2022.01.30 - 一生的旅程

《一生的旅程》[美] 罗伯特·艾格
2022.01.28 - 2022.01.30

有感

我曾以为这又是一本成功学畅销书，很庆幸我先入为主地判断错了，这是一本朴实得令人感动的人生经验汇编。上一次有这样的感受，还是读 Lawrence Levy《孵化皮克斯》的时候，也是令我感受到高管的平易近人，也会遇到困难有踌躇和痛苦。作者用诚恳的文字，精炼的事例，极具同理心的表述概括了自己的职业生涯，介绍了非常多的经验和思考过程，把故事和说理融合得十分精巧。

读这本书的时间是个巧合，我正面临个人工作中最焦头烂额摸不清方向以至于怀疑一切的阶段。书中作者对几处关键事件的看法和思考改变了我对诸多事情的理解，借用作者的经验实现我自己的和解与释放。

应该说，作者的成功是卓越的个人素养（我更愿总结为素养，因为能力是在素养基础上不断发展而来的，努力也在其列）和非凡的运气相结合的产物。我无法复刻作者的经历，但总可以用他带来的新认知去滋养我自己的内心。

有趣的一点是，很多年前读《乔布斯传》和《孵化皮克斯》，从一个视角了解到迪士尼和皮克斯的故事，现如今看到了另一个视角下全新的理解。也借此对 Steve Jobs 认识更多。字里行间、举手投足之间都能感受到杰出领导人那非凡的人格魅力。

多少人在企业中迷失了自己啊。

但愿时光飞逝之后，我们还是曾经那个纯真的孩童。

摘录

打造这座乐园不仅为我上了一堂地缘政治课，也是一个不断在全球扩张的可能性以及文化帝国主义的危险性之间寻找平衡点的过程。 p3

在这种高压时刻，分享无法对其他任何人透露的信息而形成的情谊是坚不可摧的。 p5

不知这是我独特的脑化学在起作用，还是要归因于少年时期因复杂的家庭环境而生成的心理防御机制，抑或是多年自律所致——我猜，可能是以上所有因素组合而成的结果吧——反正，我一般不会在事情出差错时太过焦虑。我习惯把坏消息当成可以处理和解决的问题，是可以主动掌控的东西，而不是降临于身的事情。 p6

有的公司会在危急之下派出一名“公司代言人”来进行官方发声，我一向认为这种方法不但冷漠，还显得有些没胆。 p11

我甚至会避免公开谈论我的“领导原则”或任何相关的理念，因为我觉得自己还没有真正做到“知行合一”。 p17

一位优秀的领导人最为重要的特质之一就是乐观，也就是对于可能获得的成就抱有符合现实的热情。 p19

对于失败的恐惧，会将创意扼杀。 p19

强大的领导力中包含着待人的公平公正。同情心是必不可少的，平易近人亦不可或缺。 p19

无论大小，任何事务都应设立崇高的道德标准，这就是一家企业成功的基石。 p20

中国互联网小聪明太多，久之在绑架用户的同时，挤出了坚持崇高道德理想的参与者。

我从记事起就一直是个早起的人，也一向珍惜在全世界尚未醒来之前的那几个独属于我的钟头。而其他的特质和习惯，则是我在人生旅途中有意抉择的结果，与许多人一样，这些抉择一定程度上是对我父母作出的反应。 p23

对于“成功”是什么，我并不明晰，对于金钱和权势我也没有明确的愿景，但我下定决心，决不能度过抱憾的一生。我告诉自己，无论人生如何展开，我绝不允许自己在绝望中苦干，也决不允许自己陷入缺少满足感的泥潭。 p27

这份差事一点也不光纤，却让我摸清了这些节目里里外外的门道。我学会了专业的术语，也认识了将一档节目搬上荧幕的每一个工种。我还学会了忍受电视制片高强度的工作时长和挑战极限的工作量，而这种对待工作的态度，从那时起就一直伴我左右。这，或许是我最重要的收获。 p30

但无论你选择如何腾出时间，每天创造空间让你的思绪远离眼前的工作职责尽情徜徉，以一种不像每天为工作排序时那么受束缚的更富创意的方式来一一分拣脑海里的思绪，这些都是至关重要的。 p31

