从2017年起，增长黑盒每年都会根据过去一年的研究，发布“年度10大增长策略”，试图为大家总结可复制的、可落地的思路，其中不乏我们亲身实践的战术。
但战术执行层面能够解决的问题毕竟是有限的，我们则希望能再进一步，为企业家们带来更有价值的洞察。
所以在2020年，我们研究和拜访了近百家消费零售企业后，决定思考几个更深刻、更本质的问题：为什么有的品牌能够比别人增长更快？是什么驱动了它们的高速增长？
这其中既有年轻的新锐品牌，又有做出革新的传统品牌 - 我们统一将这些取得爆发式增长的品牌称之为新物种。
接下来，我将结合增长黑盒研究团队一年来的观察与思考，用数据和案例为大家阐述高速增长的新物种所具备的8大特征：
1. 选择增量的赛道
2. 高速的上新和迭代
3. 注重颜值的提升
4. 年轻化的团队
5. 内化的职能分工
6. 海量创作数字化内容
7. 构建全渠道触点
8. 深度挖掘和应用数据

-1- **选择增量的赛道**

如果把消费市场比喻成一个生态系统，那每个企业都是其中的一个物种。新物种想要融入这个生态系统并且繁衍下去，就必须找准一个生态位（niche），也就是选择赛道。丛林、天空还是海洋？总之，必须拥有丰富的资源和广阔的生长空间。
这意味着，能否定位一个增量的赛道，直接决定了品牌的增速与上限。很显然，大多数新物种都选择了去做年轻人市场，尤其是追求个性、热爱新事物的Z世代人群（1995-2009出生）。
在中国，Z世代有2.6亿人口，根据凯度和腾讯的研究，预计2020年同样将占据40%的消费力 - 即接近18万亿的市场。而Z世代在2018年的月均可支配收入就达到了3501元，比全国居民平均基准高出了49.23%。
从CBNDATA的数据来看，95后人群的线上消费增速远超其他年龄层。各个品牌都在围绕他们的特质和兴趣，向下拓展品类。
（图片来源：CBNDATA)
如果再来看品类维度，通过青山资本最新的研究数据，我们也可以发现新锐品牌涌现的品类GMV高、增速快，且年轻人关注度高。
（图片来源：青山资本)
Z世代已经成为部分品类核心的驱动力。以潮流消费品为例（服饰为主），可以看到过去两年间Z世代对于该市场的GMV贡献值显著提升，而GMV增速更是超过400%。
（图片来源：阿里研究院，增长黑盒）
选择年轻人这个增量赛道，究竟会为品牌的业绩增长带来什么益处呢？我们来看一个令人印象深刻的案例。
作为最老牌的奢侈品之一，Gucci曾在2010年之后面临多年增长停滞的难题，整个品牌已经到了危机的边缘。其中一个重要原因就是以中年人为主的客户人群，消费能力正在萎缩。同时，多年来产品的创意和设计也趋于死板。
集团高层洞察到年轻人消费崛起的趋势，于是在2015年后开始大力改革，先后更换CEO和创意总监。整个品牌向年轻化转型，将目标客户由过去70后为主的X世代（1965-1976），转向80后、90后为主的千禧一代（1981-1995）。
看看下面这张官网的对比图，前后间隔不到一年：你很难相信这是同一个品牌。整个品牌由高冷的风格转变为张扬鲜艳，同时，所有的营销策略、产品设计、供应链甚至线下店面装修，统统回炉重造，向千禧一代发起全面进攻。

Gucci也没给自己留后路，甚至把大部分旧款商品清仓处理了 - 在2015年，你经常可以看到Gucci专门店门口挂着”半价甩卖“的海报，后面排着几百米的队伍。为了保证公司能够把握住年轻人的市场需求，CEO还特意组建了数十人的“影子委员会”，全部由90后员工组成，跟着出席每次高管会议，专门给公司提改进建议。
仅仅经过3年，其千禧一代的营收占比就快速增长，彻底摆脱了过去陈旧的品牌形象。到2018年，Gucci的客户中千禧一代的比例已经提升到62%。
（图片来源：Gucci）
公司的营收也开启了连续18个季度高速增长的火箭模式。
（数据来源：Gucci财报，增长黑盒）

