基本信息
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- 读后感
- 总体而言，本书适合初入职场或者对时间管理毫无章法的小白类人士阅读，如果你已经有了一定的职场工作经验和工作流程管理思路，这本书能参考的就比较有限了。说说其中觉得不错的一些思路、工具和方法吧，比如在TEAM模型中介绍到关于交流时“过度交流沟通比不交流沟通”效果要好，关于评价时针对团队成员的优点、强项进行分配事物，在谈论到激励是说到了“要找到每个人的激励模式是什么”，这些观点还是非常有启发性的。在FOCUS模型阶段，讲解到了麦肯锡的SO WHAT的沟通模式、金字塔原理的表述、MECE原则等，值得借鉴
- 由于读后感属于个人的认知和感受，因此本评论仅作为参考，更多信息请参考原著获得第一手信息和原作者的认知及观点
- 内容简介
- 《麦肯锡工具》是麦肯锡三部曲中的第三部，作者介绍了麦肯锡如何开展和运作具体的项目。是企业管理咨询的经典著作。在《麦肯锡方法》中，作者介绍了麦肯锡的一些基本原理，在《麦肯锡意识》中，作者介绍了麦肯锡的工作技巧。在本书中，介绍了具体行动根据TEAM-FOCUS模型的使用方法，在每一章中，作者都通过以下几个方面围绕焦点小组的问题解决方案展开，并对关键概念最了简洁的讨论
- 思维导图介绍
- 版权声明
- 本文基于原著《麦肯锡方法》进行二次分解、总结、提炼，供爱好者分享和学习之用，版权归原作者所有！同时本笔记经二次创作者精心准备和整理，如需转载请提前沟通并注明来源和出处。
TEAM模型
Talk - 交流
- WHY？为什么要交流？
- 系统问题：缺乏具体的执行规则
- 人性问题：我们往往偏爱发表高见而不愿倾听，还固执己见
- 高估现象：大部分人都会出现过于乐观的看待自己，认为自己的能力高于常人
- WHAT？交流是什么？
- 沟通不息
- 成员之间相互分享项目信息
- 关注“坏消息”
- 过度沟通比“不沟通”好
- 用心倾听
- 关注
- 鼓励
- 总结
- 人事分离
- 将提出问题的人与事情分开
HOW？如何开展？
WHY？为什么要评价？
- 专人 - 发挥专长：评价个人专长，发挥个人专长，帮助团队达成目标
- 专事 - 确定优先级：团队共同评价确定哪些任务是最重要的
- WHAT？评价什么？
- 团队的工作状态、协作状态
- 团队成员的性格、工作喜好
- 成员的沟通方式、如何处理分歧
- 常见的评价方法
- 团队成员的个人工作风格如何
- 团队成员间如何相处
- 团队成员各自的职责如何
- 团队成员各自如何行事
- 确定期望与监控完成情况
- 确定项目的期望、目标，并跟进完成情况
- 明确个人发展目标并相应调整工作计划
- 要求每位团队成员都有清晰的个人成长目标
- 团队成员对自己目前的优势和弱点进行客观评价
- 良好的评价体系3要素
- 开诚布公：团队成员乐于获得他们表现的反馈信息
- 明晰性：评价的意图和方法必须明确
- 一致性：评价前，双发对评价的目的和方法达成一致
HOW？如何开展？
WHY？为什么要协助？
- 角色定位问题：一般来说项目任务分配比较仓促，团队个人能力和兴趣并未充分考虑
- 信息反馈问题：大部分人并不希望听到自己的缺点和反馈意见
- 过度关注自己的任务：为了使自身的利益最大化，一般人都倾向于完成自己的任务
- WHAT？协助是什么？
- 充分利用专长
- 将团队成员分类，流程类、内容类
- 流程类 - 管理技术：把握全局者、计划监督者、沟通者、吹毛求疵者、情绪试探者
- 内容类 - 专业技术：职能专家、经验之谈
- 各司其责
- 每个成员不仅清楚全局，而且对自身被分配的任务负责
- 强调项目期限的重要性
- 及时反馈
- 有效反馈最重要的特点就是及时性
- 其次，反馈在私下进行的时候效果最好
- 反馈的要求
- 有正有反、保持平衡
- 反馈要非常具体、用实例来说明问题
- 要以正面展望来结尾，同时提供方向
HOW？如何开展？
WHY？为什么要激励？
- 团队士气：激励团队能让成员提高士气，从而提高团队效率达成目标
