杨国安：从企业数字化转型的“Why、What、How”到“五环框架”

2020年因为一场疫情，企业纷纷加快了数字化转型的进程。数字化在各行各业持续渗透，企业转型的幅度也随之加大。在杨国安教授看来，数字化转型的本质就是转型，数字化=Technical(科技) X Social(人的因素)。

作为一档关于企业数字化转型的访谈节目，青腾《一问》在发布后48小时全网播放量突破100万，截止目前已突破300万播放量。这是一档由腾讯公司高级管理顾问、青腾教务长杨国安教授发起的中国首档关于企业数字化转型的纪实访谈栏目。杨国安在研究了三一重工、永辉云创、美的、长安汽车四个早期案例提炼框架之后，又通过对百丽国际、美年大健康、贝壳找房、便利蜂、天虹、猿辅导、新瑞鹏、美的8家数字化“最佳样本”企业的研究和访谈，纪录下中国企业数字化转型的典型案例，试图寻找转型的最佳答案。

12月20日， 在2020中国企业数字化高峰论坛暨青腾2020未来峰会现场， 杨国安发表了题为《中国企业数字化转型的洞察》的演讲，并首次提出企业数字化转型的“五环框架”和“三大洞察”，提供了一个较为通用的数字化转型蓝图。
（腾讯公司高级管理顾问、青腾教务长杨国安）
在现场，杨国安将数字化转型路线归纳为五个重点环节：战略、价值链、数字能力、组织匹配以及领导力。这五个环节层层包裹、递进，任何一环都会直接影响到企业数字化转型的成果。在这份蓝图里，企业家不仅需要思考数字化的切入点，考虑如何借助科技手段帮助业务领域实现数字化落地，也要考虑公司需要什么人才和架构来匹配数字化。
在杨国安看来，企业数字化转型是由上至下的变革，企业高层需要从Why、What、How三个维度展开思考：
1、Why，数字化转型战略与你公司哪些方面是相关的，为什么一定要数字化转型，为什么非转不可，转型带来什么机遇，解决什么痛点，不转有什么危机；2、What，依据公司未来战略布局，数字化转型从哪里切入，零售业的切入点在客户端和渠道端，制造业在制造端，每个公司的切入点都不一样。给你看了很多案例之后，你慢慢能够归纳应用于自己的；3、How，你引进科技升级之后，如何确保人的因素能够配合。架构、文化和人的能力如何做。

当完成了这三个维度的思考，就可以从“五环框架”路径来展开实施：
一、战略：不要为了数字化而数字化，想清楚行业的痛点、未被满足的需求。数字化是工具，也是战略。数字化不仅是实现战略的工具，它还可以演变成为战略；战略一旦确定，需要在高管层达成战略共识；
二、价值链：从效果提升最显著的切入点开始数字化，最终实现价值链的全面数字化，打通数据孤岛，实现价值链、产业链之间的联动。数字化的威力不是加法，而是乘法；
三、数字能力：数字化变革的核心，是把数据作为“新能源”。数字化转型的关键是数据能否被有效的采集、分析、应用，从而做出智能决策；
四、组织匹配：数字化转型，它最困难的地方除了科技之外，还是组织、人的转型过程。确保科技能够有效落地，帮助业务提升效率体验，需要有桥梁型的关键人才；
五、变革领导力：你面对困难，能不能坚持，愿意投入资金和人力，愿意承受转型带来的压力和风险，考验的是CEO跟高管团队对转型的决心。 第一环：战略 在杨国安看来，企业一定不要为了数字化而数字化，不要跟风口。跟行业未来的痛点、挑战、机遇，甚至企业接下来的战略布局有着紧密的关系。
在战略相关问题上，杨国安认为：数字化是工具，也是战略。
数字化在很多时候，是实现战略的工具。在不同的行业，企业想要获得成功，都需要具备基本的成功因素。比如医疗健康需要做到精准诊断和提早干预，教育行业教学内容合不合理，如何确保学生专注、学习之后的成绩。数字化可以帮助企业插上翅膀，让这些关键因素做的更加高效、更加精准、更好的体验。
在用数字化实现战略的进程中，也有很多企业将数字化本身演变成为一个战略。2012年到2018年间，美的所有的价值链环节都进行了数字化，通过数字化赋能实现了更加高效的运转。到2019年，美的把全面的数字化、智能化变成了战略。美的通过所有产品智能化，把传统意义上的小家电硬件，变成一个流量入口。从某种程度上，这很像苹果公司，硬件只不过是它竞争的一部分，赚钱是靠软件、内容、服务。如果你问美的董事长方洪波，他会告诉你，美的将来不是一家家电企业，而是互联网企业、是科技企业。
另一个案例是贝壳找房，它由一个自营的、TO C的、线下的房屋中介服务商，变成了一个赋能别人做这个业务的To B公司。贝壳是从链家诞生出来的，但现在链家是它赋能的中介公司中的一家。
在青腾《一问》访谈中，杨国安问到贝壳彭永东转型过程中，他扮演最重要的角色是什么？彭永东回答：“我最大的价值在于我要不断地去confirm（确定），变着花样去阐释未来那个B点是什么样子的，以及不断告诉大家我们已经在这个过程中了。”
杨国安认为，变革往往要解决顶层的事情，顶层动不了，你下面整天动也搞不定。顶层调整了，方向弄对了，领导层弄对了，下面绝大部分的人都是跟着高管来走的。所以，所有变革，还是要从上面先开始。 Tips：如何在高管中达成战略共识？
第一，坦诚开放，直面问题，不要遮遮掩掩；
第二，有建设性的、坦诚的谈问题，不要一味抱怨，指责别人；
第三，达成共识的话，核心的人都要参与，不要老板一个人讲。 **第二环：价值链 杨国安认为，从传统企业转到数字化企业，不是突然间转的，而是一个过程。从哪里开始数字化，这叫切入点。因为一旦切入点切错的话，搞了一半天数字化，花了一大堆力气，看不到投资回报，没尝到甜头，就不会继续投资了。所以切入点，一定要切到痛点。
比如美的作为制造业性企业，数字化起点当然是供应链。在柔性生产、供应链做完之后一定要横向打通价值链各个环节，产生最高效率协同，包括产品及终端客户的互动。而百丽国际，作为品牌零售商的切入点则是在销售渠道，如何将线上线下打通做到千店千面非常重要，通过销售渠道实时数据来打通整个供应链商品的开放，商品的预测，最后实现横向的全价值链打通，解决数据孤岛问题，发挥数字化最大的威力。

