做团队规划，先对齐业务 OKR，再补充专业 OKR。
  3. 聚焦是 OKR 的第一核心理念，对齐是 OKR 的第二核心理念，它们也是 OKR 和 KPI 在做法上的核心区别。

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24 | 3C方案设计法：怎么让你的方案有理有据？

25 | PDCA执行法：怎么推动落地才能“步步为赢”？

26 | 5W根因分析法：怎么找准问题源头才能治标又治本？

27 | 5S问题处理法：怎么应对问题才能转危为机？

28 | 4D总结法：怎么展示你的工作亮点？

29 | 金字塔汇报法：怎么汇报才能让领导认可你的成果？

30 | 四线复盘法：怎么避免成为背锅侠？

专项提升 (6讲)

31 | 导学：为什么业务和管理是晋升高级别的基石？

为什么要懂业务？
1. 更好地理解需求
2. 更好地设计方案
3. 更好地做团队规划

怎么提升业务能力？
P5/P6 的要求的范围是业务功能
P7/P8 的要求的范围是业务领域
P8+/P9 要求的范围是业务战略
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为什么要懂管理？
管理真正的作用其实是整合团队的力量，让团队突破单个个体的能力上限，创造出更大的价值。

怎么提升管理能力？
第一，管理技能积累不多。
第二，管理知识的多样性。
第三，管理的不确定性。

32 | 5W1H8C1D分析法：P5/P6怎么理解业务功能？

指用 5W1H+8C 的思路来分析和理解业务功能，并且在功能上线后熟悉运行数据（1D）。

5W

  • When（何时）
    • 代表和时间相关的信息
  • Where（何地）
    • 代表和地点相关的信息
  • Who（何人）
    • 表和参与者相关的信息
  • What（何事）
    • 代表客户想要的输出结果
  • Why（何因）
    • 代表客户遇到的问题

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1H

  • How（如何）
    • 业务需求的处理逻辑

8C

  • 性能（Performance）
    • 性能是指系统提供相应服务的效率
  • 成本（Cost）
    • 成本是指为了实现系统而需要付出的代价
  • 时间（Time）
    • 时间是指客户要求的交付时间
  • 技术（Technology）
    • 技术是指客户指定的技术
  • 可靠性（Reliability）
    • 可靠性是指系统长时间正确运行的能力。
  • 安全性（Security）
    • 安全性是指对信息安全的保护能力。
  • 合规性（Compliance）
    • 合规性是指满足各种行业标准、法律法规、规范等
  • 兼容性（Compatibility）
    • 兼容性是指我们提供给客户的系统与客户其它已有的系统兼容的能力。

1D

  • 数据（Data）
    • 反映了业务上线之后的效果
    • 业务效果：比如 DAU、MAU、活动参与人数、订单数、成交量、成交额和运营效率等
    • 系统效果：比如峰值 TPS、接口性能、响应时间、崩溃率、可用性、成本和开发效率等。

小结

  1. P5/P6 级别在业务方面的要求主要是理解业务功能，可以通过 5W1H8C1D 分析法快速入门，上线前分析和理解业务功能，上线后熟悉运行数据，
  2. 5W 包括 When（何时）、Where（何地）、Who（何人）、What（何事）和 Why（何因），代表需求产生的背景和功能上线后的运行环境；H 是指 How（如何），代表业务需求的处理逻辑。
  3. 8C 包括性能、成本、时间、技术、可靠性、安全性、合规性、兼容性，代表保证质量符合要求的约束条件（Constraint）。
  4. D 是指 Data（数据），反映了业务上线之后的效果，包括业务效果和系统效果。

    33 | AARRR漏斗模型：P7/P8怎么掌握业务领域？

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    AARRR 模型的核心就是以用户为中心，以完整的用户生命周期为指导思想，分析用户在各个环节的行为和数据，以此来发现用户需求以及产品需要改进的地方。

1. 获取 (Acquisition)
吸引用户进入产品
2. 激活（Activation）
把获取的用户转化为产品的真实用户
3. 留存（Retention）
把激活的用户转换为产品的长期用户
4. 收益（Revenue）
将留存的用户转换为收益
5. 推荐（Refer）
通过“以老带新”的方式来实现用户增长
17.9-18-19-20-21-22.9 5年

