MarTech

Martech概念创始人为Scott Brinker，其是一种智慧营销概念，特指利用技术实现营销目标的举措和工具，并对营销领域的规划、执行和分析，进行组织和优化。全世界有5000家以上的公司在制作各种产品来创造营销的技术，包括广告、内容、社交、电商、数据等都在Martech的领域之内。从Scott Brinker提出MarTech概念，到整个行业相对的稳步发展，大概经历了7、8年的时间，但目前中国MarTech的实践速度却已远超同时期的美国。

• Martech可以帮助企业通过依靠技术和数据配置营销资源，优化企业的营销策略，实现营销活动的全链路的自动化，帮助企业以营销来驱动运营，优化用户管理，制定营销策略。
• Martech以客户生命周期的价值最大化为核心诉求，Martech以AI技术和算法作为支撑的四种预测模型：聚类模型、倾向性模型、推荐模型、价值模型。
• Martech的具体应用包括网络分析、客户关系管理、竞争情报、数字资产管理、内容管理等。

营销相关理念和方法受到互联网和移动技术的影响，尤其在移动互联网普及之后，数字化营销对于传统营销的冲击，宛如是一场声势浩大的革命。企业数字化转型的规划与实施，带动了数字营销的蓬勃发展。而数字营销的迭代、升级与成果，也加速了企业更加坚定地拥抱数字化转型，拥抱市场增长。除了技术驱动数字营销的演进，许多航司也意识到营销工作流程的新变化与新价值。除了保证安全与合规、敏捷应用、数字化流程、服务工具化和数据资产维护等，航司也更加期望市场营销部门的数字化营销工作能带来更多、更准确的销售线索（Leads）与转化率。随着营销技术化与数据化的趋势不断发展，市场上对于Martech的关注与讨论也日益激烈。由于Martech的不断渗透，航司品牌资产的价值已经从传统的航司自身延展出去，从品牌知名度、品牌认知度到以用户视角、用户行为触发的内容交互，再到航司服务的数字化、数据化的不断升级。这让航司看到了Martech对品牌资产观念转变产生影响的同时，也带动了数据价值的转变。
根据美国Forrester Research的报告《美国营销技术与服务费用：2017-2022》发现，尽管宝洁、联合利华等品牌主为了降低成本而削减营销预算，但Martech的总支出还是会继续增长。根据报告，在未来四年内，美国营销人在Martech的投资将增加27％，2022年时将有超过1220亿美元用于营销技术。

注：对于2020年新冠疫情的营销和结论暂时不予考虑。

作为一种营销理念的Martech，在中国还处于初步发展的阶段。

• 就具体的细分项目，如程序化广告等新技术来说，它已经在国内实行多年。中国Martech市场的发展，首先得益于数字市场的发展。中国用户大部分时间都花在移动设备上，以前通过传统媒体查看或阅读内容，现在则通过数字化终端和移动设备进行消费。
• 从Martech市场的供给方角度来看，互联网的飞速发展，带动软件开发、云计算、云平台等技术领域在短短数年内突飞猛进，包括CRM、营销自动化、Adtech等技术，已经在很多领域被采用。
• 从需求方角度来看，情况就比较复杂。一方面，许多企业的CMO刚刚接触完整的数字营销不久，还在消化当中，再接受Martech概念尚需要一段时间；另一方面，企业的技术基础薄弱、缺乏相应的人才、数据积累不足，这都直接影响到Martech的应用与发展。

近年，国内头部航司开始有意识的接触与采用Martech，虽然很多还处于试水、摸索、再到定位阶段，应用范围有限，水平较低；但至少是个不错的开始，并且有效推动了销售支持与内部协同。而广大的中小航司，由于之前所述的资金、人才乃至数据积累等限制，他们需要的是更简单、更快速、更便捷的工具，以及帮助其在不同业务场景中快速获客的小工具。

The Martech 5000 (2020, Apr)

https://cdn.chiefmartec.com/wp-content/uploads/2020/04/martech-landscape-2020-martech5000-slide.jpg

CDP

然而CDP被公认为Martech的下一步，是解决客户数据系统断开连接问题的解决方案。CDP是及时为合适的人员提供正确参与度以及个性化从营销到销售到服务的每个客户接触点的关键。
CDP/Customer Data Platform是一种营销系统，将hangsi 的客户数据与营销和其他渠道统一，从而支持客户建模、并优化消息和优惠的时间和定位。为了符合这一定义，CDP 必须具有一个对营销人员友好的基于Web的界面，该界面支持数据收集、配置文件统一、客户分群和激活。

Gartner：A CDP is a marketing system that unifies the data of a company’s customers from marketing and other channels. David Raab , founder of the CDP Institute：A CDP is a system managed by the marketer that creates a persistent and unified database of customers accessible to other systems.

CDP特性和功能：

• 收集和协调来自多种数据源的数据
• 所有客户接触点生成可用数据
• 跨设备、跨平台客户旅程跟踪
• 包括购买历史记录、浏览、购物车和其他数据
• 创建客户配置文件的集中式360度视图
• 客户数据对营销系统的可访问性
• 营销定义的业务规则
• 具有产品数据匹配的配置文件丰富
• 跨平台统一数据的人标识符
• 受众细分，营销活动概况
• 营销技术集成（例如 MAP、RTIM、电子邮件营销等）
• 用于实时交互管理的预测性客户分析

三种主要类型的客户数据：

• 行为：由客户使用连接到Internet的设备与公司进行交互生成。此类数据跟踪访问网站、下载应用或玩游戏。
• 人口统计：社会经济信息，如年龄、性别、人口、种族、收入、教育、兴趣和就业。
• 交易：记录组织和/或个人之间发生的交换、协议或转移。通常具有商业或法律意义。

航司使用CDP应用的好处：

• 营销客户画像：通过相关内容和营销活动在所有渠道中提供有针对性的方法，提高转化的可能性，提高营销投资回报率并提供竞争优势。
• 销售客户画像：使用诸如忠诚度状态、购买频率、支出和最近购买等上下文信息创建详细细分并个性化销售参与，以优化每个销售机会。
• 服务：为客户服务代表配备360度客户配置文件，以便他们提供主动的全渠道支持，让客户感到被理解和重视。
• 灵活性和敏捷性：CDP应用为航司提供更大的灵活性，以响应消费者行为和技术趋势，这些趋势始终在变化。航司可以在可靠的数据基础上构建技术堆栈，该数据基础可与使用的其他系统无缝协作。
• 人工智能和机器学习：除非航司有一个专门的人工智能专家团队，否则高级人工智能和机器学习功能（如自然语言处理、预测建议和智能见解）对于自己开发和实施都是不费时机。这些功能内置于某些CDP应用中，并提供了更准确的预测和见解的附加优势，否则这些预测和见解是无法发现。
• 更高的效率：CDP应用可轻松集成来自不同来源的数据，比自定义系统更可靠，并且更易于更新。而专有系统是资源密集型的，需要不断的维护和故障排除，而CDP应用会集中访问群体和业务规则，以便它们可以应用于航司使用的所有工具。这样可以节省时间，并且需要 IT 更少的持续努力来维护和更新解决方案。
• 数据可访问性：CDP提供一个中央、可访问且有用的客户数据源，可供多个部门使用，以帮助航司发展业务。从营销到销售、客户服务和商业智能，CDP提供推动增长所需的单一、准确的真话源。

在EDW之上构建CDP

假如航司营销和销售团队，希望有一个CDP。信息中心或IT方建议航司利用他们已经或正在构建的EDW，则面临三个选项：

1. 使用 EDW 作为 CDP

• 购买独立的 CDP
• 利用 EDW 部署混合 CDP 解决方案

如下逐一分析三个选项，并深入探讨混合 CDP 解决方案。

Option 1): 使用 EDW 作为 CDP - 假如近年新建了EDW， 航司可以或其他最大化的复用

下面是典型的 EDW 体系结构的逻辑架构：

• 数据注入 – 将不同来源的数据注入数据湖的工具层。这些技术可以结合中间件技术，如集成平台即服务（iPaaS）和ETL工具。
• 数据湖 – 数据湖是一个像 Amazon S3 这样的系统，它以原始或稍微优化的格式保存原始数据。
• 数据管道 – ETL 工具（如 Amazon Glue）和 Python 等自定义编程用于将数据从数据湖中提取到像 Amazon Redshift 这样的数据仓库中。

• 数据仓库 – 数据仓库中的数据是结构化和非规范化的，可以更准备最终使用。

  对术语的一点澄清：”数据仓库”是一种产品/技术。”EDW”是一种架构/解决方案。简单的EDW可以只是一个没有数据湖的数据仓库。

• 可视化和分析工具 – 例如可用Tableau和Power BI等数据可视化工具，使用数据仓库中的数据。使用 API 或应用程序等数据的任何附加方法都不是EDW体系结构的一部分。

因此可见，航司的EDW往往处于如下四个就绪状态，则根据具体状态来判断CDP需求和建设的抉择：

1. 航司的EDW尚未部署。
2. 航司的数据尚未在数据湖中，或者航司不知道数据是否位于数据湖中。
3. 航司拥有数据湖中所需的大部分原始格式数据，但尚未在数据仓库中以体系及结构化格式提供。
4. 数据仓库中所需的大部分数据，以及所需的任何其他数据都可以轻松拉入数据仓库。

将EDW用作CDP的优点是：

• 无限的灵活性。
• 利用已经完成的工作（仅在处于就绪阶段的第4阶段时才如此）。
• 进入一个资源池，可能”免费”给航司用户。

将EDW用作CDP的缺点是：

• 构建和维护EDW/CDP解决方案需要开发人员和数据科学家等高度技术性资源。
• 大多数EDW都有广泛的管理章程，可以服务于多个部门，因此及时确定航司营销人员的需求优先可能是一项挑战。
• 由于大多数EDW服务于多个利益干系人，因此航司营销领域的数据可能涉及复杂的架构。因此，做出改变可能会产生多米诺骨牌效应，这会进一步减慢航司营销领域进行更改的能力。
• 在讨论混合CDP解决方案时，后面将更详细地介绍，但大多数时候数据质量等和适当的数据字典都不足以使数据马上有用。

从设计到上线部署 EDW 可能需要18到24个月的时间。添加新数据以使该数据可用可能需要六个月或更长时间。除非航司的EDW就绪性处于上述阶段4，否则即使航司营销已经拥有EDW，上线营销的数据体系及相关数据应用也可能是个问题。因此，请确保将这些时间因素纳入决策。

Option 2): 购买独立 CDP - 无论是否拥有 EDW，始终可以购买独立的 CDP

将重点介绍购买商业 CDP 解决方案的利弊。
独立商用CDP解决方案的优点是：

• 与 EDW 或任何类型的自定义选项相比，快速部署。
• 对于某些用例，具有丰富的实用程序/最终用户功能。根据航司营销人员尝试对CDP进行操作，这些在CDP中预构建的实用程序可以节省大量时间在数据库之上进行自定义开发。

独立商用CDP的缺点包括：

• 大多数商用CDP都是为一组非常具体的用例而设计的。这些开箱即用的解决方案在根据航司的特定需求进行定制以及将其效用扩展到其他用例的能力方面可能受到限制。
• 仅仅因为它应该是一个 “独立” 的CDP并不意味着它完成了航司需要的一切。数据质量和附加集成是通常不足的功能，需要添加额外的第三方工具。确保预算比较包括任何必需的第三方工具。
• 购买独立的CDP意味着额外的成本。即使没有什么是真正免费的，即使航司处于第4阶段EDW准备，它可能需要额外的理由。

商用CDP的主要权衡基本上是速度与灵活性。在评估CDP解决方案时，请确保拥有未来36个月的清晰且良好用例路线图，并在此基础上设置评估标准。任何缺失，航司可能会最终被卡住，不得不改变技术平台后再花费1~2年建设。

Option3): 混合 CDP 解决方案 - 解构建基于EDW的混合CDP方案

使用 EDW 作为 CDP 的选项、或者购买商业CDP的选项都有其挑战。当航司有一个 EDW，可能会有政治压力使用它，而不是 “去流氓” 和购买一个独立的解决方案。创建利用EDW的混合CDP解决方案在功能上和政治上都很有意义。混合CDP解决方案可以填补空白并克服与EDW相关的挑战，添加从商业CDP获得的功能缺失，并使航司能够利用EDW资产和资源。
A) 航司应该复用哪些 EDW 资产？
EDW是一项巨大的资产，如何能够有效地使用它们，以下是应用于充分利用EDW的组件：

• 存储和归档 – 数据湖旨在安全、廉价地保存大量原始数据。这是存储原始数据、旧数据和航司可能只想出于任何目的保留的任何数据的一个很好的位置。其实现在存储很便宜，所以当有疑问时，留着吧！

• 简单的数据管道 – 无论航司的EDW使用什么集成解决方案，都应该非常善于安全可靠地移动大量数据。这些解决方案通常具有大量开箱即用的连接器和强大的集成框架，用于任何尚未具有连接器的系统。利用此集成，首先将所需的数据输入数据湖中。将原始CDP数据放在一个位置后，CDP体系结构就会大大简化。值得澄清的是，这些是”简单”的管道，因为它们基本上只是将数据从点A移动到点B。他们不擅长处理业务逻辑和计算。

  注：例如Nifi或Flink等流式工具平台或复杂的ETL加工过程等，往往不适用于复用该Data Pipeline进行CDP的数据注入。

• 数据可视化 – 航司的EDW可能至少有一个数据可视化解决方案位于其上面。航司可能已经在这些数据可视化平台上培训过人员，无论是Tableau、Domo、Looker还是SAS。利用这些工具和资源进行报告和临时分析。

通过这些从EDW”借用“的坚实基础部分，航司现在可以将精力集中在如何补充航司的EDW上，以创建一个敏捷的CDP，该CDP能够以业务变化的速度做出响应，而不会被EDW的刚性所锚定。下图显示了在EDW上构建的混合CDP体系结构。

B) 添加数据质量引擎
航司会认为对于EDW、CDP或任何类型的数据平台来说，数据质量应该是前端和中心功能的核心功能。不幸的是，情况几乎从未如此。无论出于什么原因，大多数EDW或CDP部署通常严重缺乏数据质量。在大多数EDW部署中，数据质量是使用ETL工具和自定义代码的组合处理的。另一方面，大多数商用CDP不仅缺乏内置的数据质量功能，而且提供有限的自定义编码选项。缺乏高质量的数据严重限制了EDW和CDP项目的投资回报。
无论航司拥有什么与CDP相关的用例，无论是探索、激活还是归因，都需要高质量的数据。因此航司的第一个业务顺序应该是向混合CDP添加数据质量引擎。理想情况下航司应该将此引擎添加为标准EDW组件，但如果需要也可以为CDP安装一个引擎，因为这对于任何成功的CDP执行都至关重要。此数据质量引擎的关键功能是：

• 与数据湖和数据仓库进行双向集成，以便从EDW中拉出任何数据，按航司想要的方式清理数据，然后将其反哺回源头。
• 至少执行这些操作的能力：清洁标准化分割转型富集重复数据消除
• 理想情况下，无需EDW的IT 团队的帮助，航司的市场营销团队可以使用它。

C) 添加计算引擎
一旦航司拥有了高质量的数据，那么航司需要能够操作这些数据，以便它对于航司想要执行的分析更有用，并自动执行要扩展的流程。自动化决策通常需要将数据计算成决策就绪的形式，包括进行数学计算，以及添加关系和结构。简单的计算通常使用CRM中内置的规则引擎完成。对于更复杂的计算，公司通常采用编写Python程序。以下是一些计算的典型示例：

• 跨数据集匹配人员对人、人到帐户或帐户到帐户
• 帐户的活动商机总数
• 帐户的总生存期值
• 收入或成本的季度和上年增长
• 跨维度（如渠道、产品组和地理位置）的聚合收入
• 人口统计学和行为评分
• 归因
• 建立帐户层次结构关系
• 向上聚合帐户层次结构中的数据
• 各种贡献、分配和分配计算

此计算引擎对于航司的混合 CDP 的关键功能是：

• 与数据湖和数据仓库的双向集成，与上述相同。
• 执行这些操作的能力至少：高级数学运算的基本知识高度可配置的匹配逻辑能够创建数据之间的关系内置存储支持多阶段、复杂的计算逻辑，因此航司不必依赖EDW来存储中间计算结果。
• 理想情况下，航司的市场营销团队无需 IT研发团队的帮助即可使用。理想情况下，不需要编码或脚本编写。

D) 添加流程自动化引擎
人们需要触摸数据的原因只有两个：（1）获得洞察力，（2）自动化流程和决策。EDW主要用于帮助人们从数据中获取见解。在业务流程自动化方面，它没什么作用。在当今世界，越来越多的业务流程需要自动化，越来越多的决策需要比以往更快地做出。如果不是数据驱动的任务，什么是决策？这是CDP的价值；它不只是一个宽泛或特定的EDW。CDP的真正价值是它提供的自动化和实用程序，而不仅仅是数据。

CDP is not a niche EDW.