在青腾《一问》的百丽国际案例中，百丽国际执行董事盛放讲述了一个关于马丁靴的故事。2017年11月份，百丽的马丁靴销量占总销量的1%，如果说按照一般的产品企划来说，最多也就是增加2%。百丽在8月份初步定了5款马丁靴，放在线上做预售，看反应，发现市场反应非常好。然后，在5天内从5款增加到了20款，出现了一个上新的波次，二次实测非常好，最后百丽把这20款产品全部铺到线上线下。双11再爆发一次，最终让马丁靴这个品类在冬季的销售量占比达到了总销量的25%。
“这套节奏打法，都是靠数字化做支撑的。当然，仅仅有商品企划、研发设计的数字化是不够的，更重要的是后台的精益生产、PLM（产品生命周期管理）系统能够跟得上，所以我们的补货速度非常快。”
更极致的案例是便利蜂，它门店货架里面的商品，全国1600家店，它卖什么，什么时候下单，货架怎么摆，全部都由机器来决策。从零售端、下货到供应链，是一个全自动闭环。
杨国安认为，数字化是一个广度和深度的问题，公司内部的价值链，是从产品研发、规划，到供应链、营销、销售、服务客户；还有外部行业的产业链，下游是渠道伙伴，上游有供应商。到最后价值链和产业链都是要打通的。 **第三环：数字能力 “历史上技术变革带来的创新升级转型时有发生，只是大和小。最大的就是发明电力，这是一个新的能源，突然间有了电力，改变了很多东西。”杨国安表示，数字化变革的最核心，把数据作为“新能源”。这个新的能源，能够令到运营、生产、管理模式更有动力，更加有威力。
在杨国安看来，AlphaGo把李世石打败，说明人工智能可以训练到这个程度。围棋很复杂，AlphaGo基本是智能决策。因为它考虑了很多因素在里面，是用数据做的。从这一点来讲，AI、5G、物联网、云计算，跑出了产业互联网或数字化转型。
但数字化转型未来还会进一步演变，就是怎么用好AI这些科技。未来“全真互联网”时代，数字化和真实的世界是分不开的。杨国安举了两个例子，比如贝壳找房，你不用自己去看房子，戴着（设备）直接看房子；猿辅导让学生上课的时候跟老师面对面。毫无疑问近几年科技飞速发展，从4G到5G，从2017年AI元年到物联网、IoT、AIoT，科技已经不是瓶颈。
为什么现在能跑出这么多数据能源呢？杨国安给出的答案是：因为科技已经到了一个地步，可以大量且便宜地生产。以前有这些科技，GPU算力也有，但很贵，很贵就很难商业化和普及。
很多产业能做数字化升级，是因为背后有很多的科技同时爆发，5G、互联网、人工算法、GDP算力，云计算……高速公路修完了，车才能够跑，基础设施做完，风口就到了。未来具备数字化能力和没数字化能力，将是天渊之别。

