在一家互联网公司内部，产品和运营之间的关系，是更加微妙的。他们之间好比一对爱恨交织的生死冤家。
    以至于，作为一个运营，总是需要面对“产品烂得像坨屎，我们也要逼着用户吃下去吗？”这样的问题。

    此外，在互联网圈里，还流行着很多这样的段子：

    在一个运营的眼里，事情常常会是这样的——
    假如数据特别好，用户上来了：看我们运营多牛啊……
    假如数据特别烂，用户没上来：产品做得太差了，你看用户都不爱用……

    而同理，在一个产品的眼里，事情也可能会是这样的——
    假如数据特别好，用户上来了：看我们产品多牛，有了好产品，猪来运营都能做好……
    假如数据特别烂，用户没上来：运营一天到晚干什么吃的，看别人的产品比我们烂多了，数据都能哗哗往上涨……

    所以，在“认知运营”部分的最后一节，我想聊几句产品和运营之间的关系。
    比较流行的一种说法是：产品就像生孩子，运营就像养孩子。其实这个说法还不是特别准确。因为，孩子生下来后，模子是不能变的，但一个产品上线后，还需要在运营过程中不断迭代和调整。

    所以，两者间的关系，产品方向和产品形态要决定运营的思路，反过来，又需要运营根据用户反馈和运营需求来决定产品的调整和迭代。我再把这句话变得拗口一点，就变成了：产品负责界定和提供长期用户价值，运营负责创造短期用户价值+协助产品完善长期价值。

    这当中，产品和运营间的关系之所以微妙，在于两点。

    （1）很多产品的长期价值并不是用户一眼就能感知出来的，而是需要经过一段时间的使用和体验才能感知到的。

    所以，为了让用户得到这个长期价值，我们需要通过运营先去创造出来一些短期价值，以刺激用户愿意先去尝试使用它。

    举例：大姨吗这样的产品，其长期价值是要能够帮助女性用户进行自身的生理周期管理和健康管理，但在大部分人最初使用它的时候，这个价值可能是看不到的。

    因而，为了能够让用户可以最终体验到这个长期价值，我们可能需要通过在运营端先给用户创造一些短期价值去刺激用户可以先使用“大姨吗”完成记录。这里我们通过运营手段给用户创造的短期价值例如——连续记录XX天有奖，每天记录过后扮成暖心欧巴跟用户互动、嘘寒问暖……

    （2）很多产品的长期价值不是一蹴而就的，而是必须借由用户的持续使用和反馈，经过长期优化迭代后才能成立的。

    所以，要是没有用户的使用和反馈，产品很可能永远无法形成真正的长期价值。因而，在产品的长期价值还不是那么确定的时候，运营需要先通过创造一系列的短期价值让用户能够先使用你的产品。

    举例：滴滴打车在早期上线没有用户时，一方面自己雇大量员工满北京打车，另一方面则给予乘客们大量补贴，以便能够维系住为数不多的司机和乘客们，这才有了后来的种种可能。

    三节课在线课在刚刚上线体验还很烂时，我们是通过一个个跟用户们沟通和聊天，才让这些用户愿意参加我们的测试，愿意给我们提意见，甚至愿意帮助我们去优化改进课程的。

    而，在面向用户的立场上，一旦产品的长期价值已经特别明确和具体了，这时候运营最应该做的事情，就是通过包装、策划、营销等一系列手段去面向用户把这个价值传递出去。这时候，运营所要发挥的作用，有点儿近似于传统意义上的“营销”了。
    只不过，对一个互联网产品而言，这样的状态，永远是很少的。

    大部分时候，一个产品都处于持续不断的摸索、调整中，需要运营一起参与去完善它的价值。在这个立场上讲，假如一家公司的产品和运营没法做到一条心，共同“以用户为中心”来做好自己的工作，最终共同为用户提供价值，其实是挺可怕的。所以，回归到这节的主题，假如你们公司的产品很烂，作为一个运营，你到底该怎么办？我的回答是这样的——

    （1）其实，对于任何一个早期产品来说，“烂”可能是一种再正常不过的状态，甚至可能是一种必然。这个阶段，恰恰是需要运营发挥作用和价值，维护好早期核心用户，并不断推动着产品来进行更新、迭代和打磨的时候。

    （2）逻辑上讲，运营天天跟用户打交道，是会比产品离用户更近的。所以，如果你真的从用户层面感受到了问题，你需要有能力回归到具体真实的用户使用场景中去向大家说明这个需求和功能可能是有问题的，或者是用数据来向同事和老板证明它到底有多烂，而不要仅仅是嘴上抱怨打嘴炮。

    （3）如果想要让你的价值感和存在感更强，最好你还能提出可行的解决方案，并通过一些验证和数据去证明它是可行的。比如说，我觉得三节课的用户可能不喜欢A类型的课，而更喜欢B类型的课，用个最简单的方法，我是不是可以先放一个课程众筹页面出来，对B类课程真正感兴趣的用户，先交3块3预订一下？

    （4）产品烂其实一点也不可怕，真正可怕的是：产品很烂，但提不出解决方案，或者压根不想去解决和优化，这样的产品，可能就真的留不住用户了。

    所以，如果上面的（1）、（2）、（3）、（4）你都真的做足了，但你们公司的产品或老板还是完全无动于衷，无视用户的感受，或压根不想去做出来对用户负责的产品，你就可以考虑换个地方了。

    最后，我还想说，其实在互联网公司内部，因为产品和运营分别在不同的环节服务着用户，为用户创造着价值，所以会经常给对方挖坑，比如产品上了个功能让运营被用户骂得要死，或者是运营面向用户承诺了个什么鬼东西，结果产品根本做不出来，其实这也是很正常的。

    逻辑上，产品和运营能勾肩搭背手把手腿把腿以一对“好基友”的心态互相填坑、共同对用户负责，才是王道。

    我建议，无论产品还是运营，都要有这么几个认知：

    • 有坑是常态，人人皆会造坑；
    • 挖了坑不可怕，填坑能力是关键；
    • 尽力做到——每次都要让自己埋的坑比之前小一点点。
    • 每次造坑连累了队友，一定要想尽办法弥补，哪怕请客吃饭递手纸。

    其实在圈里混久了，你会发现，好团队和烂团队的核心区别，就在于好团队大家互相填坑，而烂团队则是大家互坑。

    接下来的一节，为了让大家对于“运营”有更加全面和深刻的认知与理解，我们会试图分享梳理一下自中国互联网诞生以来，“运营”这个职能的演变与发展历程。