若要从EDW创建CDP，需要添加流程自动化引擎，它不可能只是传统的工作流引擎，因为CDP通常必须自动化的流程类型是非事务性或数据密集型或计算密集型。在流程自动化引擎中查找的一些关键功能：

• 能够自动化涉及大量数据的流程。”大容量”的定义是基于航司的业务和功能的主观定义，但谈论的数据有效负载顺序为10万到1亿条记录，而不是1到1000条记录。
• 能够自动执行涉及大量数据成批和更小数据量的实时流程。
• 理想情况下，在单个平台上，但至少与数据质量引擎和计算引擎紧密集成。
• 同样理想情况下，一个不需要IT研发支持的无代码/低代码平台。

E) 添加流程集成选项
EDW中用于CDP的数据引入技术非常擅长将大量数据从点A移动到点B。但是在处理自动化业务流程或数据管理流程时通常需要的复杂操作时，它们受到限制。例如：

• 合并记录
• 添加或更新具有复杂相互依赖关系的数据集
• 具有复杂排序要求的对象和系统之间添加或更新数据
• 条件操作

  航司需要哪些功能取决于航司打算如何使用CDP、要与哪些系统集成以及需要自动化的特定流程。请注意，流程自动化通常需要的不仅仅是将位从一个表移动到另一个表。

F) 添加交互/工具层
有些过程不涉及人机交互，但许多过程都涉及人机交互。人员可能是通过加载或指定要处理的数据集触发进程启动的人。人员可能是在流程中必须处理异常或提供审批的人，或者他们是数据的最终使用者。在所有这些数据-人类交互中，借助其他“数据-人”界面，或者简单地说，”应用”，可以极大地改善数据使用者的体验。下面是一些示例来说明这一点。

• 销售和营销团队使用CDP进行勘探基本数据接口：为用户提供对营销数据库的访问，使用查询工具，SQL查询有人吗？丰富的数据界面：为每个销售和营销团队提供一个探索门户，该门户仅包含与该团队相关的数据，并允许用户通过单击即可向CRM中的市场活动添加潜在客户列表。
• 营销团队需要将新潜在客户列表加载到CDP基本数据接口：将列表发送给分析师以手动清理并加载到数据库中。丰富的数据界面：为营销团队提供一个简单的应用程序，以便拖放要自动清理和加载的列表，以及显示成功加载的文件列表和那些需要人工输入的文件。
• 客户成功团队希望从CRM获得客户信息基本数据接口：每天向客户成功团队提供数据转储。丰富的数据接口：为客户成功团队提供 API，该 API 可将人员的数据作为输入，并返回该帐户来自哪个帐户、其他富帐户数据（如谁是帐户所有者）和交易相关数据。此数据可以通过 API 实时显示在帮助台应用中。

总结

EDW是一个关键的企业资产。混合解决方案体系结构是在EDW上构建针对航司市场营销人员，即业务人员直接使用的数据应用或平台，即CDP的一种最佳方法，通过添加以下功能来利用EDW优势，同时填补关键空白：

• 数据质量引擎
• 计算引擎
• 过程自动化引擎
• 流程集成选项
• 交互/工具层

后续

后续将对DXP、MMH、DMP、CDP、DPE、CIAM、TMS、MDM、EDW、SCRM

许多供应商都有机会将现有系统重新打包或重新定位为CDP，从而造成对由此产生的技术的混乱以及功能重叠。基于Gartner，已确定并检查了10项经常被误认为是CDP的技术。这里是：
企业数据仓库 （EDW）平台：EDW是一种存储体系结构，旨在保存从事务系统、操作数据存储和外部源中提取的详细数据，然后以适合企业范围数据分析和报告性的汇总形式合并这些数据。EDW通常用作CDP的数据源。
客户身份和访问管理 （CIAM）系统：CIAM是指面向消费者的身份和访问管理功能，更具体地说，用户注册、社交登录和用户配置文件以及协议管理工具。CIAM功能有助于跨渠道提供安全、统一的客户体验。CIAM系统通过聚合来自客户用户配置文件的数据来作为CDP和CRM系统的补充。
客户关系管理 （CRM） 系统：尽管许多营销人员可能认为CRM系统只是包含客户或销售联系信息的数据库，但Gartner将CRM定义为业务战略和技术类别。作为一项战略，CRM旨在促进客户满意的行为并实施以客户为中心的流程。CRM由一组广泛的应用程序组成，其中CDP系统（和其他技术）可被视为子类别。
数据管理平台 （DMP）：通过将第一方和第三方数据相结合、帮助身份管理和支持数据丰富，为客户细分、受众定位、优化数字广告和体验个性化提供动力的工具。这些数据通常用于在线广告活动、个性化和测量。由于 DMP专注于统一第一方和第三方数据以进行广告定位和个性化设置，因此它们可以作为CDP的补充，利用CDP的细分和客户数据，并提供数据。
数字体验平台 （DXP）：DXP是基于通用平台的集成技术集。组织使用DXP构建、部署和持续改进网站、门户、移动应用和其他数字体验。DXP是CDP的执行终结点。CDP向DXP提供细分和说明，让他们根据数据个性化网站体验。
数字个性化引擎 （DPE）：基于有关特定个体的知识，确定其最佳体验。对于任何一个客户，DPE都可以更改在线演示层、触发自动响应或将分析传递给卖方或服务人员以采取行动。由于它们都侧重于个性化，因此DPE和CDP功能在细分和决策方面存在显著重叠。
市场营销仪表板（Marketing dashboards）：营销仪表板技术旨在集成和可视化SaaS环境中的数据，该环境中对营销人员和其他业务用户具有用户友好性。因此营销仪表板使营销人员能够更好地访问数据，并帮助他们更快地查看见解。市场营销仪表板是CDP的另一个执行终结点。换句话说，CDP收集、统一和细分客户数据，将这些数据联合到营销仪表板系统，进行基本分析、可视化和报告。
主数据管理 （MDM） 平台：主数据管理是一项技术支持的业务学科，业务和IT部门将协同工作，确保企业官方共享主数据资产的统一性、准确性、管理性、管理性、语义一致性和问责制。MDM 系统可能是CDP的客户数据源，但客户数据并不是MDM权限下的唯一数据类型。
多渠道营销中心 （MMH）：MMHs协调公司的通信，并在多渠道环境中为客户提供服务，这些渠道环境包括网站、移动、社交媒体、直邮、呼叫中心、付费媒体和电子邮件。尽管MMH可以（但并不总是）包含CDP功能，但它进一步扩展了这些功能。MMHs策划和交付营销活动，从CDP离开的地方开始。
标签管理系统 （TMS）：TMS简化了JavaScript和其他用于在浏览器和移动设备之间以及外部应用程序（如分析、广告和个性化平台）之间交换数据的标记的部署和维护。多个标记由一个标记替换，然后控制发布相应的标记和相关数据流。TMS可以用作CDP的客户数据源。

客户运营及体验优化

旅客是航司价值链中最重要的一环，充分挖掘与发挥每个客户的真实价值成为当前数字化时代下企业的共同命题。在大数据时代下，通过技术手段实现客户数据的有效沉淀，对客户生命周期进行追溯与预测，在精准描绘的客户画像中洞察客户所在所需所求所愿，推动精准营销，在合适的触点合适的时间推送个性化产品和服务，实现有效的品牌沟通并带来经济价值的提升。
国外大部分航司都有类似客户洞察部门的职能单位，通过常旅客内外部数据的集成及剖析，完成客户360°画像；在集成内部数据基础上，与第三方机构（旅游出行产业链伙伴、大数据公司）实现数据互换；补齐旅客出行交易、社交属性、行为习惯、兴趣偏好等全方位数据；根据客户画像和偏好，主动推送个性化产品、服务和沟通，以提升客户体验，实现向上销售。

以澳航为例，其在客户数据及资产变现的行动中，采取了如下措施和手段步骤： 1）客户数据平台化：澳洲航空与统一的客户数据平台Umbel合作，转变为以客户偏好和行为为中心的数据中心，以提供愉快的体验和提高客户忠诚度。 2）个性化应用：旅客个性化推荐已经被应用于飞机上的娱乐和服务，通过“个性化旅行时间表” 的app，优化实时订票的体验。 3）赋能客服保障：部署了“空中客户关系管理”解决方案，为机组人员和机场面对客户的工作人员配备平板以实时获取机上乘客的信息和偏好，提供更具针对性的服务 4）局部数据变现：产生丰富的客户洞察力并推动营销优化；基于位置的社交倾听在澳航休息室产生大量的客户满意度，并用于优化此区域的服务水平 5）优化常客计划：创建忠诚度计划，拥有大量的数据和对客户的深刻了解，以此重新定义了澳航的常客奖励计划。

【体系】客户数据驱动的客户运营

数据是客户经营的重要战略资源之一，必须构建数字化能力、充分挖掘数据价值、提升客户管理能力、快速变现客户价值。故需要一个从客户识别、到获取、资产管理，以及客户价值变现的整体运营模式及体系，并且在数据驱动的大前提下运转。

【症结】当前航司在客户运营方面的通病

然而与国外航司不尽相同，国内航司普遍将客户运营分散在不同部门运营、割裂数据、没有完整客户体系数据、无法支撑多样客户数据使用场景。

【要素】实现CPC最优匹配的必须要素

航司的客户经营遵循行业及业态通用的价值链；在数字化新常态下，数据是客户经营的重要战略资源之一，必须构建数字化能力、充分挖掘数据价值、提升客户管理能力、快速变现客户价值。客户（Customer）/人、产品（Product）/货、渠道（Channel）/场的最优匹配，势必拥有高质量的客户数据和资产为基础。

【赋能】可补强的首要关键业务应用场景

当有了高质量的客群数据，以及资产沉淀之后，首要将为客户营销等诸多领域，从特定客群、到属地销售及产品销售的等提供全面支持，补强关键业务应用场景的综合能力。

【支撑】支撑全渠道营销业务数据分析及服务场景

往往基于国内航司数据体系的既有特征，CDP与EDW将通力形成客户营销的最核心数据基础，提供从数据到应用的全面支撑，从一般分析、深度洞察、数据挖掘、数据服务及应用等等消费场景，提供业务数据分析及服务的场景落地资源。

【方法】构建客户数据的供应链体系

航司需要打造数据供应链，提升需求交付质量和速度，确保数据能被正确且合规的在特定领域以数据集市的方式使用及消费，实现价值变现。这是任何数据变现的必经之路，其中数据治理及相关数据管控将根据数据应用及消费的特征，以及航司的针对性数据战略，进行定制化的设计及交付。

【架构】客户数据价值变现的逻辑架构

从客户数据被消费的应用逻辑视角，客户数据产生、整合、分析、消费的供应链体系将以采集、加工、数据挖掘及服务交付，场景融合等5个垂直层面体现。

【工具】CDP是落地客户数据的核心工具集

从多方客户数据接入、到数据资产数据加工、再到价值变现的消费产出，提供可视化的大数据管理及应用工具的平台支撑。CDP/Customer Data Platform将成为快速落地客户数据并进行高价值加工、及产生应用价值的场景落地的重点工具。

【场景】客户数据变现的场景案例

全面结合自身数据智能领域的成熟产品及沉淀能力、和企业服务方针及资源，为航司提供定制化的客户数据变现综合解决方案。基于上述客户数据价值变现的逻辑架构，从真实落地的场景视角，CDP也好、或航司自建的数据平台也好，将定制的将客户数据从一个源头供应到另外一个源头，实现变现。

【基础】迭代落地完整的航司营销数据内核

航司的营销不仅仅是数据驱动，更关键的是配合前后端业务及应用、使用全新的智能化技术，实现以客户为中心的“软营销、量服务”生态体系。则客户数据只是航司营销的一部分，就好比CPC一样，还需要产品及服务数据、渠道及触点数据等等，综合形成完整的航司业务数据资产。

【管控】客户运营必须在数据赋能的控制塔台下运转

基于敏捷业务的感知、决策及分析、执行、沉淀的全链路全流程业务数据及信息服务体系。客户数据的价值不仅仅在于挖掘、分析洞察、标签及圈群，更在于用于指导一线实时运营。以营销的控制塔台的模式落地电商、营销、服务等等聚焦领域的运营监控体系将是数字化及数据驱动的航司体系的新创新应用。

【层次】在客户运营体系上的全渠道营销框架

围绕客户运营，需要将技术、平台、工具等，与核心业务的萃取结果有机的融合并分层分级，之后集中注入前台创新引擎实现全渠道营销体系。而且不管是CRM，还是什么类型的CRM；也不管是Customer Loyalty或FFP也好，其在客户关系管理及运营层面，是客户运营的应用体系或应用平台层，其将从数据加工、数据成果、应用智能、分析洞察、商机及线索、渠道营销、内容及裂变等等领域，创新的、且随着时代特色形成一整套个性化的应用平台体系。

iCRM (Integrated Airline CRM)，集成客户忠诚度关系

【前台】开放客户体验平台实现变现前端应用

以NDC及OpenAPIs为主要能力开放及借力手段、用户体验中心模式为业务驱动、智能交换引擎为自动化驱动、iPaaS为能力集成及协同的落地、整体数据驱动的客户诉求响应体系蓝图。其是将整合的客户运营应用平台的能力更精准和全渠道投放到前端触点的前端引擎平台。

【智核】构建数据智能核心引擎增效决策

打通内外部数据，整合碎片化的数据及应用资源，为营销客户触达、数据收集使用、管理决策、业务执行及迭代优化等提供技术支持。数据驱动的客户运营，当然不能靠人肉，需要基于数据及人工智能、知识图谱等等，形成一整套智能引擎。去结合特定应用场景及人机合作的平衡点，实现更高效及智能的自动化输出。

【目标】客户体验中心的航司内外全新生态

终极目标是配合客户体验中心等等一系列的战略举措和规划建设落地，实现C2B模式下的客户驱动全航司内外部通过订单模式实现线上线下的全渠道营销及服务交付互动。

总结

从定位到客户到品牌运营实现多维度深化，国际一流航企均致力于围绕核心消费群需求塑造清晰的品牌定位，并以指导客户全生命周期的体验管理，确保品牌资产的持续增值。客户为中心，要求的是航司基于数据挖掘高质量和精准价值的客群，沉浸式的去用内容、产品、服务、文化等等全方面的去提升客户粘度和价值，以品牌实现价值变现和裂变。客户运营将是品牌战略落地的一环，也是日常航司工作的必须，只有形成完整的数据驱动的客户运营，Martech才能在此数据基础上和创新及完备的体系上发挥更到的效率和价值，实现技术与业务的深度融合和创新价值落地。

热而不聚

随着COVID-19及2019年中台元年等大事件，以及“企业数字化及智能化转型”话题的热炒，信息系统及应用建设和投入逐渐变为航司的重心，虽然多半还有信息系统是解决一切欠账的万能良药的嫌疑，但是当前万物互联、知识爆炸、技术推陈出新等等的状况，也是应该强调航司腾飞基础的时候了。所以数字化、数据化、信息化、自动化、智能化、在线化……这些热词也越来越多的被提及。
借用百度百科的描述：

• 信息化：指通讯现代化、计算机化和行为合理化的总称。”其中行为合理化是指人类按公认的合理准则与规范进行；通讯现代化是指社会活动中的信息交流基于现代通信技术基础上进行的过程；计算机化是社会组织和组织间信息的产生、存储、处理(或控制)、传递等广泛采用先进计算机技术和设备管理的过程，而现代通信技术是在计算机控制与管理下实现的。因此，社会计算机化的程度是衡量社会是否进入信息化的一个重要标志。
• 数字化：是将许多复杂多变的信息转变为可以度量的数字、数据，再以这些数字、数据建立起适当的数字化模型，把它们转变为一系列二进制代码，引入计算机内部，进行统一处理，这就是数字化的基本过程。
• 智能化：指事物在网络、大数据、物联网和人工智能等技术的支持下，所具有的能动地满足人的各种需求的属性。