不过新物种如何在短时间内打造出吸引年轻人的产品呢？其实Gucci做了一个很好的示范：品牌联名。
从各种知名艺术家，到说唱歌手，再到North Face这种潮牌……这些IP的粉丝其实就是精准的年轻人群体，Gucci巧妙的把他们“洗”到了自己手里，大家也是双赢。

回看国内众多新锐品牌，也在通过联名的方式快速获取Z世代的注意。以代餐品牌Wonderlab为例，19年先后与喜茶、超级猩猩、甚至QQ联名。2020年底的GMV比2019年底增长了900%，而这其中有很大一部分是喜茶联名贡献的。

-2-**高速的上新和迭代**

产品创新的速度一直是增长的核心驱动力，新物种往往有着非常快的上新速度，同时不断进行着产品的优化和迭代。
对于一个品牌来说，新品正变得越来越重要。从天猫官方的数据可以看到，近年来新品的数量一直是翻倍增长，而新品销售所占的GMV已经从2017年的24%增长至2019年的35%。
（图片来源：阿里研究院，增长黑盒）
而从洞察到用户需求，到产品被制造出来，却是需要时间的。在2000年，一件新品从研发到上架，至少需要24个月。那时候信息传播不发达，消费品的种类也比较局限，因此消费者的需求是比较稳定的。但放到今天，品牌要是花这么久去开发产品，等上市的时候消费者需求早就变了，市场也被竞品瓜分完了。
如今，新品上架的周期普遍被缩短到6-18个月，但传统品牌或者国际大牌还是明显滞后于新物种。
同样美妆行业为例，国际大牌的上新周期普遍在6-12个月，而完美日记可以缩短到3个月。仅在2019年，它就上新了2000个SKU。下图的曲线可以很好的反映上新的差异：
（数据来源：天猫 ）
再来看看其它行业：小熊电器：7个研发团队共278名研发人员，每年开发新品超过100款，产品研发投入CAGR60%良品铺子：2020年上半年在售1500余款SKU，产品涵盖14大品类，新品占比18.25%。
这是因为，新物种采用了与传统大牌完全不同的产品打造流程，从需求洞察到决策的链条更简单，使得时间周期被大大缩短，打造“爆款”的效率也提升了。
（图片来源：天风证券，增长黑盒）
那么，新物种究竟是通过什么策略来进行高效的用户需求洞察呢？
一方面是利用外部的公开数据，如电商销售、社交舆情等（这个会在最后一节讲到）。
另一个重要的手段，是通过与用户的高频交互，直接通过实验和消费者反馈数据得出需求洞察，打破了消费品原有的问卷或焦点小组访谈的调研模式。
我们研究发现，许多新物种都在利用“体验官”的模式来进行新品测试：在私域征集重度用户，免费派发样品，然后收集关于配方、包装等卖点的评价。
花西子从品牌刚刚创立时，就在微博开始做“用户共创”，2019年又把这套系统搬到了小程序上，至今为止已经有上万名用户参与了产品共创。