第四环：组织匹配** “数字化转型，它最困难的地方除了科技之外，还是组织、人的转型过程。”
杨国安用杨三角理论阐述了数字化转型中的组织匹配问题。首先是员工能力。怎么把科技和业务有效结合，确保科技能够有效落地，帮助业务提升效率体验，需要有桥梁型的关键人才，即一些懂业务的科技人才，或者一些懂科技的业务人才。同时还要妥善处理与“老功臣”的关系，即在现有的模式中业绩贡献大、同时掌握大量资源人。如何让他们不抗拒、主动愿意拥抱数字化。很多企业的数字化转型就卡在了这里，而不是卡在人工智能等技术层面。

第二，员工思维。在推行数字化转型过程中，有新旧模式结合的时候，怎么令到新旧模式两者是兼容的，而且利益是打通的。很多企业本来有线下的业务店，现在要做线上电商了，怎么把线上线下的这些渠道能够互相兼容、互相协同，而不是彼此竞争。不管企业在产品、价格、服务里面怎么打通，要保障利益的打通，不然新旧两群人很难融合。
另一个愿不愿意，就是怎么形成一种新的公司思维模式、决策模式。更加依靠数据来做决策，而不是依靠过去少数人的经验判断。所以数字化很重要的是文化的改变，员工要相信数据和依靠数据，甚至完全信任系统的指示，这也是一个文化的变革。
第三，员工治理方面。未来数字化转型的企业，它必须找一个平台，与业务团队搭配，称之为市场化生态组织。平台必须把一些重要的关键资源和能力集中一起，发挥协同功效，赋能前端业务。平台包括数据要打通，包括很多能力。首先它会建立一个中台，能够进行资源的共享。同时它要赋能给前端不同的业务团队，让他们通过责权利，能够通过数字化的科技应用，先于竞争对手，让它敏捷、快速、响应客户的需求。
“很多公司在数字化转型的时候，过度关注科技。但是它忽略了人跟组织的艺术，它往上推到深水区的时候，发现最大的挑战、最大的瓶颈还是人、还是组织的问题，而不是技术的问题，技术用钱买得到。”
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第五环：变革领导力 数字化转型有一个过渡过程，一旦确认公司的战略蓝图之后，企业现有的业务、架构、流程甚至是人才都要做调整。换言之，数字化转型是一项大的组织变革，离不开企业高管对转型的决心和意志力。
转型的未来收益很大，风险同样也很高。在杨国安的观察过程中发现，大部分都是尝试型，不敢全试。吃到一个甜头后再逐步推进，因为没有那么大的信心，所以步伐不够大。而当复盘数字化转型的时候，绝大多数企业一把手都会说：“当时的决策应该更坚定。”
在杨国安看来，变革时期的领导力，需要企业决策者自己要有方向，战略往哪里去，想清楚以后，才能够有足够大的决心，投入钱、投入精力来推动数字化转型。第一，决定是不是要做。第二，做的过程要不断迭代，建立一个正向循环，有好的结果，信心更大，好的结果，信心更大。
除了方向和信心，在数字化转型后管理决策模式也发生了变化。杨国安认为数字化最核心是自然决策代替人脑决策。过去企业的管理、经营、运营、采购多少货。应该讲，做什么、怎么做、怎么卖，过去这些是用人的经验来做判断。所以在过去，有经验的主管、高管就很重要。将来数字化是智能决策，不用靠人的经验，就是用数据，通过算法，算法可以考虑到到比人更复杂的因素。可以考虑到不同的因素，能够做到每一个点、每一个东西效率更高、更精准，这是智能决策最主要的点。
这样的智能决策，对管理者的能力提出新的要求。将来管理者更多是架构者，来搭建架构。他要搭建架构的时候，要收集什么数据、怎么分析、怎么应用，他必须具备两个能力。
第一，对现在业务的痛点或低效的地方，能够跳开多年的经验想这个问题，因为有时候当局者迷。零售业就是这样，制造业就是这样，物流就是这样，他做了几十年，他能够跳出来，知道行业本身有很多低效、不合理的地方，他能跳出来，对这些业务有深度的了解，而且反思。
第二，能够思考怎么结合科技，能够解决这些低效、不合理的地方。
在青腾2020未来峰会现场，杨国安对合作案例企业表示感谢，这些案例对社会和经济发展有很重要的参考价值。作为青腾的教务长，他做《一问》的目的，是为了让数字化转型这个很神秘、很高科技的东西更加通俗化和条理化，让大家更有信心拥抱数字化转型。青腾未来也将积极响应国家政策倡导，作为产业数字化创新与升级的共创学习平台，助力中国产业数字化转型的探索与实践。