34 | 宝洁战略模型：P8+/P9怎么看懂业务战略？

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1. 愿景 & 使命
第一个部分是愿景和使命，决定了企业要做的事情的范围和目标。
2. 定位
第二个部分是定位，决定了企业决定进军哪类市场。
3. 策略
第三个部分是策略，决定了企业采取何种方式和手段来赢得竞争。
4. 能力
第四个部分是能力，决定了企业是否能够真正将策略落地并取得结果。
5. 组织
第五个部分是组织，决定了企业的各个团队能否协同一致高效的落地策略。

小结

  1. P8+/P9 级别在业务方面的要求主要是看懂业务战略，可以通过宝洁战略模型快速入门。它的核心思想是，战略就是选择，重点在于如何做出选择，选择的标准是什么。
  2. 宝洁战略模型包括 5 个部分：愿景 & 使命，定位，策略，能力和组织。
  3. 对于 P8+/P9 的技术人员来说，看懂业务战略的核心就是理解业务的定位和策略，这也是晋升答辩时评委考察的重点。

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35 | 管理四象限：小白要怎么快速入门带团队？

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管事
1. 团队规划
团队规划是指，制定团队一定周期内的目标和主要事项。
2. 团队执行
团队执行是指，将团队规划的事项落地，包括人力安排、时间安排、进度跟踪和问题处理等。
3. 团队汇报
团队汇报是指，归纳总结团队的工作情况，将信息反馈给上级。

管人
1. 团队构建
团队构建是指，如何打造符合业务发展需要的团队。
2. 团队运作
团队运作是指，通过制定团队的标准流程和奖惩机制等，让团队成员做事更加规范、更有效率。
3. 团队考核
团队考核是指，确定每个团队成员的绩效。

理事
1. 风险管理
风险管理是指，提前识别可能出现的问题，并采取预防措施。
2. 问题处理
问题处理是指，解决团队已经发生的各种问题，比如人员变动、团队成员之间有矛盾、项目延迟和线上出现严重事故等。
3. 资源协调
资源协调是指，申请各种团队需要的资源

理人
1. 团队建设
团队建设是指，通过举行各种形式的活动来增强团队成员的团队意识和协作精神，让团队成员相互之间更加了解和信任，同时释放工作压力。
2. 团队培养
团队培养是指，通过各种手段提升团队成员的能力，让团队成员既能够更好的完成工作任务，也能够逐步晋升到更高的级别。

  • 定向自主学习
  • 培训
  • 以战代练
  • 技术交流
  1. 团队激励
    团队激励是指，激发团队成员的潜能和战斗力，让团队更有激情和效率。

管理核心原则：要事优先

小结

  1. 管理四象限的整体思路是，从管理的手段和范围来进行拆解。手段有两类，管和理，范围有两个，人和事，它们组合就得到了管事、管人、理事和理人这四个象限。
  2. 管事包括团队规划、团队执行和团队汇报；管人包括团队构建、团队运作和团队考核；理事包括风险管理、问题处理和资源协调；理人包括团队建设、团队培养和团队激励。这 12 类工作已经涵盖了管理的方方面面。管理的核心原则是，要事优先，结合业务和团队等现状，判断什么时候什么事情更重要，优先处理当前重要的事情。

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36 | 管理五模式：高手常用的管理模式有哪些？

管理模式

  • 独裁式
    • 我来决定，你来执行
  • 民主式
    • 我们讨论，我们决定
  • 专家式
    • 我们讨论，你们决定
  • 教练式
    • 我们讨论，我来决定
  • 授权式
    • 你来决定，我来监督
  • 放羊式
    • 你去做，我不管

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管理模式对比
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小结

  1. 管理模式可以根据管理效率、团队积极性、团队成长和适用场景等特点分为 6 种，其中放羊式是不推荐的；其余 5 种分别是独裁式、民主式、专家式、教练式和授权式，你可以根据实际情况来选择合适的模式。
  2. 新晋管理者如果不能灵活运营，至少可以采取民主式管理作为保底手段。
  3. 无论采取什么管理模式，最终结果的第一责任人始终都是管理者自己。

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