但是真心看不懂、理解不了。如果我自己的话，那就要用更直白的说法：要用计算机、要多用计算机、要哪里都用计算机。
正所以看不懂、听不懂、理解不了，虽然热度足够，但是很难聚焦到透明和清晰的解读。那再放到航司业务和体系中，就更难弄清楚怎么实现。不仅仅是海外或国际，对于各类化的转型，国内也是百花齐放。那后面一系列的短篇就聚焦航司的各类化，闲聊一下、点评一下、分享一下、以正视听一下。望航司航企的各位朋友海涵。

聚而弥坚

然而航司内部的各类信息系统及应用，近20多年都没有本质的变化：Flight Operations、PSS、GDS。老东家就曾经用用全球几百人的Flight Operations和PSS的产品线，一副干翻一切国际航企的架势。
注：我更愿意遵循海外Flight Operations, FltOps的叫法，而不是国内FOC的单纯叫法，因为航班运行不仅仅是运行控制的事中领域和业务范围。
航司航企虽然随着业务模式及客户领域的业务发展，以及一些新进的模式形成及引入，但是核心和厚重的系统模块，还是Flight Operations和PSS。其中PSS从狭义的变为了广义的体系，更注重服务和客户了。

广义PSS / Passenger Service System
从上及航司行业的发展可见，航司越来越注重服务领域投入了，从线上预订、再到典型的常客业务及系统的加入、还有收益管理、之后再有附加增值服务，航司的客户及产品服务相关的应用系统占据了航司越来越多的系统体系和建设部分。
与此同时线上交易及互联网技术的飞速发展的加持，这就慢慢的将航司的Flight Operations和PPS的双模模式，变为C和B端加适配衔接的如下图的模式，服务驱动模式。

PSS为核心的服务渠道模式
然而其被人诟病的问题，还是PSS中原来核心的ICS、CSR和DCS，影响并局限了客户服务的灵活性、敏捷性、弹性和智能性。这也是很多航司朋友认为及认同的，需要将ICS、CSR和DCS下沉到后台，用新零售平台化的手段去实现C端与航司主营产品库的速度适配；或甚至考虑重新设计狭义PSS，及替换的想法。

新且忌颠覆

IATA的新零售平台，互联网的新零售、中台、DXP等等，这些新概念和体系的出现，其实并不会颠覆航司行业的整体体系。因为这个行业还是这个行业，除非像OTA一样，出现一个全新的行业及业务模式。同理航司未来还是个重资产的行业，飞机和机组人员还是其生产资源，而并不是真会出现我之前曾经鼓吹的“互联网航司”的理念。也许之前的海航HiApp及旗下17家航司在MaaS下有类似的形态，但是这些所谓颠覆慢慢发展应该就举类到OTA了。
同样基于过往的航司转型和经验实绩，真正的颠覆是不存在的，而且对于航司这样的薄利行业或企业，如何下定决心进行真正颠覆的事情还很远很痛。
所以我理解、我建议、我分享，航司需要的内部衔接贯通的模式变化，而不是业态模式的颠覆。因而信息系统及应用的建设，就需要根据航司的现状、趋势、内部模式，先梳理、后定位、再布局、后点线面的迭代建设及调整。妄想短期重新规划及颠覆航司信息系统，倒逼业务模式的变化是不可取的，尤其是全局的、宏观的、长远的变化。因为技术也是不稳定的。
技术不能倒逼，其先解决增效、再去解决贯通融通、之后考虑局部突破。并且即使内部的局部颠覆，也是有限的、逐步的、谨慎的。

后续

后续将对于航司整体信息系统及应用、平台等各个厂商、行业标杆、航司经验进行一些点评；之后逐步抽丝剥茧提炼一些核心体系和架构参考；再分享一些拙见及规划，和顶层架构设计及落地方案。

什么“化”才是航司需要的？

信息化、数据化、数字化、智能化、算法化、模型化、云计算化、中台化……等等，都是萦绕在各位CEO、CIO、CTO、CDO……CxO耳边、身边的各类化。然而这些术语还是太注重技术和专业领域。就好比咨询公司做的，终究要从企业战略、业务战略、职能战略、支撑战略再到其他相关的团队、组织等等。那不同的化只是被应用到某个环节和层楼的手段的代名词而已，且没有特定的先后关系及约定俗成的依赖，其是对于当前状态转变后的期望特征，同时航司作为一个庞大而具有特质的行业实体，其不可能全面实现某化，而且即使某化的目标确定，但在落地过程中，也会出现很多的变化，其不是趋势，而是状态。

就好比航司价值链，航司的变化、革新、转变，及转型等等，都必须是一系列的动作的在实现约束好的步调下协同变化。

• 当首先明确航司企业战略后，例如航司可以作为航旅出行专家、低成本灵活响应承运者、奢侈享受品牌代言人、出行平台运营者、生态合作步道师等等，其完全超脱于之前FSC和LCC、或客运与货运、国际干线与国内支线等划分标准，其将是更为特色和纷杂的航司发展思路的体现。其关键明确航司需要哪些资源或新一代生产资料去重整和创新其企业战略的落地，例如是否还需要真正的飞机或拥有全部产权的飞机、是否还需要哪些生态资源来接入和配合实现生态、是否去迎合或引入哪些技术等等。这一切都是企业战略包含的愿景规划（使命、核心价值观和愿景）、外部环境、企业文化三个关键组成部分的最真实的体现：AS xxx（使命执行者），WHEN nnn（内外部前置条件及生产资源就绪状态），I WANT to yyy（愿景行动），SO THAT zzz（价值观传达）。
• 其次是业务战略，当大方向明确并且圈定生产资料后，各个环节将考虑怎么用好这些生产资料和内外部资源，去设计出与最终终端用户相匹配、能互动、低延迟、可延展、高利润低成本的优质产品，其能够成功的完成交付。那这些都需要从全方面梳理航司的生产资料打包及流转能力，最终体现在业务战略上，把航司拥有的一切资产通过剥离、出售、转让、兼并、收购等方式进行有效的运营，以实现最大的资本增值。例如就好比航司期望“以客户为中心的前提下则需要强抓客户数据去提升客户价值变现”：其不仅仅是数据体系的建设、更需要标签、模型、标准等一系列设计IT和数据相关的技术及应用建设，然后更重要的是业务流程、及应用系统的支撑，以及营销人员等等各类变化，其终究根据业务目标的特质，将涉及或多或少、或软或硬、或高或低、或面或点等等的各类工作事项，并落地到各类管理矩阵、业务职能单位、属地运营团队等等来协同实现。这些过程中就将涉及各类化，从信息化到自动化等，都是某个任务的阶段和状态的代名词。

• 职能战略及支撑战略是实现整体落地的底座和支柱，是在现有管理矩阵及体系结构上，以同质任务及聚敛生产力和管理凝聚力的领域工作。其更应该是认为企业中的小企业，即一个被限定生产资料投入和约定具体目标的转型企业实体，同时共享一定的平台类型的资源。

  以航司价值链为依据，将企业架构的理念融入，航司需要的是：连接化、标准化、架构化、迭代化。个人见解是认为企业真正需要的不是技术或应用术语充斥的目标状态，而是需要具有行动特色的手段形态。首先目标状态多半是当前主观界定和评定的，但是随着时间的发展和企业内外部环境的变化，这些是不稳定的；其次具体目标起名是什么不重要，而是用什么手段、方式、或执行哪些特征工作达到不一样的效果；最后目标的界定跨企业跨领域是无法横比的，其更多只能是甘特图上的里程碑代言词。

连接化/‘Connected’

航司是生态中的一环，但其自身就是一个生态的代名词，所以如何利用好航司内外部生产资料和相关资源，最核心的是将小生态融通好，再与大生态互动好，形成“Connected Airline”：

• 提供航司目标运营模式和标准操作流程以及整个航司运营和航线网络的高级可视化；
• 为航司客户提供了“原样”和“未来”商业模式的端到端愿景；
• 捕捉从最初的预订到机场以及飞机上产品和服务的所有要素；
• 连接着航空公司运营的各个方面，从路边到陆侧，从陆侧到空侧，再到生态及时间的维度拓展；
• 强调航司业务和运营模式中最令人关注的领域，这些领域有助于确定差距和最终解决方案；提供IT在满足航司、机场运营、生态的业务需求方面的作用；
• 提供航司希望在产品和服务交付中建立一致性和连续性的环境，识别销售和市场营销、产品组合管理以及每个事件接触点和运营检查点的客户交互之间所需的各种接口；
• 强调与技术和业务创新相关的新型IT领域，这些领域将最大限度地发挥作用，并为航司、机场和旅游客户，以及生态带来最大利益。

而终极目标是从数据、营运、业务、生态、决策的5级一体互动；任何不畅通的环节就是建设重点和转型聚焦，也是在大资源投入的前提下，优先级解决的依据。

• ‘Connected’ Airline / 航司是生态的

  • ‘Connected’ Decision / 决策是集中的
  • ‘Connected’ Ecosystem / 生态是融入的
  • ‘Connected’ Business / 业务是贯通的
  • ‘Connected’ Operation / 营运是协同的
  • ‘Connected’ Data / 数据是透明的

    标准化/‘Standardization’

    连接在一起的难点不仅仅是IT是否有工具，例如ESB或iPaaS；也不仅仅是研发是否有足够的资源投入和人员池，例如5000人的高质量开发核心团队及外包资源；更不是单独靠云计算及技术革新就能胜任的，例如虚拟化或DevOps。其需要的是结构化的标准、有弹性可扩充的标准、持续迭代的标准、逐步推广且开放的标准、对内及对外的双向标准等。同时连接也不仅仅是IT工作，需要的是业务、流程、生态等等的连通工作。
    
    从航司的供应链上可以看到，为什么需要连接或融通，其不仅仅是单据、数据或信息、状态机信号的传递，更关键是在航司这个大生态中，需要上下游的协同，即在不同的职能单位或矩阵下为了特定的业务战略的达成，互动及协同；而协同的目标就是就是业务战略及其上的企业战略，并且受限于生产资料及相关资源和内外部环境的影响下的互动。
    这些互动涉及：

• 流程流转的标准（例如：华为等的全球流程管理体系GPMS，航司及机场的SOP、IATA的BSP结算、天合联盟的Skylink补登，都是流程流转的标准体现；标准不仅仅是为了提升效率或减少成本，最关键的本质是告诉事情现在怎么做、你的任务和排班后续会是什么）

• 业务规则的标准（例如：航司产品管理或产品规则库、ATPCO的国际运价规则、运控运指的统一规则库、Sabre的IX，都是将已经信息化数字化的事件，在其发生后的流转变为结构化的透明可控的规则引擎。）
• 数据及信息的标准（例如：IATA的AIDM、OTA的Schema、国标及民航局规范等等，都是将“黄金数据”最前瞻、可延展、最通用的思路进行结构化定义，以实现连通的电子化标准支撑。）。这些相关工作将大量被包含在航司数据管控及治理体系中实现。
• API及接口的标准（例如：IATA的OpenAPIs、iPaaS及IoT和5G等，都是更多的开放生态的大前提下，将业务、数据、能力全面落地的体系）。这些将在航司的API治理或平台治理体系中涉及。
• 其他等等（例如：中台、集成平台、区块链底座等等）

这些都需要大量的标准定义和迭代优化，才可以实现业务战略落地到职能战略的顺畅，及明确必要的建设和优化工作。

架构化/‘Architecture’

当生产资料及外部资源多了、当黄金数据变得纷杂、当API及Marketplace等资源的需求更旺盛、当与此同时流程、规则、Pipeline等也在变化，则就需要企业架构的框定。即从另外一个视角去表现航司的企业战略、业务战略、职能战略及支撑战略等，从而在一个相对理想的前提下，将现在做的事情、正在做的事情、未来要做的事情，进行逐步的梳理，形成一个对应航司企业战略的定制能力包，并且结合连接的概念，告诉任何人当终端用户一个行为发生后，后续哪些资源、流程、业务领域、数据、平台、系统、人员等等是怎样流转和互动的。更关键的是随着这种梳理，和后续的迭代，成功的企业将体现出完成不同的职能矩阵和体系底座，只有这样才能更好的用现有的资源加上适当的变更实现航司企业战略的目标，将过时的业务剥离、将新兴及潜力领域重点建设、将基础及共享能力下沉、将创新及敏捷的行为上提、将数据和业务分离、将用户体验及企业运营分离等等。

迭代化/‘Iterative’

赢在起跑线，输在过程中，没有永远的胜利者，航司的各类转型的过程中，需要认清自身定位，不断迭代、不断试错、敏捷发展。这就需要将企业架构按照战略方向和业务重心布局好后，分层分级的去梳理和布局。在时间的变化过程中，选定高优先级或急需的工作去建设，但更需要通过建设来斧正是否有更好的连接生产资料和资源可以引入、是否还需要更优化和革新哪些流程及业务规则、是否架构需要调整或是否可以支持未来新衍生的业务和需求等，从而实现通过迭代去不断完善连接、标准、架构的完整闭环。

总结

即，因为‘连接’（连接内外、连接业务及数据、连接生态等等）、所以需要‘标准’（行为标准、规则标准、技术标准、操作标准等等）、但实现的目标是需要协同和一体化的，所以需要‘架构’来定型、同时必须不断‘迭代’斧正方向、寻找更好的连接资源、优化既有连接效能、紧跟连接标准和规范、用架构去框定整体的建设是坚固的。

具体落地到“泛运控”领域，即飞行运行调度控制（从航班计划及管理、到各类保障资源计划及排班、再到实时飞行及航班运行调度、安全及保障调度、航延恢复及应急处置等），需要从触点、业务、系统/应用、数据、流程、企业资源等几个层面，依次从连接、标准、架构、迭代四个视角进行综合性的航司规划及设计，形成航司企业级的转型职能战略。

Flight Operations in Future

连接化/‘Connected’

运行控制，Flight Operations，已经从之前航司单一视角的航港协同，变为空空、空地、空港、地地等等，以航班生命周期为视角的全面协同和保障：

• 涉众延伸：既包含航司的传统运控运指等部门及飞行运行生产资源部门、也包含机场、空管、第三方，乃至旅客及服务领域等；
• 时间延伸：同时从下一日航班计划（Next-Day Assignment）开始到航班落地，转变为中期航班计划到下次航班保障完结，跨越了更长的时间线；
• 维度延伸：从安全为第一核心、到航班准点率提升、再到旅客体验、及成本优化的多维度动态考量；

Connected & Interactive Flight Operations via dataset
这一系列的延伸，不仅仅是拉长了时间跨度，更增加和引入了更多的触点以及更复杂的决策考量。飞机、承运资源（飞行员、机组、安保等）保障资源（机场各类资源、机务工程团队、地服人员等）、指挥调度管理团队、数据及信息供给（卫星、气象、报文等）、客户营销及服务、第三方及航企运营等，都在航班设计及生成之后，在消亡之前重复及迭代的周而复始，围绕航班实体进行交互。航班则是泛运行体系中最大的“黄金数据”（主数据），其像一棵随着时间推移而逐渐长大的树状数据体系，贯穿自始。

“也许上图用一张平置的树来标识更形象”

第一步：定义航班黄金数据的主线

如下图所示关键，从单一运行视角，从Flight Leg/航段来定义航班生命周期中航班的黄金数据主键基础，其包含（A）国内商委及网收所定义的核心航班信息，例如OC、始发及降落机场、STD in Local等，还需要包含（B）航班变更及调整标识，即Flight Application/航班申用，例如航班复飞等。以此作为全部随着时间顺序推移的核心主键，贯穿及串联全部运行动态数据。

LDM - Flight Leg

第二步：定义保障节点及时序

当有贯穿生命周期的主线之后，则需要依照时间序列，梳理每一个时间节点下可能会发生的事件，即Event，或国内称作的保障节点。因为任何时间点的动作及事件，都是最终会关联到航班Flight Leg主键上的，只不过其发生的先后顺序及跨泳道的交叉及链路。

Event-Driven Flight Operations & Handling
则需要对于每一个当前、未来、潜在可能需要记录的事件进行编码和定义可扩充、可分级、可关联的事件数据编码体系，可以是树状结构的事件编码库，也可以是业务代码编码模式。推荐采用业务编码加顺序码方式，并对应航司的标准保障规范及应急处置规范进行业务关联设置。之后按照航班真实运行，即按照时间顺序发生的先后情况，定义航班时间序列结构及存储模式，记录其全生命周期的各个节点发生时序状况。如下只是部分航班时序的结构案例：