而在2020年，爆款频出的元气森林也开始利用小程序打造了同样的体系，每次都有千人以上参与。

-3-** 注重颜值的提升**

在今天，消费者对于颜值的需求正在急速上升。根据CBNDATA的数据，2020年消费者在各个品类搜索“高颜值”的渗透率是去年同期的2.76倍。
因此，新物种会特别注重颜值的提升，不论是产品外观设计，还是品牌宣传物料。
这一方面因为在基础的物质需求丰富之后，人类会本能追求精神层面的价值。颜值正是反映了消费者对于美好生活的寄托。牛津大学的教授查理·斯彭斯做出大量的试验表明，颜值不仅会影响人们对食物的兴趣，还会改变食物的味道，就像我们总是会从“色”、“香”、“味”三个维度来评价美食一样。
另一方面，颜值其实是高效的信息传递。如今产品的丰富度对于消费者其实是过载的，大家哪有时间坐下来慢慢对比每个品牌的卖点和功效，而视觉上的冲击，往往会引发消费者的直觉判断，促进购买决策。
我们可以借助舆情数据，来看看消费者对于颜值到底有多重视。
以咖啡行业的黑马三顿半为例，其爆款产品的天猫评论关键词中，Top10里有5个涉及外观和颜值维度。
（数据来源：魔镜市场情报）
babycare在母婴行业也做出了颜值上的革新。从其爆款产品的天猫评价数据来看，消费者最多的评价还是“颜值在线”，关注程度甚至超过了产品质量本身。
（数据来源：天猫）
那么，新物种是如何把“提升颜值”这个口号落地的呢？先不谈创始人本身的品味和审美，还有没有其它的决定性因素？
我们观察到的结果也很直接：投入足够多的钱和心思，构建专业的设计师团队，天天就钻研设计这一件事，不放过每个细节。
举个例子，babycare建立了一只庞大的设计师团队，钻研如何提升颜值。其CEO李阔就是工业设计师出身，特别注重产品的设计和包装。据我们了解，单单设计天猫店铺页面的设计师就有150人，每人专注负责3-4个页面的优化。加上产品设计师，可能有300人！babycare这家公司总共3000多人，设计师就占了10%。
（图片来源：天猫）
再来看花西子，整个品牌中心一半都是设计师，还聘请了80人的外部团队分包部分工作，其中不乏顶级的设计工作室，甚至还与中央美院进行了合作。

可以说，产品颜值这件事就跟人的穿衣打扮一样，你有多在乎，别人就有多在乎你。

-4-**年轻化的团队**

生意的本质还是人，我们会非常留意新物种的组织架构是否发生了变革，是否具有某些共性。
首先，无论是新诞生的消费品，还是传统公司进行业务创新，在组织架构上都有一个共同的特征：团队成员越来越年轻了。
我们随机挑选了8家高速增长的消费品牌，对产品、营销、技术等核心职能的近百位员工年龄进行了抽样统计，72%的员工都是30岁以下，小于25岁的95后更是占到了30%的比例。
（数据来源：51job，增长黑盒）
最重要的一个原因是：这些新品牌就是面向年轻人市场，而同龄人最懂他们的需求 - 无论是产品的设计、营销的创意，还是客户的关怀服务。
Moody作为一家新兴的美瞳品牌，从0增长到1亿销售额仅用了10个月时间，而其创始人慈然只有27岁，整个团队也都是年轻人。因为他们面向的市场就是95后年轻人。

再以babycare为例，在2019年高速扩张时期，团队的平均年龄只有23岁。因为公司主打的目标客群是90后妈妈。
另一方面，得益于年轻人“初生牛犊不怕虎”的精神。不论是产品还是营销策略的创新迭代，都是重要的增长驱动力，少不了的就是不断的试错。年轻人没有思维定势和存量负担，足以大胆尝试各种创新手段，并从中积累成功经验。也就是说，想要做创新的业务，就不能让传统思维的人来做。