无论是在工作还是生活中，越是能够诚实承认自己的错误，你就越能受到周围人的尊敬和信赖。 p46

我也并不想因为自尊心受创或有些看不起丹尼斯而冲动离开。即便最重要离职，也必须是因为眼前摆着一个好得让人无法拒绝的机遇，但 ICM 的工作并没有那么好。 p55

发自内心的真诚友善与职业上的争强好胜并不是相互排斥的。更进一步地说，真正的诚信——对自己有自知之明，对正误有明确分辨，并将此作为行为的准则——本身就是一件秘密武器。 p56

公司里的许多人拿到的薪水都比投靠竞争对手所能得到的低许多，我们知道这两人在钱上锱铢必较，但出于对两人的忠诚，大家还是选择了留下。 p57

于是，我飞往世界各地与各国的冰球联盟和奥运组委会会晤，说服他们重新抽签排序。 p59

这是谈及美国冰球队抽检与两个世界强队对决，并且在非黄金时间安排比赛时，作者的行动。我觉得这不公平，甚至正相反体现出美霸权主义。

我飞回纽约，与妻子坐下商讨。在我飞赴洛杉矶之前，我们已经达成协议，在充分讨论之前，我是不会作出任何最终决定的。 p65

“生活就是一场冒险，”她告诉我，“如果不选择冒险的那条路，那就没有真正地活过。” p66

第一条原则，就是不要营造任何假象。你必须保持谦虚，不能把自己佯装成另一个人，也不能不懂装懂。虽说如此，你仍然处在一个领导者的位置上，因此不能让谦虚成了领导他人的绊脚石。 p67

我在好莱坞几乎举目无亲。对此，我可以选择自卑，但也可以让我那相较之下的质朴气质——也就是我的“反好莱坞范儿”——赋予我一种神秘的气息，成为我在尽量多吸收学习的过程中的利器。 p69

人们往往会把注意力放在细枝末节上，以此来掩盖他们对清晰连贯的大格局缺乏把握。 p77

想要合理管理创意，同理心是前提条件，而尊敬心则是不可或缺的。 p78

清晨 5 点，我被传真机的嗡鸣声吵醒，然后又闭上双眼，睡了过去。 p79

作者和同事约定，若新剧集收视率不错则电话告知，不好的话发传真。一个小情节体现出作者性情中颇为有趣的一面。

丹和汤姆的信任给了我敢于冒巨大风险的勇气，但若说到我的优势，便是在鼓励创意人士拿出最好的表现和敢于冒险的同时帮助他们从失败中恢复过来。 p84

想要突破，需要有魄力的领导充分授权并敢于承担失败的后果，只给压力是难有好结果的。

当我与迪士尼之外的团队进行会议的时候，我也会专门与桌旁的每一个人进行交流和互动。这虽是举手之劳，但我记得作为一名被无视的副手时的感觉。 p84

作者是个善良的人。有时我也喜欢这么干，可惜很少有人会体会到这背后的用意。

这样的职业轨迹让人头晕目眩，甚至时而失衡。 p86

作者谈及担任 大都会/ABC 广播公司总裁和首席运营官时的感受。确实，作者的个人能力和气质优秀是一方面，机遇也不是一般得好。

“兄弟，如果你处理得当，这家公司的运营权将来就是你得了。” p90

作者谈及迪士尼并购 大都会/ABC 时，朋友说的话。我在这里的批注是“有点土味儿。”

“鲍勃，谈拢这笔 195 亿美元的案子还没有把你搞定困难。你能不能就答应了呀？” p92

“鲍勃”是作者的昵称。这属于高级凡尔赛行为。

我们将蜜月安排在法国南部，在奢华的卡普菲拉大酒店入住期间，我接到了一只装着迪士尼衍生品的巨大箱子，里面满是情侣款米老鼠睡衣、米老鼠新郎新娘帽、唐老鸭拖鞋等等。这些东西既丰富又夸张，我们完全不知该如何处理，于是决定在离店时把箱子留在酒店，心想或许有人会因得到这些东西而欣喜或是家里恰好有对这些东西感兴趣的孩子。但时至今日，想到酒店工作人员在我们离店后走进屋里看到满眼的米老鼠主题服饰，我的内心还是会浮起一阵尴尬。 p98

