产业互联网格局下，企业产品成为主要项目形式。上一站消费互联网积累了很多 To C 领域设计方法，但是 To B To C To G 综合的企业产品设计指导方法却无先例可循。且 To C 领域常用的设计方法，在企业产品中显得水土不服。面对业务门槛高，决策链复杂、输出压力巨大的企业产品，设计师应该以怎样的设计路径适应新商业环境下产品的开发迭代节奏，发挥设计价值助力业务？这里借助腾讯云行业市场项目实践，融会贯通本人 To B To C 设计实践经验总结沉淀希望能够给同类型的设计团队做参考。
企业产品的设计路径从四个部分来看：
- “产品形态” 了解企业产品是做什么的，基本形态？
- “配合路径” 企业产品都是定制化项目吗，如何商业化，产品商业化过程中设计如何配合？
- “参与节点” 产品周期中设计应该在哪些节点介入？
- “设计流程” 项目运转时，面对灵活变换的上下游角色，设计该做什么，设计流程有什么不同？
产品形态
企业产品定义 “企业产品是商业产品的一种，即面向企业市场且以盈利为目的的产品。”
摘自《从零开始商业化》
从业务角度看涉及产业生产链的生产、运营、管控、服务等多个环节。从组织架构看不仅需要支持业务相关各角色，部门，还需要支持各个独立组织机构之间的协同。政府一般是管控环节；企业可能涉及生产、运营、管控多个环节；普通消费者就是服务环节。例如旅游解决方案覆盖所有环节，管理端生产、运营、管控、服务端，一个解决方案由 4 个子产品组成。工业平台平台解决方案，主要以管理端为主，覆盖生产、运营、管控。
从终端设备角度看，包含 PC 的 web、客户端。移动端的 APP、H5、小程序、企业微信。还有电视、投影… 等设备。企业产品本质就是传统行业 + 互联网，目前我们主要形式还是依托于互联网产品所在的终端提供产品，未来会涉及更多智能硬件终端，因为传统行业包含生产生活中的方方面面，例如地铁需要有刷卡机，小区的门禁，监控摄像头。。。等，需要关注到和业务相关各种设备协同体验。再也不局限于互联网产品服务用户这种单一的机器和人的关系。
这就是企业产品的常态，涉及产业多个环节，使用主体涉及多个组织机构，产品形式存在于多种平台。
例：旅游的一个跨 G+B+C 三端解决方案，它们分别是 G 端大数据一体化、客情分析、投诉可视化；B 端导游管理、旅行社、投诉；C 端景区导览。他们之间的协同关系是：G 政府通过管理端大数据一体化、客情分析平台监管运营公司。B 运营公司使用客情分析平台运营景区，通过服务端导览小程序完善供景区服务。C 游客使用服务端导览游小程序享受景区服务。政府是产品购买者拥有决策权，运营公司和消费者是产品使用者。
例：地区工业平台，它是一个 G+B 两端解决方案，B 端包含多个企业组织。整个解决方案一个平台 + 一个管理控制台。他们之间的协同关系是：G 政府委托腾讯搭建平台，打通工业企业供需资源，推动地方工业产业发展。B 腾讯打造平台同事通过平台提供生态优势助力地方工业供需企业响应政策上云。B 第三方运营公司通过控制台管理运营平台。B 企业通过平台发布需求。B 工业服务商通过平台投标需求，展示自己工程能力。政府搭建平台。工业供需企业都使用平台。
以上两个案例是两种常见的企业产品形态。企业产品还有更复杂的形态，平台和终端更加多样。例如智慧建筑行业案例，他是一个 B+C 两端解决方案，腾讯和合作伙伴合作，为一个综合产业园区打造智慧社区解决方案。整个智慧园区业务范畴很广，涉及办公、酒店、物业、公共区域管理等等。腾讯为园区提供数字系统 + 利用生态优势运营园区。我们负责的只是其中一部分、人脸门禁、会议管理、服务管理、访客预约、权限管理、物联网平台等。其它都供应商主导完成。以物业部分为例，它们之间的协同关系是园区管理者通过物业管理端管理园区住户，租户，以及企业员工等流动人口。通过小程序端为园区住户，租户，办公人员提供完善社区服务。社区住户，租户，企业人员使用移动端享受社区物业服务。