-5-内化的职能分工

组织架构的第二个特征往往出现在新锐品牌身上：内化核心职能，不再依赖代运营机构。
传统品牌一贯的做法是找专业的agency把各种工作外包出去，比如：找咨询公司制定战略、找TP运营天猫店、找4A公司策划营销活动、找IT公司开发技术架构、社群和私域也可以通通交给别人来做。
这种方式自然有巨大的优势：让专业的人做专业的事，有靠谱的供应商，品牌方只要少数的管理者就可以撬动巨大的生意。不过在数字化时代，这种模式的弊端也逐渐暴露出来：
1. 部门之间割裂严重：不仅用户数据和运营指标难以打通，还容易产生内耗和外耗。对于国际品牌来说，则需要花大力气说服总部调配资源。
2. 品牌与用户之间的割裂严重：代运营公司和零售代理商是类似的地位，直接隔断了品牌和用户的联系。品牌方获取客户反馈的速度也大大延迟，不利于优化迭代。
因此，许多消费品牌都将核心的运营职能进行了内化，从品牌、产品、设计、运营、投放等方面进行了精细化的分工。完美日记光在51jobs上就发布了超过400种岗位，而这种招聘逻辑对于传统品牌来说几乎是无法想象的。（数据来源：51job，增长黑盒）
关于职能内化，我们再来看一个具体的例子：私域运营团队的搭建。阿芙精油从2018年开始持续运营微信生态，构建了100人的团队，私域年营收超过1.5亿，增长速度非常可观。
整个团队的分工配合井然有序，前台专注负责引流和转化，而中台提供内容、技术的支持，以课程和教育的形式对客户进行持续孵化，提升客户的LTV。从而打造出了一个完整的流程：朋友圈广告获客 - 公众号与社群承接 - 护肤训练营孵化新课 - 小程序和直播促进首单和复购。
（数据来源：增长黑盒）
不过消费品产业内的人才显然非常稀缺，新物种是如何搭建出一支年轻化、职能内化的团队呢？
根据我们的观察，或许有两种较为可行的方法。但核心是，钱要给够：
1. 跨产业招募人才：比如从教育、金融等运营链路较为类似且数字化程度较高的产业内寻找目标。一些在消费品行业很惊艳的策略，说不定是其它行业玩剩下的。
2. 上下游产业链招募人才**：比如从代运营等乙方公司可以直接找到产业内的专业人才。另外，BATJ等平台的广告服务部门，也拥有大量对口的岗位。比如在抖音内部，就有消费品广告投放的高手，其中不乏自己跳出来创业做品牌的。

-6-** 海量制作数字化的内容**

大家或许会有一个共识：新物种特别会“讲故事”，特别擅长与用户“搞关系”。事实上，品牌的底蕴和内涵，往往都是通过大量内容传递出来的，而内容引发的互动，进一步拉近了与用户的距离。
用内容占领用户的时间，入侵他们的心智，最终转换成购买力，这是自古以来都存在的规律。
那么，在互联网时代，新物种普遍具备的特征就是：重视内容营销，制作海量的数字化内容，覆盖视频、直播、图文等丰富的形式，不断传递品牌的故事和对用户的关怀。
不过同样是为了营销，新物种做内容跟传统广告的内容有什么不一样？
早在1999年，一位营销奇才、雅虎的营销专家赛斯.高汀（Seth Godin）就试图总结这背后的规律，并撰写了《许可营销》（permission marketing）一书。
根据他的理论，传统营销属于干扰营销（interruption marketing），是强迫人们把注意力转移到广告上（比如电视节目插播广告） – 营销的竞争本质上还是用户注意力的争夺。在互联网不发达的时代，这其实是吸引人注意力的最佳方式。但互联网带来的信息爆炸让人们的抗性越来越强，传统手段开始失效。早在2007年，统计就显示：美国人平均每年要接触100万次广告，即每天2700次。
根据赛斯的观察，成功的营销活动，都有一个规律：其内容获得了用户的许可和赞同。因此，他的理论把吸引顾客到获得许可比喻成约会，从陌生人到朋友，再到终生伴侣。简单来说，就是公司对外输出价值，使得潜在客户对公司业务产生兴趣，从而愿意主动提供销售线索、配合销售跟进，最终完成转化。
对比来看，传统广告像喇叭一样在不断骚扰消费者，并不能传递有价值的信息（outbound marketing）。而内容营销则像磁铁一样主动吸引着消费者，让消费者产生“有帮助”、“有意思”的感觉（inbound marketing）。这是因为传统广告更多聚焦在曝光环节，往往无法针对后续的用户生命周期做出太多贡献。而内容营销则是覆盖完整的消费者生命周期，提供差异化的价值。
另一方面，消费者的注意力明显往数字化的渠道迁移，传统的媒体广告发挥的效果越来越有限。所以新物种更倾向于在抖音、小红书、公众号等渠道创作大量内容，更快的接触到消费者。

