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把每个个体整合到一起，要有接口，接口要顺畅
项目经理—→整合者（大部分时间在沟通协调）

例：家庭装修

1、装修谁做主？

  • 《项目章程》（项目任务书/项目总体方案）——正式批准项目、授权项目经理（启动过程组）
    • 为明确项目责任人(项目经理)，授权其可动用项目资源，可与发起人协调资源‘’
    • 章程可由发起人编制，或由项目经理与发起人合作编制
      • 项目发起人（由组织内或组织外的人来发起）
        • 任命项目经理
        • 提供资金支持等
    • 章程包含高层次需求、整体风险、总体里程碑等
      • 高层次需求：概括性的需求，具体的需求在后面规划中体现
      • 整体风险：工期
      • 总体里程碑：半年、一年要完成到什么程度

基本模板

一、项目总体描述
1.项目背景与目的
2.项目目标与可交付成果
二、项目范围概述
三、项目里程碑计划
四、项目评价标准
五、项目假定与约束条件
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2、如何管理装修？

  • 《项目管理计划》——核心文件、作为工作依据(规划过程组)
    • 包括10个子管理计划（除整合外九大知识领域各1+需求管理计划)、3大基准（范围、进度、成本)（👈受这些基准限制）
  • 子计划表明如何管理（How ) , 基准表明工作基础(What)

  • 项目管理计划需要渐进明细


    3、装修过程遇到新问题怎么办？

  • 指导和管理项目工作——执行规划内容和批准的变更(执行过程组)

  • 出现问题，应按“发现问题一分析问题一解决问题”方式应对。
  • 任何相关方都可提出变更请求,包括：纠正措施、预防措施、缺陷补救、更新。

  • 知识管理——使用现有知识并生成新知识。

    • 在项目过程中总结经验教训，及吸收周围人或其他项目的经验教训，在项目中总结出来形成经验总结，利于后续指导工作；（形成组织过程资产）


      4、如何对装修构成进行监督？

  • 监控项目工作——跟踪、审查和报告进展，预测未来绩效，实现项目目标(监控过程组)。

  • 实施整体变更控制——按变更控制流程进行变更(监控过程组)
    • 变更控制流程（项目本身就有的，或者自己制定的）
    • 按照流程进行变更，要受控、不能说变就变
  • 监控的实质：实际绩效与计划值比较，定期评估,决定是否采取纠正或预防措施。
    • 绩效：成本、时间、效率有偏差

5、装修结束要做什么？

  • 结束项目或阶段——终结项目、阶段或合同的所有活动(收尾过程组)
  • 移交项目成果、完成经验教训总结、文件存档、相关方满意度调查、释放团队资源
    • 移交要在项目验收后才能移交