对设计师来说，需要将注意力从商业层面转向人的层面，为用户提供更好的用户体验。
这篇文章将试图剖析这一流程，并总结出可以直接复用的方法论，这与常见的设计工作有所不同。
当你拿到一份商业策划的时候是否会迷茫：这对我的用户体验设计有什么影响？和许多设计管理者一样，我是始终在为如何通过商业目标推导出用户体验提升而发愁。
我需要一种能将商业规划和体验决策联系起来的方法。以下是我对体验策略的思考以及我们目前所使用的方法。
战略恐惧症
年会已过去很久，键盘上布满了灰尘和寒气。但商业人员已经在开会了，产品经理正在撰写文档，又到了每年的这个时候，商业规划要开始了。
作为设计师，我能理解这种感受，焦虑的等待，不确定设计是否需要参与，或者什么时候应该参与，甚至是否需要我们。
- 等待结果，最终换来的就是微不足道的价值以及少得可怜的执行周期。
- 提前行动，需要承担杞人忧天的风险，很可能浪费成本和时间。
最终我们决定加入会议并开始行动，不要沉浸在等待的恐惧中，从体验角度来看，采用成熟的商业策略并开始深入了解问题和解决方案才是有意义的事情。
公司正在规划新的商业策略吗？为什么要规划？
什么是体验策略，为什么要有体验策略
我们不再策略的定义上深入讨论。
对设计师而言，体验策略是指基于商业策略的体验决策，并确保这些体验方案能够有效的作用于用户。
我们使用Richard的Rumelt好策略/坏策略方法，深入了解问题，并得出具有意义的行动方式，并让整个团队获益。
Rumelt的方法流程比较笼统，因此随着团队的防战，我们有增加了一些细节，比如怎样解读上层决策对用户体验的影响。
基于团队整体策略（而不是设计策略）工作，尝试把设计思维融入到项目中，推荐阅读《IDEO的设计决策》。
我们如何做
我们的体验策略分为三个阶段：诊断用于评估当前状态，策略原则用来阐述针对当前状态的对策，行动一致表示对团队为解决该问题所要做的具体事项。
第一阶段：诊断
有了公司的愿景和商业策略，我们就有了明确的方向，能够理解关键所在。我图例设计团队开始从大的方面思考，并解释企业的现状。
比如客户说了什么，竞争对手在做什么，评估当前的用户体验，复盘行业的设计成本和用户体验趋势。
客户说了什么。我们收集定性数据，了解产品如何满足客户需求，哪些方面做得好。通过以往的调研结论可以得到很多信息，不需要重新调研，通过过往的典型用例分析，我们总结出了客户问题以及不能满足需求的地方。
竞争对手在做什么。基于市场维度，评估直接、间接和潜在竞品。关注竞品成功的用户体验策略，他们是如何让用户感到满意的，是否高质量地实现了设计方案。
当前产品有哪些不足的体验？接下来，我们基于客户旅程总结现有体验，使用PURE方法对情感（来自移情地图）和可用性进行问题分类。这样就拿到了定性和定量数据，可以用这些数据诊断我们的体验问题，以及我们接下来的工作目标应该放在哪里。
诊断结果
此阶段的最后一步是汇总结论，通过启发式评估，获得我们在客户眼中与竞品相比的定位。我们从诊断工作中去吸取了重要的经验教训并对其进行了总结，这样我的团队就可以了解我们的体验问题在哪。
我不能透露公司的机密，所以在后面的分钟中，我会虚拟一个公司——Acme。该公司生产系列智能家居，并提供管理这些产品的软件。
Acme诊断结论
Acme公司的产品和销售已经到了最后的准备阶段。他们一直在尝试通过顶层商业决策构建企业竞争壁垒，其中包括在产品整合上花费更多成本，以增加混合售卖的销量。
Acme CX团队需要基于这些商业策略，将其转化为与用户体验相关的设计策略。他们的团队首先需要了解他们的市场定位，以及产品的体验现状如何。
通过这次诊断，Acme了解到：
- 创业太艰难了，竞争对手有绝对的优势。