- 常见的激励因素：
- 金钱：以奖金、加薪等形式出现的现金
- 升迁：登上事业图腾的更高位置
- 赏识：非金钱形式的褒奖、认可
- 感谢：简短的感谢语
- WHAT？激励是什么？
- 确定个性化的激励因素，了解团队成员的主要激励因素
- 麦肯锡进行了大量的研究，激励需要“因人而异”
- 了解个人激励因素，常用了解个人个性特征分析的工具有
- MBTI性格测试
- DISC性格测试
- 大五人格特质分析
- 优势识别器
- 积极正面影响团队成员
- 对个人成就给予积极评价，进行正面影响和激励
- 5P原则
- Prepare - 准备信心，初步了解
- Put thers first - 他人为重，尊重他人
- Praise sincerely - 真诚赞美，真诚发现，真诚分享
- Pressure n ne - 勿施压于人
- Prvide value - 提供帮助
- 庆祝成功、庆祝成就
- 项目完成后举办活动是一项标准程序
- HOW？如何开展？
- 明确激励每位成员的主要因素和次要因素，并加以讨论
- 制定独特的激励机制
- 表扬和庆祝团队取得的每次成就，每天鼓励团队成员之间的互相表扬
- 项目完成后，举行一次盛大的宴会
FOCUS模型
Frame - 界定
- WHY？为什么要界定？
- 问题解决的基础：所有后续的活动、方案都与问题界定都有密切联系
- WHAT？界定是什么？
- 明确关键问题
- 与客户沟通，了解他们对关键问题的观点和想法
- 集思广益，收集客户公司和团队成员的建议
- 创建议题树
- 信息树
- 信息树是起点，它用于迅速弄清楚所要调查的情况
- 决策树
- 决策树（decisin tree）是一个树结构（可以是二叉树或非二叉树）。其每个非叶节点表示一个特征属性上的测试，每个分支代表这个特征属性在某个值域上的输出，而每个叶节点存放一个类别。使用决策树进行决策的过程就是从根节点开始，测试待分类项中相应的特征属性，并按照其值选择输出分支，直到到达叶子节点，将叶子节点存放的类别作为决策结果
- MECE原则 - 相互独立，完全穷尽
- 形成基本假设
- 假设是对关键问题所做出的可能的回答
- 麦肯锡认为解决问题的较高境界不是推理法，而是通过经验判断先做假设，然后再用实事求是的方式证实或证伪假设
HOW？如何开展？
WHY？为什么要分工？
- 结果导向：分工的主要目标是既提高效果，又提高效率，达到既定的目标
- 责任明确：专人专事，各司其职更容易推动项目的进展明天，
- WHAT？分工是什么？
- 分工是将正确的事给到正确的人来做
- 分工主要完成是工作流程计划和制定内容计划
HOW？如何开展？
WHY？为什么要收集？
- 数据收集，是用来证明或证明假设的工具
- 数据临时解决问题的问题都是假设正确的有效结论
- 数据也能成为报告和最终汇报的基础
- HOW？如何开展？
- 通过草图呈现必要数据
- 草图实际上是一个草拟的幻灯片，用于问题解决的早期来捕获想法
- 草图幻灯片，其中最关键的部分是标题，因为标题能够反映出超强的提炼能力
- 标题的句子形式表达使用s what模式
- 进行针对性的访谈
- 针对客户或者该领域的专家进行一些访谈，通过他们能找到该领域最有价值的知识
- 访谈内容可以包含过去的经历问题以及可能的结果
访谈的三条建议
WHY？为什么要解读？
- 在收集了资料以后，对收集数据和资料进行理解，最终得出解决方案
HOW？如何开展？
WHY？为什么要提炼？
- 总结观点，沟通结果
- HOW？如何开展？
- 获得意见，确保认可
- 针对客户的实际情况，提供独一无二的观点和见解
- 提供具体的改善建议
- 每一套方案最终有一个核心思想
- 所有的执行方案基于为什么和怎么办？
- 讲述一个好故事
- 借鉴《金字塔的原理》里的基本原则，序言 - 冲突 - 答案
- 借鉴《金字塔的原理》里的基本原则， MECE
【完结】
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