1、项目管理认知

国际上的项目管理权威机构就是PMI（美国项目管理协会），以《项目管理知识体系指南》为代表，他将项目管理分为10大知识领域和5大过程组。

PMI：项目管理协会（Project Management Institute,简称PMI）于1969年在美国成立，致力于全球范围内的项目管理研究、标准制定和出版、价值倡导、职业认证和学位课程认证。PMP（Project Mangagement Professional）就是由PMI发起的，用于评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。

《项目管理知识体系指南》：这本砖头可以说是项目管理领域的圣经，它的第一版是由PMI 组织了 200 多名世界各国项目管理专家，历时四年完成的，目前已经演进到第六版，可以说是集世界项目管理界精英之大成了。

2、PMI管理体系

项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内，完成项目的各项工作，对组织资源进行计划、引导和控制。由于项目管理的知识体系过于庞大，PMI 把它分为项目管理五大过程组和十大知识领域，共49 个子过程。
本系列中的“项目管理基础知识”就是对PMI的知识体系做一点浅显的总结，PMI的知识是非常全面、非常多的，是面向所有类型的项目。更完整的项目管理知识还是需要学习PMI的专业课程，具体项目的管理再需要根据实际需要自行裁剪使用。

项目管理的的基本过程模型如下图，每个阶段都有相应的产出物。项目的实际过程是动态调整的，顺序不会一成不变，而且往往也不会一帆风顺，会有各种各样不可预知的情况和问题。

3、PMI管理体系-十大知识领域

十大知识体系的架构如下图，其中，进度、成本、质量、范围是 4 个核心领域，风险、沟通、采购、资源、干系人管理是 5 个辅助领域和 1 个整体领域。

❶干系人管理：那些干系人？

定义：了解相关方的需要和期望、解决实际发生的问题、管理利益冲突、促进相关方合理参与项目决策和活动。
项目开始时，首先要识别那些相关的干系人，包括项目组内的、项目组外的个人、群体或组织，一般来说有四类主要干系人（用西天取经项目来举例）：

1. “高利益 - 高权力”代表：项目发起人，确认目标，和方案。如来、观音。
2. “低利益 - 高权力”代表：职能经理，获取支持。如各路神仙。
3. “高利益 - 低权力”代表：项目组成员，管理这类干系人的核心，就是要做到项目事项的随时告知，及时通报项目的进展和困难。如孙悟空、猪八戒、沙师弟、白龙马。
4. “低利益 - 低权力”代表：外围支持人员，提前约定，花最小的力气对他们进行监督。如山神、土地，及各方妖怪。

相关干系人管理的基本工作思路：

❷范围管理：做什么？确定目标和路径方案

定义：确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。就是明确项目具体做哪些？哪些不包括在项目中。
项目范围的管控贯穿项目的生命周期，很多时候（特别是软件研发类的项目）很难在开始确定非常清晰的项目边界和需求，持续的确保目标的一致性，避免范围的失控非常重要。
主要内容：

• 1）规划范围管理：制定项目范围管理计划。
• 2）收集需求：收集、记录相关方需求，收集相关方想要什么？
• 3）定义范围：项目团队需要做什么来满足相关方的需求？
• 4）创建工作分解结构（创建 WBS）制作工作计划：把可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分。
• 5）控制范围：监督项目和产品的范围状态，管理范围基准的变更，确保范围不要有偏差。

• 6）确认范围：正式验收项目已完成的可交付成果。

  ❸进度管理：花多长时间？确定计划和节点

  定义：项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程。主要就是分解制定工作计划，并跟踪监控执行状况。
  主要内容：

• 规划进度管理：为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。

• 定义活动：识别和记录为完成项目可交付成果而采取的具体行动，活动就是具体的工作任务，如功能的需求设计，功能的编码开发。
• 排列活动顺序：识别和记录项目活动之间的关系的过程，通过流程图、时序图来表示活动之间的依赖关系和顺序。
• 估算活动持续时间：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段（period）数的过程。就是估算每一项活动（任务）的耗时，一般就是凭个人的专业能力和经验来评估。
• 制定进度计划：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型。基于前面的工作活动分解、依赖关系、耗时，加上资源、里程碑节点等，最终产出工作的计划清单。

• 控制进度：监督项目活动状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。贯穿项目的生命周期，维护并监控项目的进度状态，可以用燃尽图展示。