我的合伙人Alan曾经有个形象的比喻：这些眉笔、眼影就相当于彩笔，美妆初学者们最想看的东西就是往脸上画画的教程。所以完美日记找了15000名KOL来当老师，做了几十万份教学视频，也难怪消费者会买账。
做内容本身就是一件成本高、难度大的事，新物种究竟是用什么方式来高效生产内容呢?
那就要靠大量的KOL或UGC，把内容生产“分包”出去。我们发现，不少消费品公司已经开始构建自己的MCN，打造人设IP。
我们就以最近股价大涨的尚品宅配为例。看似非常传统的家具定制生意，被它赋予了强大的数字营销能力，甚至超越了许多互联网公司。
尚品宅配自建了全国最大的家装行业MCN，旗下KOL超过300名，在全网拥有1.2亿粉丝，仅抖音平台就有8000万。而公司从0打造的IP“设计师阿爽”的粉丝数竟然接近2000W。这就导致，无论你在哪个社交平台关注或搜索家庭装修方面的知识，总能出现尚品宅配的内容。
配合后续的落地页“0元设计”收集销售线索，再引导进店转化，ROI可以高达10-20。

宝岛眼镜是一个更有趣的案例 - 它将全国1100家门店的7000多名导购全部培养成为KOC，在各大社交平台创作内容，更像是一个“全员MCN”机构。它在大众点评设立7000个达人账号、800个小红书账号、200个知乎账号，20个抖音账号。2020年1-10月，仅图文内容就输出12000篇，浏览量超过千万。而内容的方向就是为用户提供眼部健康的知识。
（图片来源：混沌大学）

-7-**构建全渠道触点**

今天，消费者普遍出现的特征就是注意力越来越分散，信息的获取越来越碎片化：
在10年前，消费者做出购买决策可能只需要5-7次触达，而今天根据宝洁的估算则需要30次，否则消费者对品牌根本没有感知。
在10年前，做电商可能只需要淘宝这一个中心化的触点，就足以与消费者建立联系。而今天根据腾讯的估算，品牌平均要跟消费者建立5.2个触点，包含微信、抖音、小红书等去中心化触点。否则消费者很容易“失联”。
所以，新物种基本不再依赖单一渠道的曝光和转化，而是构建强大的全渠道运营能力，并建立DTC（direct to consumer）的体系。
我们研究过很多新品牌，大多数的确都是抓住了流量红利，投入重金在单一渠道迅速起盘。比如花西子绑定李佳琦，HFP在公众号投放了上亿广告，babycare抢占淘内资源位等等。但是他们在崭露头角后，无一例外拓展了大量新的营销触点，并不断优化配置营销投入的比例 - 公域/私域、淘内/淘外、线上/线上，都在试图走全渠道（omni-channel）的路线 - 单一触点的模式很显然无法满足品牌增长的需求。

全渠道营销本质是围绕消费者生命周期构建客户旅程（customer journey），是设计多个触点之间如何承接组合，在合适的场景让消费者接受正确的信息，从而达到1+1>2的效果。