PDM - Flight Leg Time
并且对于后续大数据应用等，其最核心的产出了具有事件序列和行为动作上下文关联的历史数据体系，从而更容易实现机器学习及模式的挖掘，如下就是数据湖及领域数据集市上的运行数据体系的核心，通过主题的聚合，将各个分散的时序数据按照单一航班主键视角进行聚合和智能化挖掘。

Informational Data Store - Flight Event Log

第三步：逐级定义各二级三级黄金数据

当事件发生后，其必然按照时序落到某一个航班生命周期的节点之上，并涉及相关的具体实体，则按照此涉及的实体逐层级梳理其黄金数据，形成以航班为主线及主键、时刻为版本的多级数据实体体系，如下图：

LDM - Flight Leg Operations Dataset
每一星型节点代表一个黄金数据的必要节点，根据业务深度逐级下钻及治理为二级或三级黄金数据，即主数据，用于运行动态数据交换及运行状况存储。并结合“Versioning”/版本化概念，将航班主键及时序和必要审计数据进行分时间切片的版本化历史存储，实现黄金数据的时间维度存储和后续应用。
之后呈现在业务层或应用领域，就是一个完整的按照航班生命周期作为水平轴，各个保障节点或业务事件发生的矩阵。则每个保障节点或业务事件称作一个“触点”。则在此触点，可以再梳理如下图所示的层级，从各个业务领域或业务矩阵，整理其领域的二级及三级黄金数据和相关的业务流程等，实现整体的航班生命周期的全运行领域的结构化时序动态矩阵。

Flight Operations Interaction Matrix
如下是三个航司航企的案例，各有侧重点，但是航司真实采用或仿效的时候，不能单一从中挑选对标，应该从最基础的数据体系建设为始，配合业务的发展方向和要点，进行整体企业架构的综合规划及体系设计。

汉莎iOCC：应用的集成及连接，以ESB/EMS或iPaaS为基础的应用系统集成，实现运行及相关的连接。

LH iOCC

达美ODES：数据体系的搭建及连接，以ODS及事件驱动为核心的全新ODES建立，实现数据的事件化及运行行为的交互化。

DL ODES

Sabre的AirCore：业务及工具的连接，通过IX及业务系统的综合衔接，实现业务流转的体现操作和使用的贯通。

Sabre AirCore

标准化/‘Standardization’

飞行及运行的事件化并不代表行为动作的无序化，其在安全为第一位的前提下，需要极端的定义最安全、最经验、最人性的标准流程，再次基础上约定特定运行动作及保障操作，这也是未来实现智能化的必须和基础。也只有这样，才能明晰可能存在的运行风险、时限问题、资源受限等情况。如下机场及地服保障流程，航班一般将按照不同机型、机场等，按照航司的保障及服务能力，定义最合规的安全标准化流程体系。

Flight & Ground Handling Flow
而标准化的流程及体系的建立，才能便于上述黄金数据的梳理及关键业务矩阵之间的责权划分和交互。从航班环、到运行环、再到保障环，才能够逐级拆解航班作为主线及逐渐的水平时间序列的树状结构，从而从树干到分支、再到枝条及末梢树叶，形成一个可以逐级拆解的运行树状体系。

Flight Operations & Handling Cycles
而标准化不仅仅是要落地到纸面上，更关键的是如何通过信息化或数据化的模式，和技术的支持，变为可以增效及去除人力参与的更智能化的体系，则需要类似如下多维结构及存储体系，实现标准时序及流程下的事件发生及收集体系。

Flight Operations & Handling Rule Matrix
同时当航班生命周期中某一个节点发生事件或行为后，其将按照标准的业务流程，触发一系列的有上下文的流动链条，同时相应的决策环节业务将被涉及。此时则需要在标准化流程及规范的前提下，配合结构化的流程矩阵，及如下的规则决策体系来实现航司运行及调度的整体标准化驱动。

Flight Operations & Handling Rule Engine
总结而言，航司的标准化不仅仅是停留的在业务的法规规范、操作的流程标准、运行及保障的人员操作规范等等。更关键的是如果通过信息化及结构化的方式，配合后续的物联网等全新的技术手段，将来自于外部的各类事件“吸附”于航班主线及主键上，从而知道哪些事件发生后，其后续的标准扭转流程和动作，也更清楚事件发生的是否合情合理，以及问题症结。
标准化最关键的价值是对于问题甄别和预期偏差的预估，从而实现如下的集中应急处置。更便于定位问题、预警预告状况、预计及估算影响、明确影响范围及涉众等等。

Centralized Contingency Handling

架构化/‘Architecture’

如上连接及标准化之后，航班运行领域就将是如下一个某一主线贯穿其中，按照时间的延伸，不同层级数据相互叠加，并流转到不同业务、系统、应用、用户的“管状”体系，为了将此更高效和体系的落地，不仅仅是事件驱动的EMS的建设、也不仅仅引入iPaaS、也不仅仅是数据体系ODS/IDS/ODES等的建设，更关键的一套能够与业务相匹配和模式相融合的企业架构体系来支撑。

Flight Operations & Handling Pipeline
参考海内外航司超10年的过往经验，其不仅仅只是某些技术和理念的引入，其更注重上述连接为核心目标，结构化松耦合为体系建设，从而实现运行体系内，按照航班为主线及主键的可插拔的业务及系统体系的建设，这也是必然，也是未来运行的革新模式的基础。

Case Study of Flight Operations & Handling
其中针对于大型枢纽及国际型航司的特点，也针对企业架构的要求，一个航司的航班运行的转型，将是从业务到技术、从内到外的全面建设。从航网及商务领域的业务模式变革、到统一化的数据及业务规则体系建设、再到保障及运行流程的标准化及法规推广、然后再考虑应用、数据、平台的大体系梳理及规划涉及、同时建立增效的自动化工具配合，最后再逐步推进数据智能、应用智能等智能化的决策及人机体系的综合建设。

Flight Operations & Handling Enterprise Architecture
这其中需要的就是航司集成平台的建设，它不拘泥于之前的ESB或某些PaaS领域的集成工具的使用，其更关键在于EMS的建设，以此拉通各类事件及行为的上传下达及上下文交互，从而配合运行的数据体系，实现在“业务事件化、事件数据化、数据知识化、知识决策化、决策行为化”的全面运行高阶体系。

Airline Integration Platform

迭代化/‘Iterative’

然而航司的数据体系的建设、各保障节点和时序领域的事件梳理及采集、标准的流程及规范体系建设等等，都不是一朝一夕的。同时随着建设，会有更多的事件、时间节点、数据、标准分支、场景标准等等层出不穷，需要定义和处置。而与此同时，对于航班运行的多维度的考量及决策等场景，其也随着参与涉众的增多、时间的跨度增大等等，变得更为复杂。例如如下航班成本及盈利决策，将随着数据及系统体系，和运行调度的集中，引入更多的决策因子，这势必造成决策模型的复杂度增大。所以航司的泛运行必须根据数据、事件、时间、规则等的增加，逐步定义逐步优化逐步迭代完善，考虑弹性扩容的前提下，迭代建设。

Flight Recovery Decision Factors

从技术视角，也不可能将全部运行体系直接微服务化及实现整体技术革新。其必须逐步采用技术的迭代实现整体的改观。但是最为核心的是技术的最优和最前沿并不是运行领域关注的重点和必须。

Iterative Leverage Path of Tech

从应用及业务视角，连接不是水平的连接，其需要逐步的进化和改造，同时逐步下沉业务实现更优的层次体系，不管是中台化还是BPM，其都需要按照业务矩阵和领域，进行迭代化的调整。

Iterative Leverage Path of App & Biz

模式升级

航司的“泛运行”，这一切都在业务的驱动下才能实现。同时更需要在整体规划中考虑和理解航司运行及调度和保障领域未来趋势。其不仅仅只关心安全及准点率了，其更多的要满足前两个硬性要求下，关注客户体验、费用及成本、第三方及服务等等。并且更需要找到全新的模式实现上有重资产前体系的航网规划、航班计划的挑战，和下游营销零售和及客户中心的服务模式的改变的平衡点及配速的体系落地。

Paced Solution between B & C

一体的规划及运行：航网商务、计划排班、运行调度将从数据体系的地基上，形成完整的串行闭环，更紧密更实时的互动。各个流程环节将按照航班主线及主键、树状体系的三环模式分层分级来实时动态运转，及重新组合；更加聚焦基于事件的集成和贯通；从数据的全面应用的视角逐步推进全面优化等决策体系。并将各类涉及人参与的环节进行有序的标准化建设、从联动联席的集中协同、再到基于结构化规则体系的驱动、最后落地异常敏捷应急处置的高效。辅以技术及科技和工具等的全面建设。

Logical Architecture of Flight Operations & Handling

中心模式的分割：重新梳理及定位的业务、系统、应用、数据等等，将按照航班生命周期的大阶段划分，重新明晰边界，将相关的信息化及数据化建设更有针对性的规划和布局，避免浪费和建设不聚焦；同时更将人财物事更聚敛的集中解决核心问题和便于发挥优势力量，高效的解决领域及专家型问题。

CoE of Flight Operations & Handling

订单模式的创新：航司的运控的模式将有革新的定位调整，但不代表其不重要，而是其与上下游的交互模式的变化；这种变化的响应程度，充分体现运行的转型成效；通过上下游订单模式的落地，将运行的全面服务和交付交付能力，以Offer和Order模式融入更宽泛的航司内外部生态中。

Order-Mode of Flight Operations & Handling

“泛运行”的架构

集中、订单模式、运行数据总线、事件驱动、结构化规则、分层分级调度及决策等等，将航司的连接化、标准化、架构化、迭代化凌厉尽致的体现在整体的蓝图及落地架构上。也只有这样从业务视角和发展趋势入手，结合此领域的特点，构建针对性的转型和建设路径，才能实现整体航司的变化中的此职能战略的落地和对于其他领域的配合及互动。

收益及运价管理不分家

基于航司重资产性质（飞机及保障实力等因素），航司收益的宽泛领域可按照三个时间特质及运营管控范围进行拆分：

1. 赚大钱 - 航网规划阶段，解决长远利益的问题
2. 赚好钱 - 收益管理阶段，解决宏观管控的问题
3. 赚快钱 - 运价管理阶段，解决短期效应的问题

每个阶段的侧重点，随着对于航司位移类产品的逐级细化，每个阶段所涉及的分析和决策手段都不同。

更实时及全面的数据应用要求

而与此同时，对于航司各类销售及市场数据的应用诉求将变得更为迫切和实时性，所以特质的数据平台必不可少。

收益及运价管理的一体化趋势 - 收益集成智能自动化

从当前及未来，运价与收益必须是融合在一起的一体化的运营，兼顾智能和自动化、优化效率及量化运营等为特征；宽泛领域可按照三个时间特质及运营管控范围进行拆分：

1. 赚大钱 - 航网规划阶段，解决长远利益的问题
2. 赚好钱 - 收益管理阶段，解决宏观管控的问题
3. 赚快钱 - 运价管理阶段，解决短期效应的问题

收益集成智能自动化的基础在于数据智能体系的建设

各类数据是航司落地数据驱动的前提条件，融合各类工具及技术、配合数据治理及架构，以及专业和行业体系的业务设计，实现收益数据的供应链体系，将业务与数据有机的融汇为领域型的全新体系和平台应用。

主要数据来源

1) 收集市场信息
市场要闻、事件聚合等、行业机队等内容：

• 重大商务、出行、旅游、政治等等事件，影响出行和销售的信息。
• 新闻、航司股票及投资、混改、融资、政府扶持等等财务相关的信息。
• 航司采购、机队调整、航司合作、枢纽建设等等运力相关的信息。

2) 关注竞争对手
竞争对手信息，包括运力布局、运价情况、销售情况等内容：

• 飞机、联营、合作、新开航线、关停及调整航线等运力及航网变化等信息。其中包含同业及异业竞争信息，例如高铁、长途客运等。
• 运价（结构运价、促销运价等）的中场短期数据，市场份额、客座率等等主营机票产品价格等因素信息。
• 销售类数据：促销、会员日、打包产品、权益投放等，激发纳新、市场份额变化、资金回笼等销售及促销类信息。

3) 探索市场客流
市场容量大小、流向及变化趋势，探索市场热度等。

• 客源出行动态、搜索、位移等数据。可能潜在包含运营商等提供的位移数据最为高价值。
• 出行、旅行团产品、攻略等出行推介类数据。以马蜂窝、旅游机构、团队出行为主。
• 主推及出行风向、趋势数据。以OTA为主。
• 社交媒体的各类互联网营销出行手段和推广。

  应用业务领域

主要是如下两大类应用领域分析，以中长期为主的热点热度及趋势的分析，到短期的针对性监控和敏捷项目为目标的投放。应用业务单位主要是：

• 运指及航网部门 – 设置中长期航网规划及调整
• 投资规划、国际合作等部门 – 建立枢纽机场、航司联营及代码共享、飞机采购及引进等。
• 运价及收益部门 – 及时的短期航线航班调整、运价精准投放、收益管控（开关舱）等。
• 运指及运控、销售部门 – 比较短期和实时的市场出行异动。

1) 热点趋势及影响类分析

• 事件类舆情分析

主要是政治、经济、旅游、突发等各类事件造成的航司营销的短中长期影响。

• 互联网出行舆情分析

以互联网、OTA、大咖、网红、旅游推介等为主的出行推荐类行为对于航司散客为主的各类出行影响。

• 对标及市场运力舆情分析

主要是航司运力和商务投资中长期投入造成的竞争影响，例如航司联营和合作、采购大型及新型宽体机、调整航网布局及机队规划、设立重点譬如大兴枢纽机场等，造成航司中长期的竞争态势变化。
2) 经营情报类分析

• 运力结构及分布分析

主要以飞机及航班为核心元素，定义若干维度，例如OD、机型、航线、城市、客源、国家、机队、基地、枢纽、联营及代码共享等等的维度，形成不同视角下的各类热力图，并且对标特定OD上的航司。

• 运价组成及投放分析

主要是航司主营机票的价格为输入数据的监控，形成0-180天过更长期的运价监控，长期结构运价是什么、短期及临时促销是什么、中期的战术投放是什么，对标航司及市场特征是什么等。主要是运价异动监控，某航司在OD投放了促销产品，航司必须跟进。航司促销战略监控，某航司投入新产品，例如淡季促销等，航司根据自己的航季和淡旺季要求进行中期或战术的调整。航司长期结构运价的投放，例如品牌运价，则航司需要进行新产品设计或大规模调整。极短期及实时调整监控，主要是开关舱，控舱。避免收益漏洞，需大于供时，多卖高舱高价的目标。

• 客流潜力及温度类分析

主要以出行动态、趋势、意愿、偏好、影响进行分析，从而获得出行的风向和潜力，优化航网或针对性价格对标策略投放。把握客群出行目的和风向，具备长期及含量潜力的出行路线，航司通过引入飞机、调整运力、新开航线、加开航班、大规模促销及产品定义，进行市场抢占投放。

数据智能体系必须具备一定核心业务应用功能

从规则配置、手工干预、数据自动化控制，再到模块化业务组件，并配合专业的行业引擎（例如RTDP等）和OEM，实现分层分级的收益及运价的自动化逻辑部件基础。

例：运价智能计算引擎

基于上述数据驱动的业务应用体系，可以落地运价智能计算引擎等。其根据市场营销及相关外部数据，结合规则、算法、人工智能及知识图谱等，实现更实时的、个性化的、动态的及持续的运价，投放到特定直销等渠道及精准客群，实现销售收入等的最大化。