  ❹成本管理：花多少钱？有哪些资源可用，还需要那些支持

  定义：为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程。重点关注项目所需的资源（成本），确保项目在预期的预算内完成。
  主要内容：

• 1）规划成本管理：制定成本管理计划，用来指导后续的项目成本管理工作。

• 2）估算成本：估算各项进度活动的成本。
• 3）制定预算：把估算成本过程得出的各活动或工作的成本逐层向上汇总，建立成本基准。
• 4）控制成本：监督项目成本绩效，管理成本基准变更。

成本是包含多种方面的，类型如下：

❺质量管理：要达到什么要求？质量要求、质量保障措施

定义：把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方目标的各个过程。
质量管理从时间序列上分析包括事前、事后两部分。 :::warning 质量成本（cost of quality）：包括在产品生命周期中为预防不符合要求，为评估产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求（返工），而发生的所有成本。

• 事前的一致性成本（cost of conformance）：该成本是预防性的，在缺陷发生之前付出的，用于质量与要求或规范一致而付出的成本。如需求设计、方案设计、详细设计等。

• 事后的非一致性成本（cost of non-conformance）：是由于质量与要求或者规范不一致而造成的成本。就是事后的验证和问题修复了，如测试+返工修复，这个环节的成本是最高的。 ::: 从质量管理的角度分析，越往前的设计阶段越重要，要把时间多花在前期的设计上。一致性成本更低，尽量减少事后的非一致性成本，后期的测试和Bug修复成本是很高的，由于设计的缺陷和漏洞，很容易造成返工，反而浪费大量的时间。因此，质量的保障越在前面越重要，提质增效的成本越底。

  🔵质量规划：明确标准

  识别项目及产品的质量要求和标准，并确定用哪些质量保障方法、过程改进措施来达到这些标准的过程。制定质量的管理体系，质量管理标准和规范流程。

• 前期设计环节的质量评审规范，开发过程中借助DevOps的自动化持续集成检测工具。

• 用例的设计和评审，及测试计划都是非常重要的质量保障工作。

• 发版上线的质量规范和要求：测试的覆盖率、Bug修复比例，稳定性、兼容性、性能测试标准，等等。

  🔵质量管理：质量分析、追根溯源

  质量分析，是指识别项目运行期间，整体质量上遇到的问题和制约因素，分析根本原因，并制定相应的预防措施和解决方案。

• 坚持开线上 Bug 分析会。可以召集产品、研发、测试，一起对过去一段时间的典型问题Bug，进行深入的根因分析，制定策略并推进落实。重视bug优先级，对重点优先级bug抽查分析。

• 持续进行内部 Bug 分类，比如需求不清、设计缺陷、逻辑错误、测试遗漏、变更引发、覆盖升级、历史遗留等，也可以按照 Bug 类别分为功能问题、性能问题、界面问题、兼容性问题，便于后面的分析和针对性改进。

  🔵质量控制：层层卡点验证

  在项目的流程中，针对关键节点的产出进行质量检核，这个要取决于团队项目质量的成熟度，可以逐步推进完善。如下图，对于研发类项目，可以对项目过程中的需求设计、技术方案设计、代码质量、功能测试等环节进行质量控制检查。
  
  其中代码质量检测，可以借助技术化的手段：

• 自动化的CI持续集成测试。

• 代码扫描工具的漏掉扫描。

• 测试驱动TDD的开发模式。

  ❻（人力）资源管理：有多少资源？

  定义：项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以完成项目的各个过程，这些过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。资源包括实物资源如经费、设备、场地等等，及最主要的团队人力资源，就是前面分析的项目相关干系人。
  主要内容：

• 规划资源管理：资源的识别、规划，根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。

• 估算活动资源：明确完成项目所需的资源种类、数量和要求。
• 获取资源：获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源。
• 建设团队：团队的组织架构设计，并建设提升团队协作、增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效。
• 管理团队：跟踪团队成员表现，提供反馈、解决问题，并协调各种变动，以便优化项目绩效的过程。