翻译得不错。

实际上，在效力于迈克尔·艾斯纳的这么多年来，我很少看到他打米老鼠领带之外的领带。公司也提倡所有其他高管打米老鼠领带，但我却装作从没有收到这条通知。 p98

多么坦诚的一个人，不需要用形式主义去证明自己在卖力气地为公司工作。

本可以通过灵活变通而化解的分歧，却往往因专断而苛刻的语气火上浇油。 p101

这种做法让许多大都会公司的老员工都觉得难以接受。我身居高位，因此没有遭受此等待遇，但在我之下的人们却为自己的前途而惶惶不安，为了安抚焦虑和为大家出头解决问题，我投入了大量的时间和精力。 p101

迈克尔便开始详尽地介绍公司的最新情况和新的策划，而感到自己没有受到尊敬对待的奥维茨则会对他的话置若罔闻，并把自己的冷漠不加掩饰地表现出来。在一次次的会议中，这样的场景都被整个团队看在眼里。单单身体语言就已经让人不忍直视，而这种别扭的感觉也开始影响整个高层管理团队。当位于公司一、二把手的两个人关系出现了问题，两人之下的整个公司也不可能继续正常运转下去。这就好像是拥有一对争吵不休的父母一样，孩子们察觉到了这股剑拔弩张之气，于是吧敌意反射回父母身上，而且还会相互泄愤。 p105

直面问题并不简单，置身于问题之中时尤为如此。但当你发现自己只是在希望问题能最终得到解决，却没法说服自己到底该如何解决时，头脑中的小警报就应拉响，而你也应该想自己提出几个有助于厘清疑虑的问题来。 p109

这些年来，很多人都问过我什么才是培养抱负的最佳途径——这不但包括你自己的抱负，也包括你所管理的人员的抱负。作为一位领导者，你应该希望周围的人能够积极行动、去承担更多的责任，但前提是对于梦想工作的渴望不能让他们从现在所在的岗位上分心。抱负不能太过超越眼前的机遇。我见过的很多人都会把目光集中在某个工作或项目上，但真正实现目标的机会却很渺茫。他们对某个遥远目标的执着酿成了问题，使之对现在的环境越发厌倦。他们不把足够的注意力放在自己实际拥有的责任上，由于一心向往着别处，抱负便起到了适得其反的效果。抓住其中的平衡点很重要——把手中的工作做好；有耐心；寻找能够有所贡献的机会，并从中实现拓展和成长；利用你的态度、活力和专注，让自己成为一个上司在机遇出现时觉得必须将之交付于你的人。 p111

首席执行官与其接班人之间的关系则充满了矛盾。我们都愿意相信自己是不可取代的，诀窍就在于拥有足够的自知之明，不要沉溺于你是唯一一个能做这份工作的人选的执念之中。从本质上来说，杰出的领导力的重点不在于你的不可取代，而是要帮助他人做好有一天继任你的职位的准备——也就是给予他人与你一起制定决策的机会；辨识出他们需要开发的能力并帮助他们实现进步。 p112

因此，我采取了一种“软专制主义”的方式，在尊敬对方的同时，也会让对方明白，这件事是无论如何都要做成的。 p117

我告诉桑迪，我是总裁、首席运营官以及董事会成员，要么就免谈。 p126

Funny that, I’ve done similar things.

一家企业的文化是由许多因素构成的，而其中最重要的一个因素，便是清楚和重复地传达你的优先事项。凭我的经验来看，这一点便是伟大管理者之所以脱颖而出的关键。 p157

只要把日常生活中的臆测因素剔除，你就能有效地提升身边人（进而推广到他们身边的人）的士气。 p157

我的目标，是让迪士尼成为世界上最受人喜爱的公司，这喜爱要来自于消费者、股东，还有自家员工。最后一个人群是最为重要的。如果不先受到自己人的喜爱，我们就无从得到公众的喜爱。 p160

一旦感觉自己受到了误解或误传，人们就很容易变得戒心重重、狭隘多疑，想要泄愤。我并不认为我有权得到这份工作，也不觉得当选是天经地义的事，但我认为，我是适合这份工作的。从某种程度上来说，想要证明这一点，我就应该沉着冷静地面对如此多的怀疑声。 p163