展望未来，收益管理集成智能自动化

将整体方案与航司定制应用相互结合，深度融合及落地为中大航司需要的自动化收益管理体系。

航司产业人工智能解决方案的五步走，支撑收益管理集成智能自动化的落地

从理论实践、到体系标准、再到行业定制，特质思路及体系架构，形成完整及全面的人工智能产业解决方案。

1. 依托感知的升级，决策的优化及基于执行反馈的修正，基于知识管理、借助机器学习、深度学习等人工智能技术，通过不断的训练与学习，形成“感知洞察—策略推荐—策略执行—策略优化”良性的学习反馈闭环机制，实现营销业务的自适应优化。
2. 现代航司管理可看成是前台决策和后台数据分析的结合，智慧决策必然建立在大数据的以及数据挖掘之上。从数据到信息再到价值，是智慧决策的支撑，同时也是“智慧”的过程。
3. 在全景式数据感知及全链路分析洞察的基础上，充分利用人工智能等技术，实现简单问题的智能、自动决策，复杂问题的智能、精准推荐，进一步提升策略决策的效率及精准性。
4. 将大数据、行业专家、算法（知识图谱+机器算法+运筹优化）融入一体的人工智能模式及框架落地。
5. 从数据获取到接入、再到处理加工以及服务消费的端到端的人工智能工具化平台化解决方案。

   引言

   在国家“十四五”规划的大背景、在当前疫情及国际大形势、以及科技创新近年的飞速发展的大环境下，航司需要更针对性的布局自身产业和业务战略，并重点投入信息化这类航司新基建的建设上，实现业态与科技的全面融合，以期从更精准的客户体验提升的视角，寻找差异竞争力和高价值持续的增长动力。如何规划转型及实施特定领域的建设，本文将阐述个人的观点。

   何为转型之术

   近些年，国内互联网经济全面超越国际，在互联网驱动下科技创新被更多更充分的应用到日常工作及生活中。各大航司开始将智慧云航空、科技创新及投资、数字化用户体验、开放生态共赢平台建设等纳入其新基建的要点，希望以此作为科技助推航司发展的落脚点，加快形成新发展格局、继续聚焦全面防范及化解重大风险、体系化的深化综合管理体制改革等等诸多战略战术。
   而此转型过程中，航司需要的是：连接化、标准化、架构化、迭代化。个人认为企业真正需要的不是技术或应用术语充斥的目标状态，而是具有行动特色的手段形态。首先目标状态多半是当前主观界定和评定的，但是随着时间的发展和企业内外部环境的变化，这些是不稳定的；其次具体目标命名是什么不重要，而是用什么手段、方式、或执行哪些特征工作达到不一样的效果；最后目标的界定跨企业跨领域是无法横比的，其更多只能是甘特图上的里程碑代言词。

   连接化/‘Connected’

航司是生态中的一环，但其自身就是一个生态的代名词，所以如何利用好航司内外部生产资料和相关资源，最核心的是将小生态融通好，再与大生态互动好，形成“Connected Airline”的终极目标，从数据、营运、业务、生态、决策，实现“五位一体”的互动；任何不畅通的环节就是建设重点和转型聚焦，也是在大资源投入的前提下，优先级解决的依据。

• ‘Connected’ Airline / 航司是生态的
• ‘Connected’ Decision / 决策是集中的
• ‘Connected’ Ecosystem / 生态是融入的
• ‘Connected’ Business / 业务是贯通的
• ‘Connected’ Operation / 营运是协同的
• ‘Connected’ Data / 数据是透明的

  标准化/‘Standardization’

连接在一起的难点不仅是IT是否有工具，也不仅是研发是否有足够的资源投入和人员池，更不是单独靠云计算及技术革新就能胜任的。其需要的是结构化的标准、有弹性可扩充的标准、持续迭代的标准、逐步推广开放的标准、对内及对外的双向标准等。同时连接也不仅仅是IT工作，需要的是业务、流程、生态等等的连通工作。

• 流程流转的标准
• 数据及信息的标准
• API及接口的标准
• 资产的标准

  架构化/‘Architecture’

当生产资料及外部资源多了、当黄金数据变得纷杂、当API及Marketplace等资源的需求更旺盛、当与此同时流程、规则、Pipeline等也在变化，则就需要企业架构的框定。即从另外一个视角去表现航司的企业战略、业务战略、职能战略及支撑战略等，从而在一个相对理想的前提下，将现在做的事情、正在做的事情、未来要做的事情，进行逐步的梳理，形成一个对应航司企业战略的定制能力包，并且结合连接的概念，告诉任何人当终端用户一个行为发生后，后续哪些资源、流程、业务领域、数据、平台、系统、人员等等是怎样流转和互动的。更关键的是随着这种梳理，和后续的迭代，成功的企业将体现出完成不同的职能矩阵和体系底座，只有这样才能更好的用现有的资源加上适当的变更实现航司企业战略的目标，将过时的业务剥离、将新兴及潜力领域重点建设、将基础及共享能力下沉、将创新及敏捷的行为上提、将数据和业务分离、将用户体验及企业运营分离等等。

迭代化/‘Iterative’

赢在起跑线，输在过程中，没有永远的胜利者，航司的各类转型的过程中，需要认清自身定位，不断迭代、不断试错、敏捷发展。这就需要将企业架构按照战略方向和业务重心布局好后，分层分级的去梳理和布局。在时间的变化过程中，选定高优先级或急需的工作去建设，但更需要通过建设来斧正是否有更好的连接生产资料和资源可以引入、是否还需要更优化和革新哪些流程及业务规则、是否架构需要调整或是否可以支持未来新衍生的业务和需求等，从而实现通过迭代去不断完善连接、标准、架构的完整闭环。
以下将以航司营销及旅客服务领域为范围，对于航司的转型的“道法器“进行个人解释和建议的分享。

取势后明道，静心取经

如今，消费者原力觉醒，航旅客户需求差异化、个性化发展，同时消费决策模式日趋复杂。消费升级时代下，消费者的航旅的消费需求呈上升趋势。旅客的信息获取渠道众多，且消费需求弹性化，体验要求多元化，且由于不同区域不同收入层级的发展，个人状态、需求情境不一，消费者呈现圈层化、个性化的复杂趋势。随着技术的发展，传播媒介与销售渠道不再局限于原来的中心化、大众化，从线性链接到互联网状链接，推动链接方式、服务内容、营销效率的升级。技术发展与市场供需关系变化促使营销的重点逐渐由“产品至上”向“顾客至上”偏移，在保证顾客价值经营的有效性及变现的过程中，新技术的驱动与应用必不可少。消费者重要性显著提升以及技术驱动价值的不断深化，正在推动营销体系变革。以顾客为中心的市场结构变化促使营销的重点转化为基于营销组合策略通过商品与服务，有效地经营顾客的价值，而为了实现“有效”及“价值转化”，新技术的驱动与应用必不可少。深化航空市场改革的市场背景下，航司市场盈利空间有待进一步释放，与此同时各大航司竞争愈发激烈，机遇与挑战并存：

• 业务痛点：航空业务趋于同质化竞争，差异化优势将成为重点。国内三大航司在热门航线的竞争优势趋同，消费者难以形成足够的品牌忠诚度；低成本航空的价格优势和成本优势不断渗透，高铁的发展分流中短程航空业务；国际航线盈利能力低，且面临国外领先航司的激烈竞争；航司本身渠道建设相对滞后，对消费者的把控程度不够，电商平台、全渠道接入的简单搭建不足以支撑用户需求的快速变化，影响服务质量，效率低；代理商及OTA的发展侵蚀航司的“营”和“销”渠道，航司难以争夺用户流量，成本高，且渠道的选择权在消费者手上。
• 市场驱动：航旅市场消费者逐渐成为主导。消费升级下消费者分层叠加，消费影响因素更多元复杂，传统定位方式失灵；决策模式日益复杂化，把握关键时刻成为重点；消费者不仅追求品质还渴望个性化体验与服务，服务正在外延产品的核心价值。
• 技术赋能：技术驱动价值的不断深化，赋能航司营销新发展。随着技术的发展，航司营销的环境不断透明化，从大众化、中心化转为普泛化，进入万物皆媒的时代，内容有效生产和传播以捕获用户注意力成为重点；新技术同时也为营销模式的变革提供沃土，大数据、人工智能等的发展促使紧密信任的客户关系、极具个性化差异化的服务体验成为现实。

“以客户为中心” 的全新营销及服务模式成为趋势。未来，航司营销要以客户为中心，围绕客户全生命周期价值，借助全方位数字化、智能化升级改造，实现产品再造及服务重塑，即时响应客户需求，为消费者提供更加贴心、更有温度的客户体验。

• 把握客户脉络，提高客户关联度：基于数据洞察和分析，预判旅客行为和需求预测，更加深入精准经营客户关系；正确打造旅客所需的产品和服务，以形成差异化优势，把握消费者脉络，深化关联度；数智营销的领先企业在91%的时间内都能达到或超越客户体验预期，高出同行21%。
• 融合多维方案，提高营销效率：基于高参与性的平台，全渠道融合，整合不同的营销、销售、服务解决方案，融合创新与互动，从而推动所需的速度和响应度；与日益广泛的内部和外部合作伙伴密切合作中，有利于持续优化营销运作模式。
• 多引擎持续增长，深化客户经营价值：新模式的演进将提高原有产品服务的增长，同时挖掘新的增长点，推动客户价值的全方位实现；营销、销售能力的升级促使90%的公司不仅实现了高于市场的收入增长，而且随着时间的推移还保持着这种增长。

优术亦善用，学以致用

“以客户为中心”的以客户关键时刻下的场景诉求为中心、以智能技术为驱动、以数据全景式分析洞察为基础，通过开展产品再造、服务重塑、营销一体化等手段，动态、及时的满足客户流动性、个性化、多元化的需求，全方位提升客户整体体验，推动航司价值实现。则其更需要在航司产品交付及服务链体中，高效利用各种触点，适度、精准、量化的以服务带营销、以经营带销售，即“柔营销、量服务”这种新型业务模式。

• 量服务：量化，回归航司服务型行业本质，“量体裁衣”定制化的精准服务，在客户位移过程中，在现有旅程触点上按需按价值按量化，提供可控和成本价值匹配的、可量化的服务，即适度和靶向精准。保障航司有限的资源和可控的成本投放到最大的价值变现中。
• 柔营销：柔性，航司的目的不是买卖、不是单纯销售。其需要的是提供客户高度满意的位移服务。在位移服务过程中，根据触达及服务场景，结合生态及产业资源、进行弹性的销售，以经营客户资产为驱动，拉动产品销售、渠道触达，并以此灵活的基于触点可控可量化的进行促销、活动等。

这样的业务模式，更需要航司将连接、标准制定好，在已知触点资源上，整合更宽泛和动态的生态及业务资源，按照整体企业架构的框图，持续迭代进行触点补强、链体融通、产品再造、服务重塑、客户资产变现。这些将需要航司在推动连接化、标准化、架构化、迭代化时，从如下几个Pipeline的环节入手推进落地：

• 全景式数字化感知：其实质是通过“数字孪生”，实现对营销全要素、经营情况等的全方位、数字化感知。一方面，通过全面覆盖的埋点，充分利用IOT、移动互联等技术，构建航司泛在信息互联网络，实现对消费者、员工、合作伙伴、政府机构等海量数据信息的获取；另一方面，在平台上实现对数据资源的集成与整合，提升数据服务能力，实现“数据产品化”，为内部营销各专业、外部各生态伙伴等输出高质量、跨专业、多时间维度的数据。
• 全链路数据分析洞察：实现数据价值深度挖掘的重要手段，依托全景式数据感知，在实现数据多源融合、可视、共享的基础上，进一步借助云平台、大数据分析、人工智能等技术，对数据进行多维分析、动态预测，从而形成对旅客、员工、合作伙伴等全链路洞察，指导后续决策及执行业务。
• 全场景量化决策：在全景式数据感知及全链路分析洞察的基础上，充分利用人工智能等技术，围绕具体的业务场景，实现简单问题的智能、自动决策，复杂问题的智能、精准推荐，进一步提升策略决策的效率及精准性。
• 全网络规则驱动执行：在实时、智慧的营销决策的指导下，实现业务流程、营销活动及客户体验等全面自动化。智能技术的推广应用，是服务营销专业前端业务人员，实现降本增效最直接的方式，也是提升旅客全旅程体验的重要手段。
• 全生命周期知识沉淀：依托感知的升级，决策的优化及基于执行反馈的修正，基于知识管理，借助机器学习、深度学习等人工智能技术，通过不断的训练与学习，形成“感知洞察—策略推荐—策略执行—策略优化”良性的学习反馈闭环机制，实现营销业务的自适应优化。

从“问计于史”，到“还知于史”

“问计于史”，航司在规划未来的战略和战术时，需要的是以史为鉴、以史为源，从中定位团队及创新能力、技术及智能应用投放、市场敏捷响应，以及立项、投资、采购等信息化管理等方面还需进行优化和革新。问计于史就是要在对过去的回顾、反思中总结出那些制约航司信息化走向卓越的掣肘之处，并在新阶段的大规划中，重点对此进行解析，寻求改进方法。转型战术来源于历史，定位可提升和未实施的环节和工作。但更应该将这些需要提炼的、挖掘的通过数据和数字化的手段进行提炼，形成时序且Linkable的信息体系、再从中萃取知识经验，变为后续的动作决策。即“数据信息化、信息知识化、知识决策化”。
例如航延恢复场景下的旅客保障及退改签一体化，信息化的建设不仅仅是要提升飞机及机组等生产资源的有效资源恢复，更需要从旅客体验上入手，按照价值和场景细化恢复服务动作。参考如下案例可知：

• 连接化：其需要的是历史数据融通，以“史”为基础，按照时序和关联，形成完整的客户画像及历史信息支撑，从中提供完整的对于当前客户的保障知识体系。这需要数据层面跨各个业务板块及系统，进行数据的融通和其上的加工和萃取，以基于历史的知识形成一线地服等服务触点的决策输入。
• 标准化：那选定及靶向投放的客群或单一旅客，其将按照既定编排和规则驱动的服务标准和保障流程进行投放，这都需要航司将营销及服务结合起来，以标准定场景剧本、以规则定决策路径、以工序定量化及考核等，无标准不成器。
• 架构化：当一切以数据及规则驱动动态执行后，其必须在航司的特定骨架及体系框架下来联动，其需要的是业务、应用、技术及基础设施等分层分级的互动，且有序弹性的流转。并且考虑后续场景的延伸及全新的服务脚本的输入，一定要有稳定和弹性且敏捷的企业架构和模块化的体系支撑。
• 迭代化：那最终的保障及恢复策略投放到靶向客户后，其最终效能或客户体验是否达到、是否可以深挖及提升、是否可以未来变为标准化服务场景，则需要量化分析后沉淀，变为下个迭代可优化提升的历史数据，即还知于史，不断迭代去提炼、去萃取、去优化保障场景的脚本和形成更高质量体验的标准服务。

历史不只停留在档案、文献或报告的纸面形态，需要的是按照时序及结构化关联关系进行梳理，变为机器可以识别的数字形态，用于挖掘和萃取，即“问计于史”。历史是数据、决策来源于历史更来源于数据，将数据升华为知识，作为当前决策的输入，并作为下一轮规划的数字历史输入，即“还知于史”。

从“问计于业”，到“还慧于业”

“问计于业”，行业的发展主线、发展趋势是做好整体规划、把控方向的重要前提。中国乃至全球的经济发展、政治格局变化的大局势之外，国产大飞机的加入、航司运营模式的发展、科技技术亟需业务融合等，都是作为未来规划及战术落地，即使技术和信息化建设的关键输入。“问计于业”就是要了解行业、业务、生态的趋势，从中把控主流、定位差异竞争、优化持续化能力。航司不仅仅需要对于上述大盘大局进行理解和领悟，更需要从自身数据掌控力下，进行提炼及萃取，从而把脉当前自己的生产、运营、业态及服务的趋势及能力状态，形成全生命周期的数据、信息、知识体系，作为业务历史、现状、趋势的量化数据输入，驱动业务更好更客观的把脉自身和方向，以此提供业务决断的智慧输入。即“感知、决策、执行、沉淀”。
例如航司的产品生命周期管理，从规划设计到发布，和后期运营等，其需要的不仅仅是创意和对标及行业趋势借鉴，更需要的是从现有现状视角，将客群、渠道、产品、营销数据等进行整合，明确什么卖的好、怎么卖的好、卖给谁好、哪些手段好、哪些跟趋势和航司战略方向匹配的好等等。参考如下案例可知：