• 控制资源：确保所分配的资源适时适地可用于项目，且在不再需要时被释放。

  ❼采购管理：还需要那些需要购买？

  定义：从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。
  主要内容：

• 规划采购管理：做出采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方、准备获取建议。

• 实施采购：获取卖方应答、选择卖方、授予合同。
• 控制采购：管理采购关系、监督合同执行情况、根据需要变更和采取纠正措施。

主要作用：

在研发类项目中的采购主要是对第三方组件、服务，会使用很多开源的组件，虽然开源组件可能不用付费，也是有特别要注意的点：

• 注意开源的协议类型，是否对商业友好，是否存在商业风险？学习成本、维护成本是否可控？

• 开源组件的成熟度如何，是否社区活跃？是否有成功的项目落地应用？资料和文档是否完整？等等。

  ❽沟通管理：如何管理沟通？沟通机制、信息同步

  定义：通过开发工件，以及执行用于有效交换信息的各种活动，来确保项目及其相关方的信息需求得以满足的过程。（这里的工件好像是指项目中要处理的工作对象，有点拗口！）
  主要内容：

• 1）规划沟通管理：根据相关方的需求，制定沟通管理计划，沟通管理的大脑，指导后面的过程；

• 2）管理沟通：根据沟通管理计划发布、收集、处理信息，沟通管理的双手，负责实施大脑的指导；
• 3）监督沟通：确保在正确时间将正确信息传递给正确的人，沟通管理的眼睛，监督双手的操作是否正确。

两个人沟通，其实至少是有4个环节：我想说的，我实际说出来的，对方听到的，对方理解的，每个环节信息都或多或少会有衰减。如何高效沟通、理解一致其实并不容易。在项目管理工作中，90%的时间都是在沟通，因此沟通的能力和技巧非常重要。
更多的沟通管理信息，参考《管理沟通：管理的必修课！》：https://www.yuque.com/kanding/knote/wmopak

❾风险管理：如何对应风险？识别风险、然后分析（分级）处理

定义：包括规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、实施风险应对、监督风险的各个过程。

首先要意识到项目过程不会一帆风顺，计划、进度、各种内部外部因素不会稳定不变。有变化、有问题、有风险才是常态。遇到问题不要慌，项目管理的过程，就是积极、持续的开展风险管理的过程。
风险的识别：

• 项目的所有环节，所有的干系人全方位的了解，提前发现风险。
• 冰山下的风险：通过现象分析本质，多层次挖掘的思维方式。多去观察，多线下沟通，如一起吃饭、聊天，发现潜在风险。
• 经常做匿名的问卷收集或访谈，定期的复盘会，针对某一个点的满意度、认可度的调查或讨论。

风险应对：

• 风险管理的基本模板：风险等级，描述，影响，方案及支持。
• 针对可能性的高风险问题，提前准备预案。

树立正确的风险观：

• 事后不如事中控制，事中不如事前控制。风险控制就是提前发现，提前预防，有风险是常态。
• 积极管理风险，你识别的风险越多，项目的风险就会越低。同时如果用辩证的眼光来看，风险的另一面就是“机会”，通过风险去分析、发现新的机会，也是你个人成长的契机。

下面是一个风险的处理模板： :::warning 紧急汇报：遇到紧急问题，需要汇报，向上汇报、向下通报。

• 事件描述：购物车改造功能高延期风险；
• 影响后果：由于此功能在项目的关键路径上，很有可能会造成项目整体延期两周；
• 跟进分析：本期购物车改造功能，有部分调整涉及到底层订单系统，里面有大量遗留代码，已经很久没有人维护了。之前对此风险的评估不够充分，改动风险很高，可能会影响全站订单系统的稳定性，具体影响仍需要详细分析；
• 响应措施：主程全力以赴做好技术评估，本周内给出详细任务评估时间表；与此同时，产品人员介入，调研规避老系统又能满足需求的可行性，本周内给出调研结论；
• 所需支持：熟悉老系统的资深技术人员，以及红牛一箱。 :::

  ❿整合管理：如何实现整体最优？

  定义：对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。在项目管理中，整合兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质。
  整合管理的过程中要经常寻找平衡点，考虑各种约束条件、风险和不确定性来满足项目的目标，达到整体的最优化。
  

4、五大过程组

PMI 遵循 PDCA 的法则，将所有的项目管理活动分成了五大过程组，分别是启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组和收尾过程组。如下图所示：
:::warning PDCA循环：最早来自于质量管理领域，意思是做任何事情，都要经过规划（Plan）、执行（Do)、检查 (Check) 和行动 (Act) 这四个步骤。
● 计划（P）：确定方针和目标，确定活动计划
● 执行（Do)：实地去做，实现计划中的内容
● 检查 (Check)： 实施的过程中进行检查，检查执行结果是否达到了预期，分析影响的因素、出现问题的原因，并提出解决的措施
● 行动 (Act) ：检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环 :::