早在5年前，麦肯锡曾做过研究，构建客户旅程带来的回报远远大于运营单一触点，能够显著提升客户满意度、提升留存和推荐，并且降低流失率。
（图片来源：麦肯锡）
从另一个角度来说，构建直接触达消费者的DTC模式，也是新物种在重点投入的方向。除了想绕开电商平台和经销商的高额税收，更重要的是能够有效的掌控用户数据，敏捷反应。
如果要挑选一个全渠道营销的案例，那我们还是要把目光放回完美日记身上。它从淘外流量小红书起家，逐步扩展到千万级别的微信私域，随后建立了上百家线下门店，以DTC模式直接触达2300多万用户。
根据我们推算，在2019年完美日记35亿营收中，有28亿来自天猫等电商平台，5亿来自微信私域，2亿来自线下店。每个渠道都均匀分配了1000人左右的团队，同时有一支200人的技术团队来做全渠道数据的打通。

当然，构建完善的客户旅程并不只是线上新品牌的专利，传统品牌也能够通过模式创新，利用线下服务来完成。
飞鹤奶粉近两年来保持高速增长，年营收接近200亿，稳居高端婴幼儿奶粉top1，经常被人称为“奶粉行业的茅台”。然而，在2017年之前，它也曾面临着增长乏力的困境。
通过战略调整，飞鹤锁定了高端奶粉的赛道，并决定从三线以下城市打开市场，绕开国外品牌在一二线城市的竞争。
那飞鹤如何去触达目标客户？作为一家传统的生产企业，其80%以上的营收都来自于各种线下代理商门店，似乎很难有什么突破。但从2018年起，飞鹤独辟蹊径，每年猛砸9亿预算，在全国举办超过50万场线下活动，借助10万+渠道门店建立了一套高效的触达体系。
从母婴店导购邀约客户开始，到活动现场的奶粉试吃和亲子活动，再到活动后的会员服务体系，飞鹤围绕宝妈的生命周期进行了精细化的运营，ROI极高，推动了业绩的快速增长。

-8-**深度挖掘和利用数据**

最后一点，新物种都非常重视数据的收集和应用，用来指导产品迭代与运营的优化。一套完善的数据系统，无疑能够帮助公司打开“上帝视角”，看的更远，更清晰。这体现在两个方面：
首先是利用外部数据。
如果你去查询一下招聘数据，就会发现许多消费品牌都会招募“爬虫工程师”这个岗位，恰恰证明新物种其实在积极搜集外部情报 - 毕竟信息量直接决定了决策的速度和准确度，这也是他们反应敏捷的原因之一。
新物种既可以利用社交舆情数据感知用户痛点，又可以通过电商平台数据跟踪竞品的动向，还能利用广告投放数据制定营销策略。
举个例子，根据电商平台数据建立对市场需求的洞察，帮助品牌进行选品和定位。
以美妆行业来说，一些公司已经在利用机器学习和大数据，来研究产品色号与销量的关系，从而找到最爆款的颜色。
研究的第一步是将天猫40000个唇彩SKU的产品图片提取出来，根据图片中的嘴唇位置去提取颜色，最后可以得到一个每个口红SKU的RGB数据。（图片来源：魔镜市场情报）
然后用25种颜色来进行K-means聚类，最终将40000种颜色简化成了以下25种色号，再结合天猫销量就可以看出大致哪些颜色卖的不错。
（图片来源：魔镜市场情报）
其中12号这个颜色就是被完美日记的小黑钻和魅可小辣椒垄断掉了。
第二是利用内部数据。
前文提到，新物种往往都在全渠道构建了客户关系，其中又包含大量线上渠道。

想要驾驭众多触点，打造完整的客户旅程，就必须进行全渠道数据打通，从而进行个性化的服务，提升客户体验。
传统品牌面临的一个问题是数据的“分辨率不够”，也就是人们常说的不够“精细化”，对于消费者的认知其实是模糊的。
其主要原因，是很难对消费者身份进行统一，给每个人发一张标准的”身份证“。