• 连接化：客群（Customer）、产品（Product）、渠道（Channel）是航司的人货场。其中渠道不仅仅是线上线下和直销分销的传统渠道概念，其是触点及时机的概念。结合促销和营销，航司需要将上述CPC的组合数据进行全面融通，形成多维分析及决策的依据，从单一团队及部门的策略或运营决策，变为全面的优化营销一体决策，即保障客群价值提升、高价值客群收入提升的宏观方向下，让产品与渠道配合精准的营销手段和模式，最优的组合投放。
• 标准化：业务有主线、业务有规则，只有通过记录和沉淀，才能明确历史是标准待优化造成的、还是流程标准转变影响趋势，否则无序的历史行为，无法让新的产品设计和开发去挖掘真是和可参考的信息。例如营销经费的投放、渠道权益及奖励政策的投放、线上销售的促销等等，都对于产品销售指标和结果造成影响，但是哪个才是真实的关键舆情，就需要有完整的渠道分层分级及策略投放标准，从而便于后去分摊及剔除干扰，定位真实产品的销售洞察结果。
• 架构化：业务的发展及运转，在航司设计的架构中才能生效，所以产品的生命周期管理，其必须按照航司既往的模式和约定框架推进。则产品战略也好、产品管理模式也好，等等，都需要航司建立针对性的产品管理数字化的平台及应用体系，从产品规则上将生态及业态资源进行整合并提供统一规则运营的平台、从内外部交易市场的模式实现产品的内外部订单模式、从产品及服务交付保障上实现控制塔台的集中管控等等，则架构的重要性一目了然，其解决集中与分散的驳论、也解决复用及定制的平衡、更解决业务与技术的融合。
• 迭代化：产品将遵循航司及行业趋势，但是由于受限于当前资源和投入，以及政策法规、行业标准、外部环境及客群意识等因素，往往推出之后不一定立杆见效、也不一定形成完全的竞争壁垒，也不一定成为爆款及长期利润源泉。航司只有通过完整的产品生命周期管理，逐步优化各类产品管理相关的环节，形成好的内外部生态，逐步迭代的去试错和构建差异产品竞争力。

业务决定职能及支撑板块及领域战略落地，但是为了更好的实现“取经于业”，则需要将历史和现状量化为可识别的数字化基础、从中提炼信息和知识、变为智慧的结构输入，给与业务更直观、量化的输入，并且不断迭代形成数据到智慧的闭环，“还慧于业”。

从“问计于民”，到“还器于民”

“问计于民”，旅客的数字化和员工的数字化是极为关键的两个视角。不仅仅航司需要应对“C2B”的大潮，让旅客驱动航司生产、运营、服务等等，更需要将企业内部另外一类自然人作为C的一个代表，即员工。让其更多的输入企业生产更安全、效益更优化、成本更合理的各类贡献，人是核心且以人为本，都需要加大航司内部通过移动技术、通讯技术、生物技术等为航司所有人员打造数字化工作的工具，提升效率和协同能力。这一切需要加固旅客视角的输入后，考虑作为服务的另外一端的员工，其需要怎么的工具、工作环境及平台，为旅客提供更好的体验。这是两个C之间企业及信息化作为中间桥梁的关键所在。正需要航司要实现全局的“人、财、物、事合一”。
例如机场地服的服务保障及地服人员的服务体系，其需要针对不同时间、时机、场景下地服人员触达不同客群，提供怎样的差异但标准化的服务，需要的是基于客户价值指引下的地服人员能力、财务及绩效指标、生产资料及IT系统，围绕此场景下的合一。参考如下案例可知：

• 连接化：首先场景的落地及服务体系的搭建，需要的是ONE Care的客户集中服务数据体系的建设，将客户买过什么、执行过哪些行为、乃至投诉过什么进行整合；其次将涉及的服务资源及价值成本进行整合；在按照标准服务的流程及规范，进行差异化的价值计算，形成最终的量化结果，作为当前差异服务投放的四合一基础。
• 标准化：服务的差异投放，存在多种组合可能，且随着生态及业态资源的更多引入，其打包和组合的可能性更纷杂及复杂，那势必造成价值评估和生产及服务资源的后续保障更为困难。所以需要将可控及可预见的经验保障及交付能力进行标准化，形成服务体系的1.0版本。之后再根据投放的闭环沉淀，形成逐步的迭代优化和可探索的场景深挖，形成1.1版本、2.0版本、不同的属地版本、不同的客群版本等等。
• 架构化：就好像快速过站及中转决策，其最高效的保障及恢复，是需要在标准化保障流程之上，按照特定运行框架及技术框架支撑，形成完整的、实时的沟通、控制、命令、协同的4C体系。这都需要IT及基础设施层面，按照既定的矩阵化场景规则，将人、财、物、事合一，统一决策及顺序流转。
• 迭代化：服务触点是否只有这些、服务标准是否可以进一步优化、哪些环节可以减少、有限的成本投入哪些提升更大的客户体验等等，都不是基于当前现状可以完全量化和决策的。需要的是将全部事件记录下来，并将其上的人、财、物叠加上，作为后续挖掘和优化的基础，逐步寻找最优的增效降本的突破点。

员工是航司的第一生产力，那其需要的不仅仅是员工人资及福利保障，其需要的更好的了解和把控当前任务和航司资源现状，从而更优的做出应用的规范和标准的执行。尤其是一线服务人员，其将作为航司转型的关键信息输入，但更需要航司在整体规划中，按照客户场景的投放，建议一整套集成的人、财、物、事数据及系统和平台工具，即航司的器件，实现对于员工的工具、知识、活力的投放，发挥其更大的剩余价值，实现“还器于民”。

从“问计于技”，到“还场于技”

“问计于技”，转型是公司管理、业务与技术融合的一个过程，涉及公司的方方面面。在看清、摸准技术的发展趋势的前提下，摸索技术发展及投放的业务领域和高价值场景。大数据、人工智能、生物识别、图像识别等新技术是产业升级和转型的重要保障，但是引入及发挥价值的关键，是需要管理、业务与技术的最适匹配，实现不错过、不落后、但不浪费。这势必需要真实能够理解业务趋势、痛点及诉求、投放价值及增效手段的企业架构人员，让技术最适的在特定场景下发挥其价值，促进业务的升级。即“场景决定科技落地、科技赋能业态循环”。
例如航司产品及服务精准推荐场景，需要旅客在出行和航司可以触达的场景链路上的触点，基于旅客的画像，进行精准及应时的产品投放、服务体验响应、深度关怀等等，以提升客户的意外之喜的体验升级。那这一切需要的不仅仅是客户画像，还需要各类平台及体系的建设，例如iPaaS平台集成合作伙伴的能力、产品规则及产品库的航司内外部资源管理、自动服务场景脚本编排平台、产服评价平台等等。参考如下案例可知：

• 连接化：场景的落地一定需要跨领域及应用系统，和数据体系的贯通，也许从技术上、也许从数据上、也许从业务上、更或许是管理上。这些贯通才能保障客户的完整体验及航司场景服务交付的更顺畅落地。
• 标准化：场景的跨领域及板块的编排，必须遵循现有和可扩充的接口标准及业务规范，就好比如下图的产品规则库所期到的作用，或合作伙伴管理平台中存储的SLA协议，这些都是约定组合和响应能力的基础规范和标准。只有明确航司的业务规则及标准之后，才能高效的合理的组合服务升级及交付。
• 架构化：跨场景及板块的联动，需要的EMS性质消息耦合体系、iPaaS的集成平台、或Open APIs的开放能力及标准等等，更需要的是如何将参差不齐及多样的技术融合在一起，形成整体互动及可弹性和扩展的生命体，这就需要强有力及经验丰富的企业架构能力和实现企业级架构。
• 迭代化：场景是存在版本化的，也可以推演。当前一个场景的有效落地将作为未来的经验和借鉴，可以自此从不同的客群入手，结合经验和遵从现有规则，组合更多的服务场景，从而更高效和全面的提升客户差异化的体验，从而提升航司的综合价值变现能力。

技术及科技创新的投入必须首要应对特定场景的落地，从而体现价值，但是更关键的是实现“试错”类型的产品及服务升级创意生态。从场景中定位技术和创新的价值和应用点、从场景中深挖更合适的技术组合、从场景中提炼技术的发展和建议。就好比技术来自于生活的提炼，从提炼和复用程度构建通用的理念及稳定的模式，即为技术。技术赋能生活，但技术来自于生活，一定要从业务场景触发去挖掘及找寻最适的技术，实现“还场于技”。

前言

航司营销及市场，服务及交付，随着时代的发展越来越需要更广泛和深度的内外资源配合，且引入了更多的航司之外的资源：渠道、产品、客群、人力、设备、合作伙伴、生态及平台等等。

举例东航：加速转型，东航欲打造航空生态圈。公司完成了集团层面的公司制改革，还联手达美航空入股法荷航，与达美、法荷航结成全球战略合作伙伴关系，进行“股权+业务”的深度合作，借助互联网优势，打造航空生态圈;借助规模优势，大力开展各类增值服务；除了与达美、法荷航等国外航空公司，以及携程、飞猪、京东等上下游合作伙伴建立更紧密的资本联系和战略合作关系；对打造产业集群是发展趋势，未来集团公司的发展，一方面要靠集成化的航空运输产业来拉动，另一方面需要依靠其他投资产业集群来拉动。也就是我们强调的实现相关多元化和非相关多元化；东航集团旗下各相关投资公司占整个公司的利润比重在持续扩大，航空金融、航空地产、航空食品正成为公司支柱性产业，融资租赁、产业投资等新兴业态正在逐渐形成，公司还完成了旗下东航物流的混改，并计划将混改经验在其他有关领域推广落地。

商业模式在分化

• 低成本带来整个航空市场的结构性变化，在东南亚的市场份额超过50%，在欧洲已达43%。
• 全球航空巨头借助资本优势，以‘股权+业务’的模式，开展深度战略合作，借助互联网优势，打造航空生态圈。
• 航司上下游合作伙伴建立更紧密的资本联系和战略合作关系，从单一交通运输服务变为更宽泛的出行服务及整合生态。
• 低成本或廉价航空的的直销比例进一步激增、利润继续大幅上涨，单架飞机年利润甚至是全服务航空飞机的两倍多。

  注：本质是航司的性质及航司集团不能仅仅只凭其服务区域、全服务及低成本、枢纽型或支线区域型、机型数量及航线网络覆盖等等来简单划分，而且也不仅仅是单一主营机票的位移服务提供商、更包含从餐食、货运、出行服务等等的商业模式打包的集成商。

航空主业风险平抑

通过多元化改革及创新，实现更宽泛的产业链内外、异业及同业、平台与平台的更深度及敏捷灵活的合作。在国际大形势、区域政策、行业方向、技术动态等等的多合一压力之下，适度向航空业上下游延伸，完善航空产业链，加快产业升级；围绕非相关多元化，要大力培育新兴产业，以增强平抑和对冲航空主业经营周期性波动的能力和水平；打造产业集群、集成航空运输产业、依靠其他投资产业集群互动，形成相关多元化和非相关多元化的全新利益及风险合作模式。单纯依靠卖机票赚钱的利润越来越微薄，想方设法延伸电商、物流、旅游等产业链的市场则空间巨大，还可以平抑单一主业的经营风险。

品牌认知和忠诚度

• 想象的空间：依据自身定位的客群属性，设置阶梯化的优惠幅度和权益等级来激励促活；联合各商家进行会员互导、积分通兑；逐渐丰富和完善生态圈最终实现整个闭环——从逻辑看，这样的合纵连横对各方都有着巨大的想象空间，而诸如加航等国外成功案例也成为这套逻辑有力的佐证。
• 呈现的困境：

1. 尽管国内众多航司都在不断努力探索、各商家也多在朝此方向推进，但期待的多方合作、实现正向循环似乎仍然难达预期：商家种类缺失、合作形式多局限于浅层的单向兑换，所谓完整的生态圈也无从谈起。
2. 同时从航司的角度讲，他们的品牌部和市场部在与商户合作时会考虑，如果合作的品牌知名度和影响力不如航司，就意味着需要航司要给对方品牌做背书；而其中涉及到的价以及风险评估，都让这些国企性质的大航司不敢轻易迈出“积分通兑”这一步；考虑提供的价值和得到的回报是否对等，在不能综合各要素进行充分评估的情况下，保守点儿只做单向兑换总归没错。

   注：中小航司的情况更为难于总结和梳理出比较固定的特征。

差异化产品管理：体验为王

从单纯的“座位”向“整体航旅服务体验”转型升级，全面提升产品的智能度及体验度，实现产品标准化与个性化的有机结合，为航司创造差异化价值点。

• 澳航与三星电子合作，依托三星的虚拟现实（VR）技术，推出了“ Apple一代”时尚头戴式耳机，为旅客提供全新的机上娱乐服务。旅客在购买机票时，可以选择额外购买该服务，在机上使用“ Apple一代”时尚头戴式耳机，享受全景式的三维互动体验。
• 维珍美国航空与On Biz和Gogo Inflight Internet合作，利用移动互联技术，为旅客提供机上Wi-Fi服务。旅客可以通过随时购买该服务，实现与航空公司、其他VA航班旅客等的实时互动交流。该服务为VA航班旅客提供了实时的社交网络体验 。
• 汉莎航空为了方便转机旅客，专门提供了配备数字行李标签的手提箱。通过购买及使用该手提箱，旅客可以在任何地方使用汉莎航空app办理登机，使旅客转机流程更加简单、便捷。
• 达美航空特邀全球知名主厨及侍酒大师共推出全新的机上菜单及酒单供旅客选择。旅客可以根据自身需求额外选购机场餐食，以合理的价格品尝来自世界各地的美食及好酒，全面升级机上飞行体验。

聚焦管理理念转型：在成果经济背景下，价值创造的来源正在从实体产品向服务及体验转移；推动产品的智能化转型的第一步是彻底转变产品理念，从单纯提供“座位”变为向旅客提供整体的“航旅服务体验”。

全渠道营销：关键时刻

改变传统渠道管理理念，向“协同共赢”及“关键时刻”转型，行程跨业态及产业链的全渠道营销触点布局。在数字新常态下，航司以“客户体验”为核心，借助智能技术，依托线上、线下、移动端全渠道，实现对商流、资金流、信息流进行整合，保证旅客能随时、随地、简单、便捷快速的获得高性价比的产品及无差别的高质量服务。

再次聚焦管理理念转变，为了更好的发挥渠道价值，提升航司对外部变化的应对能力，管理理念转变为如下：

练内功

练内功 - 以架构通融产业生态内智能、开放、敏捷能力。打通内外部数据，整合碎片化的数据及应用资源，为营销客户触达、数据收集使用、管理决策、业务执行及迭代优化等提供技术支持。

从而实现：

• 推动跨生态系统内数据资源集成、融合及共享；
• 为营销智能决策及自适应优化提供平台及应用支持；
• 业务一体化平台为柔性共享的“客户体验中心”赋能，提升业务运营效率；
• 推动技术与业务的深度融合，夯实航司新竞争优势。

智借力

智借力 - 以平台通融更多航空、出行和旅游业合作伙伴。更多的资源互联互创共荣则需要更为全面的整合平台：先“数据 + 平台”、后“模式 + 技术”、再“应用”。

从而实现：定制化出行方案的整合者、个性化旅行生活方式的建议者、智能化全程服务的提供者。

前言

SOP（Standard Operating Procedure三个单词中首字母的大写 ）即标准作业程序，就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常的工作。从对SOP的上述基本界定来看，SOP具有以下一些内在的特征：

• SOP是一种标准的作业程序。所谓标准，在这里有最优化的概念，即不是随便写出来的操作程序都可以称作SOP，而一定是经过不断实践总结出来的在当前条件下可以实现的最优化的操作程序设计。说得更通俗一些，所谓的标准，就是尽可能地将相关操作步骤进行细化，量化和优化，细化，量化和优化的度就是在正常条件下大家都能理解又不会产生歧义。
• SOP不是单个的，是一个体系，虽然我们可以单独地定义每一个SOP，但真正从企业管理来看，SOP不可能只是单个的，必然是一个整体和体系，也是企业不可或缺的。余世维在他的讲座中也特别提到：一个公司要有两本书，一本书是红皮书，是公司的策略，即作战指导纲领；另一本书是蓝皮书，即SOP，标准作业程序，而且这个标准作业程序一定是要做到细化和量化。