❶启动过程组

定义：一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。
主要内容&目的：

• 项目论证、立项，通常由项目发起人或高级管理层领导发起。
• 识别项目干系人，包括内部、外部，确定项目基本组织架构，及职责分工。
• 确定项目目标、项目范围，及项目的关键里程碑节点，并且要项目相关方达成共识，保持一致的认知理解。
• 确定基本的项目章程，关键机制流程等规范。这里的项目章程一般指需求文档、项目提案，或者合同内容等。

🔴重要活动：项目启动会
项目启动会，是项目启动很重要的一个形式，可以通过这个会议说明项目的背景、项目目标愿景，项目的架构、职责、规范制度。

• 可很好的统一思想和认知，聚焦目标。
• 可邀请公司高层领导、关联部门、客户一起参与，获得更多的支持。

• 让所有人意识到为什么要做这个项目，这个项目带来的价值以及每个成员在这个项目中的价值和收获，以及怎么做这个项目。

  ❷规划过程组-对焦

  定义：规划过程组包括明确项目全部范围、定义和优化目标，并为实现目标制定行动方案的一组过程。规划就是要把愿景目标转化为可落地的行动方案和工作路线。
  主要内容&目的：

• 制定计划并分解，分工安排。计划是贯穿始终的重要课题，是各个角色协同工作的基准。从本质上来讲，计划是用来对焦的！做计划，是个集体对焦的过程。

  做规划的常用工具：甘特图

• 计划的制定是分层分级的，具体落地的计划任务切记要具体、有交付标准、有负责人、有时间，符合SMART原则。

• 项目规划阶段还要考虑的方面：交付流程、工作流程、沟通、风险、进度、采购和成本等，规划过程组涉及的内容比较多，涵盖24项子过程。

  • 对于沟通，如每日站会、周会、月会等，每个会议的目的和规范要明确。高效会议，不开无意义浪费时间的会议。
  • 风险的识别就是发现、分析、评估风险的过程。每个项目的计划都是建立在预测或者是假设的基础上的，而风险就隐藏在这些假设里，可能是资金方面、人事方面、供给方面、质量方面等。

    ❸执行过程组

    定义：执行过程组包括完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程。简单来说就是搬砖、写Bug！
    主要内容&目的：

• 按照计划协调相关资源干活，完成项目目标。项目中的大部分资源、时间都花在这里。

• 执行的核心是要闭环跟进验证，保证执行的进度、质量。

• 坚持执行每日站会、周会、月会等例会，是执行过程中的重要会议活动，对齐信息、目标，发现问题、解决问题。

  ❹监控过程

  定义：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
  输出：质量报告/测试报告、问题和风险日志、变更记录、项目进展、阶段性交付成果等文档。
  主要内容&目的：

• 对项目进度、范围、质量等项目生命周期全过程的跟踪和监控，及时的调整和管控，确保项目的顺利有序进行。

• 监控的过程尽量的信息化：数据结构化，管理在线化，监控过程可视化。善用透明的力量，就是公开项目的各种统计进度数据，可视化形式展示，如燃尽图、冲刺倒计时、bug统计等都是比较有效的形式。有了绩效数据、可视化的看板工具，就可以结合自动化的手段，自动生成日报、周报、月报的统计图表，发布到工作群里，直观反映项目、个人的工作进度。
• 风险的管控，时刻保持风险的意识，风险管理是最为重要的工作，作好平时的风险管理，才能把控好项目的节奏。参考资料：计划安排：时间管理的“四象限法则”
• 质量的监控，对研发过程关键环节进行质量的检查和监管，如需求设计、技术方案设计、代码评审、测试用例评审、测试报告等。

• 大多数项目会执行KPI绩效考核，主要就是在监控过程中进行，基于监控收集的绩效数据。

  ❺收尾过程

  定义：正式完成或关闭项目、阶段或合同而开展的过程。
  主要内容：

• 核实项目的成果和产出物，交付验收，对于合同式的项目，一般项目验收会有大量的文档需要编写。一般验收流程：

• 对项目成员进行评估，释放资源。
• 进行项目或阶段结束后的评审，就是总结复盘，很重要！
• 对于长期迭代发展、运营的产品来说，可能没有明确的终点，但肯定是有阶段的里程碑节点的。在这些节点后进行“阶段收尾”工作也是必要的，比如复盘。因此，收尾过程不只是针对整个项目，而是在每个阶段结束时都需要。