一个智慧园区项目包含很多方面，运营 + 智能设备 + 数字系统，腾讯负责的只是其中一部分，剩下大部分环境监测，智能货柜，酒店管理，智能电表等和很多和智能硬件相关的部分由合作伙伴提供。目前我们在智能硬件领域涉及的比较少。随着各行业的不断积累，企业产品的终端设备和组织机构，都会随着生产和服务端的扩展而越来越多样，作为支撑企业产品的设计团队，能力范畴不仅仅限于 PC 和手机端，也要延伸到业务相关的所有终端。
配合路径
关于与业务团队配合，设计师如果只是被动等待别人提需求往往能够发挥的价值有限，因为项目形式刚刚起步，很多角色不知道设计可以解决什么，该在哪个环节引入设计资源。也有角色流程化的走设计这一环节，可能结合项目当前具体情况设计投入的价值并不大，或者可以跳过。所以我们要主动了解企业产品打法，站在项目角度评估设计投入产出比，主动发掘设计怎样配合能够发挥更大价值助力业务。
很多人认为企业产品就是定制化需求，这种理解比较片面。各行业业务团队签单为每个客户打造定制化需求，在完成客户定制需求同时，通过定制项目孵化通用子产品，这种通用子产品叫做标准化产品。在业务团队由定制化到标准化过程中，设计首先了解各行业生态规划，通过定制化需求切入业务和客户需求，过程中满足客户对界面体验层面的服务诉求，前期参与产品设计阶段，输出产品核心界面 Demo 与客户确定大方向，后期输出规范保证供应商团队的落地执行，过程中以通用功能为基础，打造标准化皮肤，标准化界面架构，为产品商业化，For 多个客户做准备。
在完成单个产品交付和标准化产品同时。设计也会融会贯通所有行业需求，提取公用功能，打造可快速调用的组件，以便提效研发，保证高复用功能模块体验统一，避免重复消耗。
参与节点
产品的研发周期中哪些节点需要设计介入呢？这里先引入一个更广义的设计视野 “体验设计的重要因素就是提升企业品牌，提升品牌体验的方法就是通过产品，以及与客户企业之间的交互体验。这也是真正区别于其他以用户为中心的设计方法。” 摘自《体验设计》。这是一个更广义的产品体验设计范畴，他包含实际商品，建筑物，互联网产品等。在企业产品中，“产品”指的是交付给客户的数字产品，“和客户企业之间的交互”指的是在客户购买我们产品中间的服务过程。从这个视野出发，关于体验设计我们需要进行思维的转变，原来设计团队聚焦于 C 端产品，C 端产品主要通过界面传达体验给用户。而企业产品界面交付物只是服务周期中的一个节点，产品体验要从整个产品服务周期看。
企业产品整个服务周期可以从售前、售中、售后三个环节分别来看，设计只参与研发阶段，影响的只是交付产品的表达。但是客户花钱购买商品也是购买服务，服务过程体验也很重要。这就好比淘宝购物，同样商品，消费者会选择客户服务更好解答更有耐心的。线下超市购物，商品品质和价格差异不大，消费者倾向于，更好的购物环境和更完善的导购服务。企业产品研发周期长，成本高，过程中的客户服务显得更加重要。所以体验设计，着眼于整个客户服务周期。
售前投标节点，有些客户需要考察投标公司研发，产品，设计相关环节能力。例如有无相关产品设计背景，有无品牌和体验设计理念。设计此环节介入充分展示能力能够助力中标。过往有设计小伙伴参与过此环节，与项目核心成员一起向客户沟通传达腾讯云设计理念，受到到客户高度认可。
售中研发开始之前，设计与产品一起参与到客户业务调研，完成核心界面 Demo 与客户对齐方向性问题，企业产品多端体量大前期不和客户对齐后续再修改会造成研发成本极大损耗，所以在研发过程中与客户保持沟通非常有必要。而且业务依赖于客户，产品体验要和客户共同完成。我们是互联网背景公司，很多产品经理并不了解业务，设计师不能像过往一样等着产品把业务了解清楚再转述给设计，这样研发效率太低，设计师也很难真正站在业务角度提升产品体验。
交付阶段，企业产品很多都是私有化部署，用户量小。无法做到像 C 端产品通过数据来验证体验。现场可用性测试，是验证产品是否符合业务逻辑，能否帮企业提升产能最直接的方法。所以交付阶段建议设计师一起参与现场功能走测。有体验问题可以快速给到方案迭代解决。
在服务周期所有设计参与节点中，最重要的是业务需求阶段，如果项目成本允许，设计师应该主动驱动这个环节和客户接触，了解客户核心诉求满足后续体验设计信息输入。有些企业决策者和使用者的诉求不同，甚至相关部门管理者意见不统一。这时候前期基于界面 Demo 的沟通就非常重要。设计作为体验环节介入了解客户体验预期，就方向性问题征求客户意见和客户达成一致也能促进整个客户服务体验的满意度。促进与客户后续长期合作。