不能让那些对我知之甚少的人所表达出来的负面的情绪影响我对自己的看法。 p164

非常受用。

我曾给自己设下用耐心和尊重来应对他们甩来的一切的考验，而今却挑战失败。 p168

我虽对自己的所作所为不满意，但我毕竟是凡人。 p168

现在回溯这段岁月，我觉得这些得之不易的教训，不仅关乎韧性和坚韧的重要，也关乎不为你无法控制的事情感到愤怒和焦虑的必要。对于自尊心的打击虽然往往是真枪实弹，但也不要让这些打击过多地占据你大脑的空间或是耗损你太多的精力，此中的重要性，我如何强调也不为过。当每个人都在夸赞你时，想要保持乐观是很容易的。但当你的自我认知如此公然地受到挑战的时候，保持乐观就困难了许多，也必要了很多。 p168

我从未与罗伊有过任何真正意义上的谈话，但现在的我，能够感受到他的敏感与脆弱。让他感受到了贬低或侮辱，是不会带来任何好处的。他只是一个渴望被人尊重的人，对他而言，这份尊重从不是唾手可得的东西。 p180

作者谈及与罗伊·迪士尼关系的改善问题。

不要让你的自尊心阻碍你作出最佳抉择。 p181

史蒂夫所做的任何产品演示都是震撼人心的，这次面对面的演示，更是不在话下。 p184

史蒂夫喜欢大胆的做派，而我也想向他暗示，未来与迪士尼的合作或许会与以前不同。在史蒂夫的诸多顾虑中，其中一个就是迪士尼做事的拖拖拉拉。每份合同都需要经过彻底审查和剖析，而这不是他的工作方式。我想让他理解，这也不是我的工作方式，也想让他知道，现在的我有权力作出决策，也迫不及待地想要和他一起探索未来之路。我想，如果他能认真对待我想要赌一赌的直觉和意愿，那么或许，也仅仅是或许，通往皮克斯的大门便有了再次打开的可能。 p185

这并不是说调研和谨慎不重要。功课和准备都是必须做的。不搭建必要的模型来帮你判断某个协议是否合理，你自然不能进行重大的收购，但你也要认识到，100% 的确定性是不存在的。无论你获取的数据有多少，风险仍然存在，而是否要冒这个险，就要靠一个人的直觉判断了。 p188

我想，就是在这种时刻，失去了长时间帮助我们界定身份海尔冗余、头衔和职位的我们，会对自己到底是谁而感到困惑迷茫。我对它充满了同情之心，但也知道，面对他的痛苦，我几乎什么也做不了。 p193

作者谈及任职 21 年的前任 CEO 卸任。

“这些人不是钱能买来的，”我说，“他们不是常人。” p201

作者谈及皮克斯。

有时，人们会在第一步还没迈出之前就对可能性进行估算，从而说服自己放弃尝试，而这也是他们怯于大胆冒险的原因。 p203

最近一年我有点向这方向演进的趋势，应当警惕。

“几个实打实的优点要比一堆缺点更有力，”史蒂夫说道，“所以说，我们接下来该怎么办？” p206

作者谈及和 Steve Jobs 沟通迪士尼收购皮克斯的利弊。

每次来苹果公司开会，看着那张巨大的白板，我对会看到史蒂夫，他专心致志、精力充沛、全心投入，更加愿意敞开胸怀，相信我们的这个想法（我相信还有很多别的想法）终会实现。 p206

对这些因素进行认真考量，认识到没有那两种情况是完全相同的，如果事情由你掌控，那么一切最终还要归结到直觉上来。这件事是对是错？绝对的事情是不存在的，但是你至少需要有铤而走险的胆识。没有这种胆识，也就没有伟大的胜利。 p211

这是高层管理者落实领导人魄力的时刻，绝大部分事情都会落到这步田地，真正科学严谨的决策少之又少，所以何必纠结呢？试过错的便知正确的方向可能在哪里。过多的犹豫只会不断加重做决策的心理负担。

