五一节假日即将结束，大家有没有回归到工作中来呢？

    下个月就是 6 月了，按照很多互联网公司的习俗，2020S1 即将结束，也会有季度、半年绩效开始评定，又是令人又爱又恨的一件事情，很多人嘴上说不在乎绩效，其实很想拿到 A 甚至 S，今天就和各位小伙伴说下关于绩效的事情。

    这次会从两个角度来和大家分析绩效的事情：一个是需要被评估绩效的员工，另一个角度是打分甚至直接决定 ABC 的评委。

    首先，身为设计师，你要了解个人工作的性质，你不是销售、不是广告，销售的绩效基本上是和销售额、利润等挂钩，绩效的高低也就一目了然。而 UED 的设计师既不能定量也不能定性，就很难有一个绝对公平的标准，那设计师如何来打绩效呢。

    PART 01 设计师的角度

    绩效，是企业为了分解目标，然后通过层层拆解到各个部门、各个小组、个人。通过正向或其他方式的激励，来调动员工的工作积极性，发挥自身潜能，提升组织人效。简单点说，绩效就是公司为了奖励贡献多、创造更多价值的员工，同时剔除无贡献的拖后腿员工。

    而很多设计师在绩效评定时对结果并不满意。原因有哪些呢？

    1. 个人预期过高，没有看到组织的目标，导致目标不对等。

    例子 1：在互联网 A 公司，小王因为上半年绩效评定为 B，特别不满，原因是过去一年她特别忙碌，干的活比谁都要多，加班也比别人多很多，个人兢兢业业的工作，专业上也保质保量，本以为是部门的顶梁柱，结果领导说部门 A 数量有限，小王只拿到了一个B。

    而另一个小组的同事小张，因为和领导对接比较多，经常会直接汇报给高层，高层很多人都认识他，工作上相应也比较积极，人缘也特别好，但职级上没有小王高，最终小张得到了A。

    于是小王很不满意，认为这不公平，又向上级举报绩效不公，而最终结果也没改变，大家搞得也都不太愉快。

    那原因是什么呢，根本原因是她个人预期与组织预期的不对等。对于她的个人预期是 “干的多、付出的多” 就得拿到 A，而对于组织来说，拿到部门 A 不等于个人的工作量，也包含整体公司目标是否达成，部门横向评价如何等。

    而绩效评估不存在绝对的公平，多多少少都会有评委的个人主观因素，而是否能达到评委的期望点是很重要的，如一个设计专家，不会看他完成了多少工作量，而是要看他最近半年是否有重大的突破与贡献，如果与一个高级设计师一样，只是完成应有的业务需求，毫无亮点，那估计很难拿到 A。

    例子 2：某大厂技术专家小李，今年 5 月拿了 4.0（基本上是最高的分数），紧接着又参与了晋升，同事评价不该说话，但是爱专研技术，几乎不和领导拉近乎。那领导为什么能给他 4.0 的高分呢。原因在于他所专研的技术，突破了以往的技术壁垒，推动了业务团队的项目，使以前人工机械化的工作可以数据化、智能化，减少了 20 人的统计编制。这个也是领导比较关注的人效问题，大大提高了人效，并使智能化这个信号可以一直传承下去。

    从两个例子可以看出，闷头傻干并不一定能得到优秀的绩效，应该抬头看下小组、部门甚至整个公司的目标。比如我们团队目前在做个人中心的数据增长，那首页的图标优化就可以暂且降低优先级，另外向上沟通，让领导知道并明白自己在干什么，有多大作用，让他也发挥辅导的作用。

    另外就是评委很有可能不了解你突出的点。如上述的小张和小王的案例，一部分原因是因为小王的向上沟通不到位，造成设计管理者在评估维度过于单一。另一部分是因为公司交叉打分，不仅有设计部门的同事、Leader，还有业务方及 HR 部分不了解你的人，只会做不会表达的设计师这方面也容易吃亏。

    设计师不仅要懂得做设计，还要善于沟通、汇报、演示等。

    商业设计能力：设计专业本身毋庸置疑，需要有很好的作品。Behance、Dribbble 等平台的作品发表是展示自己的一个方式，另外在公司，除了设计的艺术性，更要考虑市场环境、行业、用户习惯等，在一个限制内发挥，很多设计师就会蹑手蹑脚发挥不出来，更多的是考察设计师解决问题的能力。

    职场能力：对于不同设计师有着不同能力的要求，通用要求有设计专业能力、工作态度、影响力、沟通协调能力、创新能力等。对于每一条详细解释下。

    1. 工作态度：

    在绩效考核中有一条——拥有良好的工作态度，那解释就是需要在态度上认真、响应及时、能积极配合上下游，与业务方及开发沟通顺畅。如一个设计师因为不喜欢经常优化修改设计稿，就和合作方发生一些不必要的摩擦，反而会被贴上不好沟通的标签。

    2. 设计专业能力：

    设计专业能力包含设计基本功、设计思考能力、设计创新能力、设计全局观、设计传承性等。

    （1）设计基本功： 设计理念、交互框架、视觉表达、用户调研等等都属于设计基本功，这个是时间与项目的积累产物，也需要经常思考来增加设计能力。最简单的软件的使用（如 sketch、AE 等），美术理论知识的沉淀等；