  SOP的精髓就是把一个岗位应该做的工作进行流程化和精细化，使得任何一个人处于这个岗位上，经过合格培训后都能很快胜任该岗位。

航司落地SOP的意义及作用

航司做SOP的目的和意义，从航司的根本目的来看，无非是为了提高管理运营能力，使航司获得更大的效益。从稍微细化的角度，可以从以下两个方面来进行简单的分析。

为了提高航司运行效率

由于航司的日常工作有两个基本的特征，一是许多岗位的人员经常会发生变动，二是一些日常的工作的基本作业程序相对比较稳定。不同的人，由于不同的成长经历、性格、学识和经验，可能做事情的方式和步骤各不相同。即使做事的方式和步骤有相同，但做每件事的标准和度仍会有一些差异，例如经常会在一些地服会提出“十步有微笑、五步有声音”，地服经理人员和上级也会对地服员工有这样的要求，但到底什么是微笑，可能每个人都会有不同的理解。而对于客户来说，他希望得到的是确确实实的微笑，且从每一位员工那里得到的感受也应该是大体上相同的。因此就可以通过SOP的方式将微笑进行量化，比方说“露出8颗牙齿”就是微笑。这样就将细节进行量化和规范了。同时由于SOP本身也是在实践操作中不断进行总结、优化和完善的产物，在这一过程中积累了许多人的共同智慧，因此相对比较优化，能提高做事情的效率。通过每个SOP对相应工作的效率的提高，航司通过整体SOP体系必然会提高整体的运行效率。

为了提高航司运行效果

由于SOP是对每个作业程序的控制点操作的优化，这样每位员工都可以按照SOP的相关规定来做事，并加以改进。同时，有了SOP，保证了日常工作的连续性和相关知识的积累，也无形中为航司节约了一些管理投入成本。特别是在当今经济全球化、竞争全球化的知识经济时代，更是如此。从每一个航司的经营效果来看，关键的竞争优势在于成本最低或差异化。对于同等条件的竞争航司来看，差异化往往不是在硬件，而是在软件。软件的差异化又往往不是在大的战略方面，而是在具体的细节。细节的差异化不体现在理解上，而体现在能否将这些细节进行量化，也即细节决定成败。因此从这个意义上来看，SOP对于提高航司的运行效果也是有非常好的促进作用。
航司执行SOP的作用，其本质作用是：

1. 将航司积累下来的技术、经验，记录在标准文件中，以免因技术人员的流动而使技术流失；
2. 使操作人员经过短期培训，快速掌握较为先进合理的操作技术；
3. 根据作业标准，易于追查不良品产生之原因；
4. 树立良好的生产形象，取得客户信赖与满意;
5. 是贯彻ISO精神核心（说，写，做一致)之具体体现，实现生产管理规范化、生产流程条理化、标准化、形象化、简单化;
6. 是航司最基本﹑最有效的管理工具和技术数据。

航司实施SOP的步骤

做SOP的方式可能由于基本不同的管理模式和管理方式，会有一定的区别。从国内航司的实际情况来看，大体上可以按以下几个步骤来进行：
1、确定流程
先做流程和程序。按照航司对SOP的分类，各相关职能部门应首先将相应的主流程图做出来，然后根据主流程图做出相应的子流程图，并依据每一子流程做出相应的程序。在每一程序中，确定有哪些控制点，哪些控制点应当需要做SOP，哪些控制点不需要做SOP，哪些控制点是可以合起来做一个SOP的，包括每一个分类，都应当考虑清楚，并制定出来。
2、明确步骤
确定每一个需要做SOP的工作的执行步骤。对于在程序中确定需要做SOP的控制点，应先将相应的执行步骤列出来。执行步骤的划分应有统一的标准，如按时间的先后顺序来划分。如果对执行步骤没有把握，要及时和更专业的人员去交流和沟通，先把这些障碍扫除掉。
3、制定SOP
套用航司模板，制定SOP。在这些问题都搞清楚的前提下，可以着手编写SOP了。按照航司的模板在编写SOP时，不要改动模板上的设置；对于一些SOP，可能除了一些文字描述外，还可以增加一些图片或其他图例，目的就是能将步骤中某些细节进行形象化和量化。
4、执行操作
用心去做，才能把SOP做好。由于编写SOP本身是一个比较繁杂的工作，往往很容易让人产生枯燥感觉，但SOP这项工作对于航司来说又非常重要，航司在这方面也准备进行必要的投放，特别是从时间用2到3年的时间来保证，因此必然用心去做，否则不会取得真正好的效果，甚至走到形式主义的负面去了。正像一位劳模所说，“认真做事只能把事情做对，用心做事才能把事情做好”，并用这句话和大家共勉。

编制SOP是一件枯燥而且耗时很长的事情，也听同行抱怨编制SOP，耗时耗力多，作用小而且得不到领导老板认可的一件事情，更说这事情本就不该由专家来做，专家应该去现场，多去改善，改善那些立竿见影的才是。这个想法不敢评论，但是，这种想法，我有过，而且还是有。之所以有这样的想法，是因为在一个产线没有安定的生产环境下，去要求产线人员按照SOP去做，用标准的动作去作业，是一件让别人难以接受的事情，你会发现，就在产线的周围，到处都是浪费，到处都有问题，而这些又没有得到改善，强烈要求生产按照SOP去做，是不可行的。所以，要让SOP发挥真正的作用，还得先让生产线安定下来。安定化以后，对SOP要求就会逐步加高，达到真正的标准化作业，SOP里面每一个字都得在员工作业中有所体现。当然，初期或许SOP准确度不高，不过这没有关系，关键就在后续的SOP不断修改过程中，让SOP趋于完美。落地SOP的理念之一就是追求完美，一个职能就是制定标准，标准也是一个暂时的标准，不是永久的标准，所以标准也是要不停的修改才对。

• SOP延伸之一：标准工时

标准工时的设定无外乎有两种，一种是测量法，一种是动作分析法。其中测量法是对现状的情况进行确定而制定标准工时，这种方法是在满足现状的情况下做的，也就是说这种方法不是一种对标准工时与生产过程改善的方法；而动作分析法，是根据标准动作计算得出的时间，加上学习曲线，宽放等制定标准工时。动作分析法的标准动作，也正是要在SOP中得到体现，标准工时也可参照SOP中的节拍时间去制定。因此，在编制SOP的时候，详细的分析SOP的各个动作，确定准确的节拍时间，也确定出标准工时出来。SOP此一延伸，可以用到动作分析法，也可完成标准工时的制定这一项工作。

• SOP延伸之二：产线平衡

产线平衡分析首先要去测量线体各个工位的作业时间，然后对其分析，最后是改善。改善后势必会有许多工位的作业内容都不一样了，这个时候也就要去修改SOP。那么在最初制定SOP的时候，如果把握得好，一次性就可将线平衡做好点，那么后继的线平衡工作就可以少做。但并不是不做，而也要时常去关注线平衡，更要分析线体不平衡的原因，有的情况下，还得修改SOP，更重要的是用PDCA循环，让SOP更加完美。

• SOP延伸之三：工装夹具的制作

在编制SOP的时候，要充分的考虑到作业的难易程度，适当的制作一些工装夹具，而这些工装夹具又都影响到作业的时间长短，同样影响到线平衡，也影响到标准工时。因此在编制SOP的初期，考虑工装夹具是必要的。若在后发现可以制作工装，那么也会打破原来的SOP标准，也可用ECRS，对作业进行改善，那么SOP也要重新编写。使用的工装夹具也要在SOP的工业制具中体现出来。如此一来，编制一套SOP也要用到ECRS的手法，更要有制作工装夹具的能力。

• SOP延伸之四：人力需求

编制SOP一个重要点就是安排多少个工位问题，它直接反应需要多少人力，但这些是直接人力，那么间接的辅助人力又会有多少。在编制的时候也是要考虑清楚的，这样，对于我们在后期编制人力需求计划的时候，就会更加的清楚。并且在分析SOP的时候，更可以分析一个人员作业多少内容，针对设备很多的产线，更要进行人机分析。也就是说，编制SOP不单要确定直接人力与辅助人力，还要对设备与人力搭配问题进行分析。

• SOP延伸之五：品质及过程控制

SOP都要写入一些常见的注意事项，此注意事项是在长期的生产过程中发现的问题，在不断的加入到注意事项里面的，所以是否能清楚的将注意的地方告诉给作业员，这是SOP中的一个重点，也是品质与过程控制的重点。如果一个企业推行TQC，告诉作业员所有的在各个工位可能出现的品质问题，这些是该在SOP中得到体现。针对新产品，更要进行PFMEA分析（失效模式分析），告诉作业员，这样更快的发现和解决问题，提高过程控制的能力。

• SOP延伸之六：物流、产线设计

SOP中需要明确的标示出各工位需要的物料，编制时更要清楚各物料体积大小，要考虑这些物料如何配送更加准确安全，每次配送多少，每次配送的时间长短，用什么容器进行配送等等，并要做到避免物料使用错误的防呆措施。SOP并非单单告诉员工如何作业，也不单单只是要求作业注意些什么。SOP在编制时，也要考虑到用什么样的生产线形式，更加适合该产品生产，因此在编制SOP的时候也要考虑生产线如何去设计，或者是如何去改善产线。同理，物料的配送方式与产线的确定，那么新的Layout也该有新的方法。这个对于新产品更显作用。

• SOP延伸之七：现场5S

似乎5S与SOP根本就沾不上边，但并非如此。前面提到SOP要确定各工位要使用的工装夹具，更要确定各工位的物料摆放以及三定如何去做。工装夹具放到那个位置更加合适，不是该SOP提到的工装及物料如何清理出去。所以根据SOP去控制现场的5S也是一种很好的方法，那关键是你的SOP中是否都将该用工具写清楚。
SOP不仅仅只是一个作业指导性的文件，它包含了整个生产现场，也包含了整个工艺工程，品质过程，它更涉及到更多的IE知识。编制SOP，是可以训练我们很多东西，除了提到的IE几个方面，还有那些IE的基础知识，都包含在里面。更有一些是无法看到的能力培养，比如说，全局观能力，编制一套SOP，需要从整个工艺过程去考虑，要想到各个工位之间的关系，要考虑到整体平衡，从而看到物流，线体设计等等；全局观能力与相对应的细致能力，SOP中涉及到动作分析，工装夹具，这些都是细致的东西。编制SOP，要进得去，也出得来。把握全局，更关注细节。这对于做管理，也是一个很重要的能力。因此，编制SOP，不但是IE知识的基础累计，也是IE基础工作的开始，更是发展IE的基石，还训练管理的能力。

以运行及机务为例

过往国内航司推行的大运行：以关键生产要素及主线为中心，矩阵化运行及保障流程、资源、数据、供应链等，从而实现标准化和透明的自动化管理的基础，逐步定位待优化及增效环节，打好全面客户体验链联动的基础。而其中关键不仅仅是基于航班主线的ODS，更关键的是SOP的梳理和数字化落地。

以航班生命周期为关键线索，梳理保障节点及SOP、法规等，然后实现数据的关联及流转，以实时数据为特征的集成平台建设为基础，实现逐步定位智能应用环节和提升方向，最终实现局部智能保障及恢复与一体化运行通盘协同。

同理，在机务工程领域，以关键生产要素及主线为中心，矩阵化机务工程及维修流程、资源、数据、供应链等，从而实现标准化和透明的自动化管理的基础，逐步定位待优化及增效环节，打好运行保障联动的基础。

面向飞机产品全生命周期，以构型的最小单位为组织方式，集成和协调各阶段数据，保证飞机数据的一致性和有效性，可视化的生产控制、资源调度、运行控制等过程，从而实现全自动化的机务维修流水线。

航延恢复及应急处置

完整的IROPS恢复能力将需要一个独立于飞机、机组和乘客优化的附加模块。这个工具将投射已经记录的延迟和取消的连锁反应。对于评估运行控制员采取的行动或优化模块建议的行动是否“足以”使航空公司恢复正常运行至关重要。基本上，前瞻能力是对运营日剩余时间和第二天航空公司运营的模拟。当飞机、机组人员和转机乘客都可以使用并且已经准备好离开之前的航班时，模拟将记录一次起飞；这可能是一次准时起飞，也可能是一次长时间的延误，具体取决于当天早些时候的运行情况。前瞻系统成为一种预测工具，它可以根据已经发生的操作，确定当天晚些时候不可避免的延迟。相对较小的未经处理的问题可能会成倍增加，并对整个系统产生影响。
机场意外延误的应急计划安全性和可靠性也是机场行业的关键问题。然而，与地点不同的是，机场的可靠性一直受到极端天气、地质事件、停电和安全威胁等突发事件的困扰。任何这些都可能导致过度的乘客延误和非正常运营。参与空运的各组织之间进行适当的规划和协调，可以减轻非正常业务的严重程度。IROPS需要各种航空服务提供商采取非标准行动。
这些资源包括关于计划中要包含的主题的指导、清单、工作表、示例议程和示例IROPS计划，其中SOP是最为关键的存在。与任何成功的计划一样，IROPS计划的制定和有用性需要一个负责人或IROPS经理，以促进所有服务提供商之间的协调和机场IROPS计划的制定。IROPS计划是一个动态的计划，随着时间的推移，随着新情况的出现和经验教训的吸取，该计划应不断发展和变化，以改进未来的行动。

IROPS计划包括改道飞机清单、登机门使用计划、跑道使用计划、飞机规格，以及航空公司和特许公司的个人计划。IROPS计划是为许多意外事件而制定的；然而，一种事件类型是经常发生的——航班改道——可以从正式计划中获益。正式的文件化计划被视为提供优质客户服务的机会，同时随着情况的发展简化沟通工作。特别是在转移事件期间，该计划确保对现有机场客户以及转接飞机上的乘客提供高水平的服务。机场安排与利益相关者的活动后电话会议，以审查活动期间吸取的经验教训，这些经验教训随后将纳入对计划的两年期审查和年度IROPS研讨会-这些活动确保IROPS计划是相关的、最新的和最先进的。
IROPS计划包括信息共享的通信流程图、活动期间行动的综合跟踪、对乘客的明确支持和资源。
乘客支持定义了航空公司、机场工作人员、固定基地运营商、特许公司和联邦航空局在乘客登机、下飞机和在航站楼时的角色和活动。超出最初计划的共享使用范围的资源清单包括地面设备、垫子、食物、水和在IROPS活动期间可以请求的燃料的清单。在制定计划之前，做好应对非常规行动的准备。该应急计划消除了人们的恐惧，即必须独自支持一项内部评级机构的活动，而且几乎没有经验。现在，机场各部门、航空公司和辅助资源之间的通信量和频率都有所增加。这种通信流已经导致了几次支持良好的改道航班，在低效的实践下，这些航班可能会在停机坪上延迟几分钟。

• 行政人员入职/安排入职：第一步是从您的机场和每个当地航空服务提供商组织建立行政人员入职。其中应包括机场运营、航空公司、特许权、地面运输、当地住宿、政府机构（运输安全局-运输安全局、联邦航空管理局-联邦航空局、海关和边境保护局-CBP）、固定基地运营商（FBO）、加油机、军事（如果是联合使用设施）、行政管理联络人，以及紧急反应。下一步，你的机场应该建立一个IROPS应急响应委员会，包括来自当地供应商的代表。该委员会应由一名IROPS主席领导，该主席通常是您机场的代表。机场委员会的目标是通过当地服务提供商的集体、合作和协作决策制定和加强应急计划。
• 记录当前情况：机场的IROPS委员会应确定并收集来自服务提供商的重要响应计划信息，以确保协作与合作。在四种类型的IROP影响情况下，应评估各个组织的响应计划是否充分，这四种情况是激增、产能、休息时间和延长逗留时间。对于涉及飞机和乘客的影响，应考虑每种意外情况。例如，计划涉及飞机和乘客的非工作时间情况时，应考虑到计划外的飞机到达、满足乘客需求的能力，如特许权、员工进入安全区的机会，以及CBP和TSA人员的可用性。服务提供商之间当前IROPS计划的总体比较应包括审查本地IROPS事件历史、确定客户需求、评估如何跟踪延误的飞机、跟踪设备库存和确定技能可用性。关键机场实施应包括维护和共享本地联系人和电子邮件分发列表。
• 建立合作程序：您的机场需要确定如何与当地服务提供商建立合作关系，以满足旅客需求。其中包括特许经营权、地面运输和与其人员配置和资源能力相关的政府机构（联邦航空局、运输安全管理局和海关与边境保护局）。需要进行合作，以应对下班后的运营；航站楼乘客数量激增和/或需要运输到当地住所；以及考虑改道航班，包括在没有CBP存在的情况下飞往机场的国际航班。每个机场都应建立一个本地流程，以便在不断变化的IROPS事件期间监控和维护其整体机场容量状态。
• 计划实施的审查、更新和培训：在确定哪些改进的程序对IROPS计划是必要的和有益的之后，机场应进行协调的培训练习，以确保所有相关服务提供商理解这些计划。建议桌面演习既考虑到当地的IROPS事件，也考虑到涉及其他地区机场的事件。这些练习的一个关键要素应该是测试四种IROP情况类型的影响。
• IROPS事件期间要采取的综合合作行动摘要：当您的机场遇到IROPS事件时，三个行动至关重要：沟通、协调和协作。这就要求你的当地服务供应商一起工作，在空中和地面上沟通飞机状态，并执行IROPS程序。您的机场IROPS委员会需要确保能够协调飞机状态和机场容量的共享信息。
• 吸取经验教训，并根据需要制定更新计划：在IROPS事件发生后，机场应尽快召开行动后会议，以审查运营恢复正常后的绩效有效性。建议的汇报程序的一部分应该是确定经验教训。机场IROPS应急响应计划文件应由IROPS应急响应委员会审查，并酌情更新。