他们不看笔记，不放图片，也不借助任何的直观教具，单凭嘴巴诉说皮克斯的哲学和工作方法，描述我和他们构想出的一起完成的壮举，也刻画出他们每个人的个人背景。 p217

此处翻译稍显逊色。

“荣誉不属于批评家，那些指出强者如何跌倒或者实干家哪里可以做得更好的人。荣誉属于真正在竞技场上拼搏的人，属于脸庞占满灰尘、汗水和鲜血的人。” p227

引自西奥多·罗斯福《竞技场上的人》。

薇罗不常跟我一起参加商务会餐，但她的经验履历、对商业的理解以及待人处事的落落大方，都让她成为了我的秘密武器。 239

大概到这里我才意识到作者换了一位妻子。

人们往往很难在后半生获得如此亲密的友谊。 p243

作者谈及 Steve Jobs。

“我觉得他们占着位置不做事，”他说，“我不喜欢这几个人。” p246

Steve Jobs 对董事会的反对票，后来 Steve 退让了。
这是一个刻画人物形象简洁有力的句子。

解雇员工或是从员工手中撤销权力，或许要数领导者要做的最艰难的工作了。我也有几次不得不将坏消息带给优秀人才的经历，他们中有的是朋友，有的则没法在我为他们安排的位置上做出成绩来。关于如何解雇员工，并没有什么好用的秘籍，但我脑中有自己的一套原则。这件事需要当面做，而不是通过电话通知，电子邮件或者短信就更别提了。你需要双眼直视对方。不能用任何人作挡箭牌。这是你对他们所作的决定——这决定不关乎他们本人，而只涉及他们在职位上的表现，他们需要也应当知道，这个决定是你作出的。一旦跟某人谈到解雇一事，就不能再寒暄打马虎眼了。我一般会说：“把你叫到这里，是因为一个让我难以开口的原因。”然后，我便会尽可能直接地切入问题本身，清楚而简明地解释问题出在哪里，阐明我为何觉得事情不会再有起色。我会强调做出这个决定并不容易，我也理解这个决定对于他们而言更加难以接受。在解雇员工时，人们往往会使用一种委婉含蓄的职场用语，而我却一直认为这种语言是不尊重人的表现。这样的谈话不可能不伤人，但我们至少可以做到以诚相待，这样一来，即便被约谈的一方在离场时怒不可遏，但他们至少能有机会理解事情发生的原因，并最终从悲伤中走出来。 p252

珍贵的品质往往很简单，优秀的人把它们坚持到最后。
此段受益匪浅。

我低估了从电视策划到运营一家电影公司之间的跨度有多大，其中一部分原因，是我自己也没能完全理解电影行业的错综复杂。 p252

作者谈及解雇高管时自己的反思。

我们要把自己置身于不仅擅长自己的专业，并且必须为人正派的群体之中。 p255

做事先做人。

面对一个牵涉重大利益的项目，往项目工作人员身上施压是收效甚微的。将你的焦虑投射到团队的身上，往往适得其反。表达你与团队分担压力，和大家共同奋战，以及表达你需要大家拿出好的结果以减轻你的压力，这二者之间的区别虽然很小，但却能造成完全不同的效果。 p277

领导力是找到目标和个体意愿能力之间的契合，压榨不可取。

然而，每次收购中牵扯到的个人情感，才是协议达成与否的决定因素。 p283

虽然但是，事实就是这样，有时想想让没有关系的人会很绝望。

对于一个人来说，在太长时间里拥有太大的权力并不总是间好事。 p327

随着在这个职位上权力的积累，对于如何使用这权力也就越发难以把控了。一些细节开始出现潜移默化的改变。你的自信很容易就会越界成为自大，继而变成一种累赘。你或许会觉得没有什么提议是自己没听过的，因此对他们的看法变得缺少耐心或不屑一顾。这不是有意为之，而是这个职位的必然产物。你必须刻意努力倾听，去关注各种不同的意见。 p328

若说我早就知道，撇去其他因素而关注三个核心战略，能够带领我们走到今天这一步，在这样一本书中，做出这样的姿态并不难。但实际上，我们只有在回望往事时才能将故事拼凑完整。真实的情况是，当时的我必须要为领导公司制订一个未来计划。我相信，质量才是重中之重。我相信，我们需要接受科技和颠覆，而不是对其退避三舍。我也相信，向新的市场扩展有着重大的意义。然而，尤其是在当时，我并不知道这段旅程会将我带向何处。 p328

一路走来，我也非常受幸运女神的眷顾。 p330

眷顾得非常多了。

无论取得何种头衔或成就，我们仍然会觉得，从本质上来说，我们还是很久以前的那个纯真海通。不知为何，我觉得这也是领导的一个技巧，无论世界说你有多强大和多重要，你都要牢牢守住这份对自己的认识。一旦开始被这些信息冲昏了头，一旦看到镜中自己的额头上刻着你的头衔，你就已经迷失了方向。这或许是最易忽视但也最需铭记于心的一点：无论走到旅程中的哪一阶段，你，仍是那个一直以来的自己。 p330

简单，自信，快乐。