其实“技术赋能”或者“技术创收”，我们的用法并不准确。通常的技术创收，是开发人员实现了一个算法，将代码直接售卖获得收入，或者直接对外开放接口，接口每调用一次获得一定收入，这是技术创收。我们说的“技术创收”，实际是产品创收，做产品岗设计出来的互联网产品给用户使用后的收入，应该叫产品创收。一个互联网公司，即使没有开发人员，产品设计出来后，交给外包公司开发实现，自己拿到外包的代码后部署运营，这个流程也一样可以跑通，业务一样可以运行下去，能说这个公司的价值是那部分外包公司的技术创造的吗？显然不能，决定这个公司方向和赚钱能力的，是设计的产品，而不是开发人员。技术本质上是个工具，工具的产生的收益在于用这个工具来做什么。在分水岭之前，一定程度上，小米的米聊和腾讯的微信的在技术上是一样的，但一个做到10亿用户的日活，另一个停服下线，我们能说微信的技术比米聊的技术更能带来收益吗？显然不能，带来收益的是微信这个产品本身，换套技术方案来实现，微信也一样带来收益。可见技术可以赋能，可以提供支持，可以做出产品，但收益的话，还要看用什么产品去卖。所以技术创收是个伪命题，应该叫产品创收。
    产品的创收，是一个流量变现的思维，流量=用户=金钱，这前置的流量思维，我们都没有团队能够对接落地，更别提后续的流量变现。通常的互联网公司，绝大部分的开发人员分布在新产品线、新功能的开发、维护上，只有少部分在维护成熟产品线，而新产品远远没到盈利的阶段，赚钱的都是成熟的产品功能。所以现状就是一个50人的团队，只有10个人给公司带来收益，剩下的40个人，都是在消耗公司的钱，符合鼎鼎大名的二八定律。成熟赚钱的产品线也是经过前期大量的试错、维护、烧钱才达到稳定营收的状态。越是赚钱的产品线，涉及的人越少；越是不赚钱的产品线，越需要大量人员。这是互联网公司的常态，也是正常状态。所以要问，产品怎么创收，前提先评估一下：能烧多少钱，能烧多久的钱，在达到稳定营收前，能接受多大的压力。
    内部效能提升方面，其实现有的三方工具如果利用起来，可以获得很大提升。办公和沟通方面，钉钉已经足够满足大多数企业的需求，可以员工间消息和邮件沟通，可以无纸化办公，可以在线会议、投影，甚至有自己的文档平台，沟通方面邮件和钉钉的消息是比微信效率高的，文档平台是比文件在员工之间互传效率高的，会议也可以同步现场和在线一起开，同步声音和投屏，如果坚定的要提升内部人员效能的话，钉钉利用好就能提升很大一部分。
    除了工具的使用，制定和follow流程可以节省很大的人力物力，提高效能。每个员工入职后需要培训，每次培训中不同的内容部分需要不同的老师现身讲解，这个新员工可以通过观摩制作好的视频来接受培训，之后有问题再面谈交互，不仅节省老师的体力，还能保证培训内容标准的统一。每个员工入职后，也需要学习公司的专业名词，大舆、大滇、内舆、外舆，这些专业名词，可以放到文档里，成文一篇叫“耳尖专业词典”，不能指望新员工每次遇到这些词汇都问老员工吧，每个人还会问不止一次，也不能指望每次老员工都有时间，每次的表述都一样准确吧。开发上，每次做出来的功能，总要不断丰富修改和完善，其实如果能遵循“需求——产品——开发”的流程，收集需求后，通过产品工具设计出产品图（包括有那些页面、页面上有哪些功能、通过什么方式(划过、点击、下拉、选择)实现、模块的尺寸和颜色、效果），基于产品图来讨论思考，这样产品层面会变得清楚很多，不是技术人员先做出来后看着做出来的实际产品再想产品设计层面的问题，可以减少上线后实际页面的反复修改，可以节省开发人员的成本，更高效的开发。
    此外，还有很多可以提高效能的工具和流程。会议流程可以提高会议效率，产品手册可以提高产品使用效率和功能上的沟通效率，事故复盘流程方便还原客观事实、划分和承担责任、后续学习提升，代码库方便代码的管理审批沟通学习，错别字检查工具可以检测写材料的出错，等等。流程和工具，真的提高了很多效率，解决了很多重复发生、人为主观方面的问题。
    创收、赋能和效能提升也是公司提及最多的，死海咸，鲶鱼活，不要用需求上的紧迫来掩盖管理上的懒惰，不要用会议的频繁来掩盖决策的平庸。再好的系统，也有学习成本，加上人的思维有惯性，不会主动尝试新的东西，所以员工是不会主动使用更高效的工具的，再加上存在一个适应到成熟运用的过程，使用的初期还会出现效率下降的现象。这些都是更新换代过程中的正常现象。但是没有迭代一定没有提升，没有涅槃的痛苦，哪来重生九天的翱翔。