- 他们的设计太过时了，更高格调的硬件设计是唯一的筹码。
-
第二阶段：策略原则
如果说诊断是回顾当前状态，那么策略原则就是我们探索未来的第一步。
在这一阶段，我们利用诊断结论提出建设性的意见，解决我们所观察到的问题，并提供更好的解决方案。撰写策略原则与诊断一样，都需要一点感性思维，就像我们讨论设计原则那样。
每条原则都是解决诊断问题的方法，并不需要深入讨论解决方案，一些事实已经明确的给出了方案。比如客户急需某个功能，或者竞品有哪些卓越的体验。Acme的策略原则
负责体验策略的负责人对他的团队非常有信心，领导层也完全统一这些需要关注的问题，因为这些问题与商业战略吻合。团队集思广益，为解决问题制定了指导性的政策。
经过几次会议，他们给出了这些建议： 缩短用户认可Acme产品的时间。提供一个清晰的途径让用户了解Acme产品的价值，精心设计新手引导，并增加足够多的帮助引导。
- 提高硬件设计的质量标准。赋予工业设计团队更多权限和资源，在团队中营造卓越设计文化，进而让产品从设计上脱颖而出。
- 让我们的产品成为综合生态系统的一部分。优先考虑跨产品协同功能，同时不削弱产品的独立功能。
第三阶段：持续行动
有了大的方向，接下来就要把抽象的概念转换为具体的步骤了。最后根据优化后的用户体验，复盘商业战略，根据我们现在了解的情况，进一步补充它。构思原则
在这个过程中，我们与产品经理紧密合作，他们对接下来的工作做出了巨大贡献。最终我们得到了“构思原则”。
这些原则结合了体验策略和商业战略，成为团队进行创意工作的标准，用于产出体验决策，而这些体验决策就是我们后面要做的持续行动。指导原则+商业战略=构思原则
这个原则确保所有方案的构思方向一致，同时又有足够的空间来鼓励创意。
在我们的案例中，七个跨职能团队分布在不同国家，开始基于构思原则进行开放式的思考，然后将其归纳到解决方案中。
重要的是，他们还利用这些原则和战略评估权重，决定哪些方向需要深入研究，哪些可以暂时搁置。原则本身内容庞杂，不便在此做详细介绍。Acme的持续行动
团队构思了三种独立的体验来解决每一个问题，下面是其中一个问题的解决方案：
他们在一周内开了一系列的研讨会，邀请主要利益相关人和专家参与头脑风暴，并根据构思原则进行方案调整。
Acme依照构思的体验餐区行动，这项工作被分成多个里程碑，以鼓励团队信心。原则和实践
我们所讨论的大部分内容都是关于如何制定体验策略的大框架，除此以外，如何与团队合作，如何在过程中使用原则和方法也很重要。
在上面的案例中，这些工作是是由一个分散的完全远程协作的图案都来完成，我们总结了一些技巧：
- 调动整个团队。对这个项目我们最大的驱动力来自整个团队的贡献。我们之所以能够快速的完成很多工作，是因为我们利用了每个人的独特视角和创造力，并且海域团队以外的产品经理合作，确保实施过程的一致性。
- 统一工作模式。复杂的工作加上分散的团队，想要清晰的沟通，意味着我们必须使用完全一致的工作方式，并且还易于扩展。这就需要Mural、Figma和Confluence这类工具来协助，以便分享我们的工作成果。
非同步式沟通。在世界的不同地方，设计会议同时进行，异步视频时最好的方式。这些用于分享核心内容的视频都是短小精炼的。
总结
体验策略帮助我们将商业决策转化为更好的用户体验。
- 指定体验策略最佳方法是诊断、指导原则和持续行动。
- 诊断定义了当前状态，指导原则概述了这种状态的应对策略，持续行动是根据这些挑战和机会做出具体的行动。
- 阐明策略意图（如构思原则），可以确保团队的构思有足够的创意，并且与总体策略保持一致。
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