🔴重要活动：复盘
总结复盘，不管项目成果如何，“趁热”复盘都是极为重要的一步。

• 复盘会的基调设定：复盘的主题，主要达成的目标。强调是总结问题、反思问题，改进措施，切记不要变成甩锅大会。
• 复盘会的会前准备：梳理项目过程的数据，计划、变更、质量等等。回顾奋斗的过程（图片、视频更佳），把大家奋斗的过程呈现出来，可以加强激励、自我认同。
• 要体现每个人的参与感、主人翁意识，活动方法如奏章发（投票盖章的形式更有参与感）、状态图法（每人画出自己的心情曲线，分享峰谷、峰顶的故事）。

复盘会的简易流程，

1. 回顾总结：目标、完成情况，产出等等数据。
2. 收集：每个人写三个点，好的，不好的，自由表达。
3. 汇集讨论：针对较多的点针对性讨论。
4. 汇总产出结论：好的点，不好的点改进、落实。改进点一个就够了，确保落地执行，不要太多。

实际上，想要让团队进入自发改进的正向循环，你需要更好地激发团队的主人翁意识，让团队成为复盘的主角，而不是你。要记住的是，你不仅要关注事，还要关注人。

5大过程组

5大过程组并非按部就班的顺序关系，他们是是相互影响、相互交织进行的。比如前面提到的收尾过程，并不是只有项目结束才有，而是在每一个里程碑节点结束都可以进行。如下图为5大过程组执行序列的示意图，在项目的一个阶段内，可能5个过程组都会有。
尤其是敏捷Scrum开发，小步快跑、拥抱变化、快速迭代的开发模式，把项目目标拆分为很多个迭代冲刺，在一个迭代周期中就会包含着5个过程的工作。

5大过程组的逻辑关系如下图，执行和监控是相互的过程，监控贯穿整个生命周期。

5、PMP认证简述

🟡为什么要考 PMP？

PMP认证近几年在国内的前沿行业很受欢迎，截至 2019 年 10 月，全球 PMP 有效认证人数为 99 万。其中，中国的 PMP 认证人数占总人数的三分之一。PMI 的研究报告预测，2027 年，中国的项目管理职位空缺将达到 4600 万个。未来在中国，项目管理岗位将成为最热门的职业之一。

建议在具备一定的实战经验之后再去系统化地学习这门课程，否则，考这个证无异于超大浓度的理论灌输加知识记忆。前面章节的类容应该也是有感觉的，涉及10大知识领域，5大过程组，有大量的知识点内容，有一定项目经验后可以帮助你理解记忆，更容易掌控。

🟡其他项目管理相关证书

目前主流的项目管理认证，除了了美国的PMP，还有欧洲的IPMP，及国内的CPMP。

其他方面比较：
1）从国内认可程度来讲：PMP > IPMP > CPMP；
2）从获取资质难易程度来讲：IPMP > PMP > CPMP；
3）从国内火热程度来讲：PMP > IPMP > CPMP；
4）从招投标需求程度来讲：IPMP > PMP > CPMP。

🟡备考 PMP

1、确定考试时间，PMP每年4次考试，3/6/9/12月份。

• 最好有完整的项目周期的工作经验，从启动、规划、执行、监控一直到收尾。
• 至少3个月备考，需要大量的时间备考。

2、英文+中文报名，考试报名费3900￥

• 先英文报名，有大概一周的审核时间，账号有效期1年。
• 再中文报名，必须先完成英文报名。

3、学习备考

• PMI 规定，报名考生需要具备 PMI 授权的培训机构所颁发的 35PDU 培训证书，可以找专业培训机构（大概3000-5000￥）。好像也可淘宝上花一两百块钱钱买一个培训证明，然后自学为主也是可以的。
• PMP 的学习材料，主要就是《PMBOK 指南》，这本书很经典，全书有 600 多页，而且大多是理论方法的描述说明，很容易让人望而生畏。
• 基本策略就是：通读《PMBOK 指南》》精读》记忆》题海战术》搞定！。

• 网上也是有很多免费、付费的课程的可以去看看，也是很有帮助的。

  参考资料：

• 雷蓓蓓的项目管理实战课

• PMP知识体系
• 这就是你要的项目管理
• PMP专家解析第六版
• PMI-PMP项目管理架构

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