例如：深圳公安项目，在引入设计之前，由于公安对自己的供应商对整站改版方案不满意，项目进度被卡住，功能迟迟上不了线。设计团队接到任务经过了解发现公安决策链非常复杂，组织架构四层，局长，总指挥长，处长，大队长。且各个领导都有自己的想法。供应商出了 19 稿方案，客户并不满意，但是也不明确自己想要什么。所以供应商配合度也不是很好。
设计师对当前阶段做了充分的资料收集准备后，进行设计提案，根据行业分析帮助客户建立预期，调研问卷收拢所有决策层建议对齐标准，关键任务体验分析和客户达成一致，多设计方案，促进客户决策。整个沟通和提案过程下来，客户认真倾听，感受到腾讯服务团队的专业度，给予了高度认可。在收拢完意见以后，最终方案得以快速落地实施，供应商积极配合。在后续二期合作中，客户给予设计团队高度的信任和决策权，项目得以快速完成。项目结束后，客户通过微信平台，书面感谢信，以及口头形式对腾讯云设计服务环节给予认可和感谢。
在业务需求阶段设计介入到一线通过各种形式与客户交流还有很多案例，异地项目和产品架构师一起出差，本地项目和产品一起去客户现场，也有些项目突破成本限制通过视频会议和电话跟客户演示提案。大多数情况客户都反馈比较好。通过，现场调研，问卷，涉及提案等形式累计交流经验 20 多次，涉及金融、烟草、旅游、交通、工业、警务等多个行业。客户接触过程中，也受到了内外部合作角色和客户不错的反馈。
设计流程
企业产品抢占时间就是抢占市场，必须在约定时间内交付产品，所以设计师需要根据项目情况精确控制设计流程。选择成本最低，对产品价值最高的设计流程。设计流程不能太过死板，要结合项目的不同情况来判断，基本分为两种：
- 腾讯总包的项目，项目团队可以和客户直接沟通，有足够的业务信息支撑体验设计，这类我们建议走标准设计流程。
- 和生态合作伙伴合作，合作伙伴主导由合作伙伴和客户直接沟通，我们没有直接客户信息输入，这类项目建议敏捷设计流程。
标准设计流程整个产品研发流程分为两个阶段，产品设计阶段和生产输出阶段。企业产品设计流程最大的改变是设计介入要提前到产品设计阶段，设计流程前重后轻。设计核心投入和输出都在产品设计阶段，调研业务，输出核心产品界面。和普遍使用的 C 端产品设计流程相反，C 流程前轻后重，功能规划以产品经理为主，自己就是用户无业务门槛，设计对功能有建议权。主要设计工作后期，界面层，界面表达要求创新多样，细节要求也比较极致。
具体每个流程节点该做什么？
产品设计阶段：
- 设计目标：设计需要了解产品生态规划，前期整个项目团队就商业目标客户目标，达成一致。
- 深入业务：和架构师，产品经理一起参与到客户业务需求调研，了解核心场景关键路径业务逻辑。
- 版本规划：依据前期输入的业务优先级对体验进行分解规划，有限时间内当前版本重点提升核心业务体验，后续版本重点业务。
- 快速 Demo：设计产品导航系统、核心业务任务流程、界面架构过程中设计师通过快速 Demo 输出关键产品界面对齐客户诉求。
生产输出阶段：
- 方案输出：补充全部产品界面，完成界面细节设计。
- 推动落地：完成界面架构规范，控件规范，视觉规范通过规范指导外部团队完成产品落地，跟进核心界面落地还原。
- 交付验证：进行现场任务走查。
敏捷设计流程如果产品研发过程受客观条件限制，没有足够的业务信息来源支撑设计，建议项目组内部讨论达成一致，依据核心功能快速生成系统。去客户实践中快速迭代完善体验。不建议闭门造车揣测客户需求和意图。企业产品设计不是一劳永逸的事情，需要不断的从客户中来到客户中去，通过实践完善体验。
总结来看企业产品设计路径：
- 产品形态：了解企业产品基本形态和未来趋势，拓宽设计视野。
- 配合路径：助力商业化，借助定制需求完成业务输入，过程中重点打造标准化产品。
- 参与节点：打破边界放眼整个产品服务周期。
- 设计流程：设计前置深入业务参与到产品设计阶段。
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