    （2）设计思考能力： 每一次业务方分发需求的背后有什么本质。如这个图标为什么要用面性而不用线性，为什么颜色用蓝色而不用红色。每一个需求都可以再进一步挖掘背后的动机，如留存、点击等指标，都是可以思考的地方；

    （3）设计创新能力： 如一个新趋势、新交互方式的探索及落地。旧产品的改版、升级等。考虑市场、用户的需求，来提出创新性的概念，带来更好的用户体验性、提升使用效率等；

    （4）设计全局观： 不仅关注设计过程的本身，也要去关注产品策划的环节，以及跟进开发落地的效果实现。另外关注后续的用户反馈也是一个优秀设计师需要去做的。

    3. 对部门的贡献：

    很多 UED 都有自己的目标，不同阶段的目标是不一样的。如刚刚组建的团队注重流程和效率的最优性，以及基础是否扎实。而发展逐渐成熟的设计团队会更侧重于设计创新等方面。基本过程都是：夯实基础到遍地开花的过程，关注点也会是：UED 团队的设计效率与质量、方法论建设、设计创新力、设计影响力。

    （1）设计效率与质量： 一个优秀的 UED 团队前期一定会通过调研等形式洞察一些流程、用户体验、效率、质量等问题，并提出良好的解决方案，有效的推进方案落地。这些都是刚组建及发展中 UED 团队最关注的点，也是公司较关注的地方。

    （2）设计方法论： 一般工作三年以上的设计师都会遇到方法论、设计理论等知识，会被领导及面试官问到。方法论虽然看起来有点虚，但在设计生涯中是很有用的一点，它是设计团队及设计师在工作中不断提炼的设计解决方案，对团队起到指导作用，更是横向观察设计行业的见解。

    （3）设计创新力： 创新在设计中经常可以可见，那如何节制的创新是当今设计师所需要思考的，不仅是创意的创新，更需要以用户为中心、挖掘用户的本质需求，引导市场需求发展的方向。设计工作中，常常开拓眼界，以一个新的视角切入需求，就会具有新颖性、创造性以及可复制性的设计方案。

    （4）设计影响力： 这部分我认为可以分为两个点，一个是纵向影响力，即是公司内上下游的影响力，是否能够被上游的产品认可，以及后续的开发、测试、市场等人员的认可，是设计师需要思考的；另外是横向影响力，在设计行业内是否有沉淀，能主动分享专业知识，在 UED 业界内是否有一席之地，像腾讯的 CDC、Google 的用户体验团队就比较像业界的标杆。

    PART 02 管理者评委角度

    身为管理者，给下属打绩效也是一件比较头疼的事情，甚至有些人不愿意去和下属直接谈绩效。因为 KPI 这件事情很难做到人人满意，公司无论按照 271 还是 361 的评价，都是一件从上至下的事情，稍有疏忽就会带来团队的不稳定，那该如何设置合理的绩效体系来激励团队潜力呢？

    1. 建立透明的绩效机制

    我个人比较偏向任何事情都透明公开，所以这个过程要很透明。

    从刚开始绩效模板制定，全员都参与制定，根据各自的业务线稍微修改部分项目，使设计师知道什么样的工作方向符合组织大目标。这样就会往一个目标去用力，关注自己工作在团队和组织目标中的价值。

    如果这些不制定，那设计师就会野蛮生长，不知道组织目标，不知道团队中谁更优秀，也不知道标杆是谁。那这样就是一个没有激励的机制。

    2. 奖罚分明

    绩效是为了评比设计师的优秀与一般，按照 2：7：1 的比例来评定 ABC。比如一个 10 人设计师的团队。只有最多 2 个人获得 A，剩下的 7 人是 B，最后一个人是 C。那按照奖罚措施，得到 A 的两个人会有优秀奖励，得到 B 的人会是激励，并且要激发大家的潜能。

    举几个公司在用的例子：积分式管理、周期性荣誉激励，如月度评选等，但要记得不要耽误过多时间，不要形式主义。

    Google 有一套很完善的用户体验团队激励机制，感兴趣的可以加我个人联系方式来交流，底部有二维码可以加我。

    3. 合理考核目标

    首先在公司战略方向、业绩目标上是否一致。将设计团队的目标拆分后细化，如关键目标和一般目标。关键目标与团队、业务重点相关，是确定设计师个人关键绩效指标是否达到的重要因素。如设计专家关注的是推动创新设计、设计方法论、提升设计团队的设计能力、提高设计影响力。而一般目标即普遍目标，如设计的完成数量、质量等。

    绩效的考核目标是设计师的指引方向，他们会按照关键目标来花精力与时间一起努力。当然根据职级与职位的不同，需要单独设立不同的目标。高级设计师与初级设计师的方向也不一致，需要按照更高的要求来完成绩效，需求亮点，做到个人的稀缺性以及不可替代性。

    站在管理者的角度，绩效考核重点不是为了考核，而是通过管理目标的方式去培养员工能力，从而建立一个健康成长的有实力的部门。

    站在员工的角度，绩效考核从某种程度上讲其实是一套相对公平的，对我们个人成长和工作效果的理性判断标准，也是我们升职加薪的合理依据之一，试想年底绩效奖金员工个人升职加薪，全凭领导一个人拍脑门来决定，没有一套评判标准该有多么可怕。
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