“渠道”即客户，B端客户经营体系

航司与自然人客户（即C端客户）中间存在触达层及B端客户层，航司虽然可以通过强化直销渠道提升C端客户的掌控性，但以代理人及集团客户为主要组成的B端客户起到触达和响应及服务C端客户的关键决策，必须定制化B端客户的运营体系。

这其中基于直销和分销的背景差异，以及分销的视角不同，建议航司按照三个垂直泳道进行管理及经营：

• B2C - 航司各类直销渠道及触点，例如官网、APP等，也就是提直降代的最终受益者。
• B2X - 特指代理人、TMC、OTA等相对传统的分销渠道，后续及近期增加的网红代购等。
• B2G - 将大客户单独抽解出来，作为C端的有利补充和高质量会员的媒介。

B端客户全面管理模式包括：策略设计、运营方案、评价、调整、管理及风险等6个关键运营职能，形成完整的B端客户管理的闭环。

• 销售渠道发展策略管理：销售渠道发展策略制定、渠道策略的执行
• 分销渠道拓展管理：BSP和GDS的加入与管理、代理人授权与协议管理
• 分销渠道销售管理：代理人日常销售管理、代理人考核和奖励管理、战略合作代理二级管理、客运销售总代理管理、分销渠道推广专项费管理、分销渠道销售监控
• 分销渠道合规性管理：违规处理、差错申诉、其他代理人日常管理事项
• 渠道资源整合：非传统销售渠道规划与建设、目的地资源整合

B端客户经营实现步骤

从现有销售渠道中梳理B端客户、并进行特征提炼，之后形成B端客户价值分群，从而形成矩阵化的B端客户全渠道管理策略，最终实现B端客户的精准投放。

• 第一步：梳理航司不同类型的B端客户的数量，根据企业规模、购买机票数量，其他较关注的发展趋势，做相应的价值分层。‌‌
• 第二步：长效管理，定义B端代理人的评判标准和管理要求，‌‌在B端客户形成一套管理闭环。

1. 从现有B端客户按性质、业务模式、营销模式三个方向梳理客户类型，区分价格。
2. 梳理出B端特征矩阵后，采用重要的三角形模型考虑未来投放策略和管理。
3. 明确渠道定价方向后，进行B端客户价值分群，形成客户管理策略，产出权责利矩阵，进行客户策略投放。

• 通过属性、交易行为还有渠道的诉求，形成客户标签特征，从而提炼B端客户价值分群的考量因素。‌‌
• 按照客户价值分群形成不同的考核管理策略，给出不同客户的权责利矩阵。
• 按照B端客户价值分群为主及标签特征为辅进行基于渠道触达的场景化精准投放

B端客户类型及“特征”矩阵 – 以分销渠道为例

按行业惯例将渠道进行大分类后，从其业务特征（即业务属性）出发，整理其特征标签，从而形成针对渠道性质的进一步细分类。首先从销售渠道的“物理特征”进行分类，从而梳理其“业务特征”作为销售渠道特征标签提取的基础。其中ARPU注重的是一个时间段内航司从每个用户所得到的利润。很明显，高端的用户越多，ARPU越高。在这个时间段，从航司的运营情况来看，ARPU值高说明利润高，这段时间效益好。

B端客户“价值”矩阵

根据全服务航司的特质，在渠道选择及运营角度需要注重产品服务的传递，及航司品牌化的传递，所以不能特别关注成本及收入。确定B端客户价值之前，需要明确航司对于销售渠道价值的期望和策略。

全服务航司需要从客户获取和服务、运营及成本优势、产品服务的传递几个大维度对渠道进行价值提炼。从现有渠道类中梳理B端客户的行为及业务特征，从而提炼B端客户价值分群的考量因素。

全服务航司需要从客户获取和服务、运营及成本优势、产品服务的传递几个大维度对渠道进行价值提炼。从现有渠道类中梳理B端客户的行为及业务特征，从而提炼B端客户价值分群的考量因素。

• 重要保持客户：忠诚度高、关系牢固的合作伙伴，包括直销客户中的大型企事业单位、政府部门及金融机构等，不仅差旅费用多而且比较稳定，对于差旅相关或客票批发的服务有需要，希望与航司形成长期的合作关系，以提高差旅管理或机票代销的效率或降低相关成本。
• 重要挽留客户：差旅需求大但忠诚度不高的高价值客户，其特征与重要保持客户相当，但常常会从多个航司中选择相对固定的合作伙伴，对本航司品牌没有偏好，但对合作条件和相关成本很敏感。
• 重要发展客户：当前价值不高但潜在价值高的客户。一般属于中型事业单位、新兴产业公司或新兴机票分销机构，一般事业发展较快，具有较高的忠诚度，故而客户终身价值较高。其对差旅管理或机票分销相关的服务感兴趣，希望航司能够以较低的成本提供优质的服务。
• 一般价值客户：当前价值和潜在价值都比较低的客户，通常没有品牌忠诚度。以中小企业或机票分销商为主，对于差旅成本和代理费率较为敏感，对与差旅相关的服务需求低。

全服务航司需要从客户获取和服务、运营及成本优势、产品服务的传递几个大维度对渠道进行价值提炼。基于B端客户价值细分，在渠道触达及投放上，结合销售渠道自身策略，进行差异化投放和服务。

基于价值的营销策略定义：航空公司原来的营销渠道是随着市场和业务的变化自然演化而来，虽然在适应顾客需求方面也自有其可取之处。但是在针对各个细分市场的需求差异方面，在前瞻性地预测并响应顾客需求变化方面，是有天然的缺陷的。

B端客户“责权利”矩阵 – 以分销渠道为例

B端客户不同的“责权利”，则具象体现在其被航司考核绩效视角、其需要航司提供服务的视角、以及航司对于其价值的认同视角。不同的销售渠道肩负着航司的要求和管理任务，但同时需要航司的输入以满足其需求。

特定销售渠道所承担的全服务航司的渠道价值不同，故经由特定销售渠道触达的B端客户将基于销售渠道特质，有不同的“责权利”。

从B端客户的层面（需要航司提供服务的视角、航司对于其价值的认同视角），航司应对从产品、价格、促销、服务环节入手，洞悉合作及销售行为的精准权和利投放思路。不同B端客户从产品、价格、促销、服务的交易及动作来看，其体现与航司合作及销售的关注。

根据B端客户对于航司的重要性、满意度的视角进行细分，从而明确当前投放的“责权利”是否有效，从而优化“责权利”的结构，以及产品投放策略。从B端客户对航司的重要性、满意度的视角进行细分，作为优化“责权利”的输入。

B端客户“管理”矩阵 – 以分销渠道为例

结合航司一般管理及组织设立的范围，对于不同的销售渠道进行矩阵化管理，并分为如下7个管理职能团队，从而对于不同的销售渠道分类进行针对性的管理及运营，则其需要的数据及智能策略等将存在差异和应用诉求。

B端客户管理 – 总结

通过矩阵化的梳理及管理，明确管理重心与B端客户的交互关系，从而在管理矩阵执行过程中，按照B端客户价值分群为主及标签特征为辅进行基于渠道触达的场景化精准投放。

• B端客户（代理人）“投放”矩阵：根据代理人承载的客群进行分析，定位C端客群特征，从而定位现有产品库中与此C端标签匹配的产品，进行精准投放。即代理人渠道的C端标签与产品的C端标签匹配。

• 渠道结构精益优化：销售渠道是为了更好的传递航空公司的服务。不同的细分市场对于航空服务和机票获取的价值需求是不尽一致的，因此需要根据目标市场的需求特征来设计相应的渠道结构。

Branded Fares & Fare Families

将航空票价（Fare）组织成商业上可识别的产品（Product），并提供与品牌相关的服务（Service）。通常，有多种产品可供选择（Offer），并与价格和服务层次或级别（Tier）有关。
『 品牌框架』：航空公司可以根据自己品牌战略，构建1个或多个品牌计划。
『 品牌组织』：航空公司可以按照市场细分、客户细分等Key Factors ，建立品牌计划。
『 品牌定义』：同一个品牌计划下，可定义N个品牌，通过Tier区分品牌之间级别的高低，通过并通过Fare Identification组件关联到特定的Fare。
『 Fare Identification 』：允许指定哪些Fares属应用于当前品牌，品牌计划下的每一个Brand都必须和特定的Fare关联。
『 Feature Identification 』：允许定义当前的品牌计划所包含那些 Ancillary Service(Optional Service) ，
以及当前品牌计划下的每一个品牌对于每一种服务Offered的描述 。

附加服务

附加服务按行业标准分为5大类，其中行李细分为5类；按特点则分为18种分组；APTCO目前为止已发布标准服务为600多种，供航司选择，并定义自己的服务/产品库。e.g. 060/UP-Upgrades/ECONOMY TO BUSINESS

附加服务规则引擎框架

附加服务的规则框架，覆盖航司附加服务各种粒度的业务需求,为附加服务Pricing Engine提供一个强大的弹性报价的机制，组成规则模板的核心要素如下所示。

品牌矩阵

精准营销附加服务

品牌运价结构

一般步骤

成功要素

Upsell优化 – 结构因素

Upsell优化 – 竞争环境

设计及决策难题

在实际设计及实施过程中，由于无法真实或实时的对接真正的顾客实体，同时其真实诉求是不断清晰和变化的。所以将遭遇各种难题。则需要基于现有的数据及素材，使用相关的模型去模拟及度量，辅助人脑的工作。

模型优化

往往需要运筹优化及科学模型和算法去应对数据缺失和失真，结果的验证和模拟，同时用于数据的分析，满足实时高速计算的场景要求。

北美航司曾经的案例

U.S. Airline Cases
Leo: 即使是简单的免费/收费行李托运，都必须结合市场。不一定单笔交易盈利就代表整体盈利，反而要从市场占有率和竞争对手的对比中评判。
Frontier Airlines: the first carrier to offer branded fares in the U.S.
Frontier Airlines launched branded fares in the U.S. in 2008 soon after the industry adopted bag fees. Frontier initially matched the industry bag fees – when purchased à la carte – but offered a large discount when purchased in the first upsell branded fare. It did protect market share versus Southwest Airlines which had chosen not to assess a bag fee at all. Southwest continued to grow aggressively in Frontier’s Denver markets but Frontier didn’t lose as much share as it would have without branded fares.
JetBlue: one of the more recent advocates of branded fares
JetBlue faced a similar competitive situation with bag fees. They launched branded fares – with a discount on bag fees and at the same time they began levying a bag charge. They sought more revenue from the bag fees, but didn’t want to lose share because of their new fee.
Delta Airlines: add a new fare to their branded fare menu, to compete more effectively against competitors
Delta’s “Spirit match” exists with Delta’s Basic Economy fare – a lower fare with fewer amenities offer in ultra-low-cost-carriers like Spirit and Frontier，with much lower fares but accompany those fares with more ancillary fees. The un-bundling is designed explicitly for market share protection in markets where Spirit/Frontier have successfully “stolen” share.
U.S. Airways Experience.
Leo:在特定航线有极高的市场份额和利润。大量的策略分割或防止商务旅行者购买低票价的休闲旅行票。当市场和限制消失后，区区5美金，LCC就能够抢夺巨大的休息消费群体，以及甚至抢夺原本的商务旅客
US Airways: With the impact of an LCC and restriction free pricing
Previously, US Airways enjoyed an extremely high market share and profit on Washington DC and New York to Florida markets. The legacy formula of a 21, 14, 7, 3 day advance purchase, round trip requirement, Saturday night stay and a single, restriction free, one way fare worked very well at segmenting, or preventing, business travelers from purchasing the lower fares in place for leisure travel
The introduction of LCCs, with one way fares, no restrictions - and no frills like seat assignments, lounges, meals, F class, free bags and distribution only through web sites designed to support the add-on pricing of such options left US Airways unable to compete
The markets were highly leisure with enough high demand business travel - as soon as restrictions were gone the leisure travel all moved quickly to the LCCs
Experimented and found that leisure travelers would shift carriers for less than $5 difference. With no mechanisms on internal web sites, and especially none in the GDS that were highly dependent on, US Airways had to lower the fully loaded product to LCC prices. It took years to get the technology in place to allow for unbundling and the fare families that the major airlines have in place today - and most can compete quite effectively with the LCCs and simultaneously provide the type of product business travelers demand.
Advices from U.S. Airline Implementations.
Leo:充分考虑分销策略，渠道，细分结果，技术等等因素。评估和确信内部能力足够支持品牌策略。周全照顾由于附加服务的绑定变化造成的其他影响。往往客户分群，市场细分会得出较多的分群，但是真正高价值或高消费群体的就较少的3/4个。简单明了化，不仅仅是产品，更关键需要考虑参与和使用的代理，机场，以及航司内部人员。
Think carefully before take action:
Recommended distribution strategy based on segmentation results, distribution mix, distribution channel/partner, and technical capabilities - all points of sale, internal and intermediaries
Assess internal distribution (reservations, ATO/CTO, brand web sites, kiosks) booking/pricing logic to ensure technical and business processes support branded fare strategy, including change recommendations
Customer Service / customer facing functions process review to identify impacts of branded fare implementation (eg. if seat assignments not included how are families with small children handled at the gate, policy/procedure/remediation for equipment change, agent/in-flight service awareness and enforcement of carry-on bag policy/fee collection, etc.)
Based on working experiences from Carlson & Accenture, fare groupings of 3 or 4 is likely the most needed to serve the major customer segments and would support what you’re proposing.
Some specific cases from the US market: United Airlines recent roll-back of their Basic Economy highlights two risks of not planning the implementation well enough. Their product was early to market and the confusion across their fare families drove business travelers away as agencies booked to competitors that were easy to understand and manage through the GDS. To make things worse, the operational execution made things difficult for flight attendants and gate agents to enforce extreme carry-on bag restrictions and limited seat assignments.
Delivery Reference
Leo: 客户分群首先可采用历史行程或PNR数据。基因算法的本质。选择简单市场的休闲旅行，建立模型后投放到其他市场，然后不断优化。multinomial logit （行为预测的模型，用于分类的机器学习模型）
The input to the customer segmentation will be historical trips / PNRs. We can divide them up, using data in them and heuristics, to determine which are likely leisure travelers / business travelers, as well as long-haul / short-haul, etc. While we’re doing the product design, especially if we start with surveys and hand-built models, this will keep it simple.
Can try a couple of different segmentation to create the branded fares, but would not try to generate a lot of different options. The idea here is that we can learn about short-haul leisure travel preferences, and then use it to design a branded fare product across many markets. One market may be 20% leisure, another might be 60%, and we just adjust the mix. When we have logs and actual data, after implementation, we can then use machine learning at an O&D level and will have less worries about segmentation - or might not even use it.
Modeling the customer purchase probability
Prefer to use multinomial logit choice, which has a fairly straightforward derivation. Each feature of the brand has a parameter to describe the attractiveness, and than look at the overall probability of purchasing each brand. meanwhile the parameters are the logarithm of the odds ratio, which can be described to experts or even calibrated on expert or survey input. i.e. ask questions like, “What price premium will result in 50/50 upset to get an assigned seat?”
Similar to the Frat5 curves used by PROS and others to look at upset.

总结

Merchandising中关键的一个环节，在目标市场及客户群体细分的基础之上，优势化自身航司的产品和服务，关键在于产品的差异性和菜单服务方式投放，但是并不是差异性的投放和不一致报价。