长期以来，各大电商平台为入驻商家提供的都是“人群包”数据，营销的对象始终都是具备某些标签的一群人，精确不到个体画像。且各大平台的数据都存在”数据黑洞“的现象，互相之间是很难串联的。
你能借助平台的能力（比如生意参谋），轻松看到消费者在每个平台分别做了什么，却无法看到每位消费者在全平台完整、统一的行为路径。
为了解决数据精细化的难题，许多新物种都试图建立数据中台，打通全渠道消费者数据，将用户身份、浏览行为和订单记录匹配到一起，对个体消费者建立起清晰的客户画像。

客户数据平台（CDP）就是一种重要的解决方案。以下图中的微信生态体系为例，我们可以从四种不同的营销触点收集数据，然后根据UnionID匹配用户的身份，建立完善的用户画像，结构化存储在CDP当中。然后通过打标签和分层，我们可以针对客户生命周期设计科学的运营模型。最后，通过与SCRM系统的打通，我们又可以在正确的时间，把合适的内容推送给用户，提供更好的客户体验。

增长黑盒就曾根据自己的运营体系，打造过内部的CDP系统，接入多维度客户行为数据，建立清晰的客户画像。

我们在研究数据中台过程中，发现了一个让人印象深刻的案例：孩子王。它虽然是一个母婴渠道商，跟前文中的品牌方有较大的区别，但其独特的“数据赋能”+“顾问式服务”的模式却很值得参考。
孩子王设立了300多家门店作为服务场景，通过CDP将3300万会员资料全部数字化，建立了400+个基础用户标签和1,000+个智能模型。然后，利用数据辅助7000名导购与用户互动，形成一对一的顾问式服务，大大提升用户的忠诚度和复购率。据统计，孩子王98%的收入都来自于老用户，2019年营收接近90亿元。
孩子王为每个导购都配备了名为“人客合一”的app，不仅能快速建立起客户绑定关系，还能通过后台查阅自己名下客户所有的消费、行为记录。试想一下，当导购能清晰的看到客户孩子的年龄、体质如何、买过什么产品、上一罐奶粉什么时间喝完….那后续的服务动作必然是恰到好处的。

在其2016年的招股书当中，曾明确指出公司投入了2个亿来打造这套数字中台系统。看看孩子王公司内部的“全渠道数据中心”面板，还是非常震撼的。
（图片来源：孩子王）
其实，一套成熟的数据应用体系也是慢慢积累和优化而成的，如果一开始就在追求大而全的系统，是很难跑通的。想迈出第一步，关键在于思维上要建立起数据驱动的框架，以及精细化业务指标体系。
我们观察到，许多新锐品牌在早期既没有先进的技术和工具，人力又短缺，却依然坚持用excel和“人肉”记录数据，手工进行分析。比如私域的拉新量、活跃度、转化率，甚至真人潜伏到竞品的社群中，还有KOL渠道、信息流投放的ROI……他们依然可以从中获取有价值的洞察，来指导自己的下一步行动。

结语

通过上面的总结，我们已经从产品、营销、人才、技术四个维度，归纳了新物种8个优秀的特性。如果让我用三个字来概括的话，那就是效率高。这不仅体现在生产效率和品牌传播效率上，还体现在内部的执行力上。
然而，新物种本身并不是完美无缺的，它们能够平地起飞，也算站在了国货崛起的时代风口上。想要保持长期稳定的增长，面临的挑战也不会少。
对于新锐品牌来说：
1. 靠着数字化渠道固然能够更快的起盘，但毕竟中国40万亿的社会零售市场有75%来自线下。回头再杀入传统渠道进行竞争，是一场硬仗。
2. 设计和包装很重要，但增长的核心还要落到产品本身。新锐品牌大多没有生产能力，完全依靠OEM工厂。如何通过供应链管理和优化，甚至建立自己的生产线，提升产品质量，也是一个重要的问题。
而对于数字化转型的传统企业来说：
1. 原来越是成功的企业，存量负担就越大，创新业务在初期必然不会有太大的投入。如何争取到更多的内部资源，不是一件简单的工作。
2. 组织架构的问题必然需要很长的调整周期，数字化人才也会面临短缺。