00发刊词 增长能力，就是持续作出正确决定的能力

一、地图

01在生死进退中增长

1、企业的增长率低于GDP增长率就是维持；
有GDP增长率的2倍属于惯性增长；
而爆发式增长能超过GDP增长率的4倍
2、打破界限，即是增长；
3、企业的死，以主导者失去战斗意志为结束。但如果注定失败，与其苦苦死撑，不如保存核心资产主动撤退。

思考：
个人的收入增长，个人技能成长也是以GDP的增长幅度作为类比参考

02从草莽到腰部玩家：运营生态位.

1、草莽企业，看到一个机会就往里冲，速生速死；
2、腰部企业，在一个系统中投入资源，牢牢地运营了一个生态位；
3、生态系统是丰饶还是贫瘠，直接决定了腰部企业的发现；

03头部玩家：终结一场战争

1、头部玩家考虑的是，我如何抢到制高点，终结这场战争，核心动作是“收”；
2、不同的动机，就需要匹配不同的资源来入场，入局打法也不一样；
3、分散市场，成为头部机会时开创一个新品类。

思考：
停车系统市场，开创一个免费开放saas，汇率收益、广告收益集合的新saas系统，也许有机会成为一个新品类。

04 顶级玩家：跨越周期

1、你的信息环境和决策模型，决定了你做决定的能力
2、顶级企业关注的是，下一个周期里，谁能借势而起，成为千亿美金超级大公司，而谁会被周期消灭。

05 你的认知地图，你的战场

1、草莽企业有机会观，核心动作就是冲；
2、腰部企业有系统观，核心动作就是投入资源，运营生态位；
3、头部企业有世界版图，核心动作就是收，站在制高点，终结一场战争；
4、顶级企业有历史观，核心能力就是跨越周期；

二、机会

06 发现机会：发散与收敛

如何用发散和收敛找机会
1、发散：穷举，把要定义讨论的范畴和颗粒度，尽可能多地列举；
2、收敛：按线索把颗粒串起来；
3、收敛：机会paper，回答三个问题：痛点、本质和解决方案；
4、收敛：客观校验，让真实的用户直接反馈；

07 抓住机会：从0到1的破局点

破局有三个特点：
1、广谱，尽可能多的人需要；
2、高频，高频业务带动低频业务；
3、体验可控，初始团队就能把控用户体验。

问题：

当你看到一个机会的时候，你需要再问自己几个问题：
1）我看到的是一个希望，还是一个幻想？（机会和幻想的定义）
2）我看到的是一个服务概念，还是一个真切的服务图景，是作为1的完整样子？
3）我找到从0到1的破局点了吗？

思考：
百度靠莆田医疗起价，从高投入的广告商的需要出发，去研发系统。

08 大机会：知识结构与精神结构

1、年龄是财富，挫折也是财富。
2、靠什么看到机会？用对照的方式，靠你的知识结构，你的认知维度去发现。
难就难在， 你的知识框架对不对，你的认知维度够不够高。

问题：

你或你的朋友有没有因为知识结构和见识不同，所以看到的机会也和别人不一样？

思考：

炒房的林超，跳舞的OC，苹果手机…………

09 爆品机会：爆品公式与品牌护城河

1、爆品公式：爆品机会=技术/供应链创新 X 爆发品类 X 新流量
2、什么才是真正的品牌
第一，用户接受它卖得贵
第二，卖场愿意为了引入它给它（场租）折扣
第三，很多人愿意举着它自拍

问题：

你见过什么爆品吗？用爆品公式来分析一下，你觉得他们在供应链、流量、品类侧做了哪些创新？

思考：

苹果手机…………

10 跨越周期：你的基因，你的机会

1、在增长瓶颈面前，过去的巨头一般有两个选择，一个是现金牛，一个是未来。放手现金牛不容易，柯达、诺基亚都是被现金牛绑着跳了悬崖。但选择未来才有生机。
2、企业的样子，是用户需求，自身基因和限制条件，这三个因素形成的。
3、第二曲线的跨越，不是随便抓一个新机会。而是在新的限制条件里，从自身基因出发，继续回答恒定的用户需求。

问题：

你在持续解决什么问题？你在解决这个问题，外部限制条件有什么变化吗？

思考：

…………

三、模式

11 选择模式：目标不同，要素不同

1、搭建一个模式就是构建一个系统，任何一个系统都包括构三个构成要件：目标、要素和连接

2、你做这件事的目标，决定了你的模式。目标不同，核心要素就会不同，采用不同结果。
目标清晰，模式坚定，执行坚决，才能够让你继续增长下去

问题：

你现在所在的公司目标是什么？支持这个目标最核心的要素是什么？

思考：

为谁服务？相关人的关系如何？
为广告主提升转化？为停车场变现？为公司创收?

12 设计模式：设计增强回路和调节回路

1、设计模式不能只看合理的因果链和增强回路，不要忽视永远存在的调节回路和滞后反馈。
2、最核心的资源是什么？是当事人的心理能量。
3、想要持续一个循环，唯一可以依靠的，是让自己进入一个稳定的模式，让核心资源通过增强回路，得到持续补充

问题：

什么事你想做又坚持不下去？是不是可以考虑模式设计？

思考：

设计一个模式，让自己能把想做又坚持不下去的事情，坚持下去
找最有心理能量的点，切入进去。

13 设计以用户增长为核心的模式

1、一个产品不仅要做以用户未中心的体验设计，交付核心价值，还要设计以增长为中心模式设计
2、基于新的基础设施，可以做出新的增长模式和护城河。所有品类，其实都值得重新再做一遍。

问题：

你现在在做什么呢？你的核心交付是什么？有没有用到最新的基础设施？

思考：

核心交付后，如何拥有留住用户（客户）的护城河？产生正面反馈回路的。

14 从连接器模式到整合模式

1、连接器模式的好处是很轻，缺点是容易被击穿，抗风险能力太差。大流量平台中的小连接器，很容易被流量平台击穿。
2、密度影响心智，看得多了就容易去选择。

问题：

你还观察到什么连接器模式，或者整合服务模式的案例吗？

思考：

借别人的池子，把用户导进自己的池子。把用户需求的价值核心控制在自己手里。

15 流量模式和产业中台模式

1、平台有三个特征，动态不平衡；用户要能产生网络效应；用户之间有需要被撮合的需求；
2、S2B2C将是未来几年最重要的商业模式，系统公司可以整合小商家，提供数据服务，一起服务消费者；

问题：

你还看到了哪些行业依赖现有的能力很难提升品相和效率，而你觉得有做产业中台的机会？

思考：

1、很多中小非标停车场，需要有变现的，提升管理效能的需求；由平台来整合大数据的能力，成为产业中台；
2、让哪些存在着的车场，有被需要的车场，为用户提供他能提供的价值。

16 组织：承接机会的能力

1、商业竞争里，很多时候，组织能力就是把握机会的能力。有钱有组织，才守得住规则边界；
2、管理讲的是规则，组织讲的是人，组织研究的是怎么把人连接成一个整体；

问题：

如果你是苏特尔，你会怎么做？

思考：

如果勾结一个组织，把利益共同化；

至情至性-》共同信仰-》共同利益-》共同规则-》

17 建立组织：人际容纳度

关系的四个阶段：
1、理想期：看到对方符合预期的一面
2、冲突期：指责对方和自责，或者转向淘宝
3、整合期：一起评估差距，在关系中成长；
4、协同创作期：互相接受对方的短板，一起去面对不确定；

问题：

你遇到最难的事情会找谁？
金泰师傅，用图灵模型去测试。

思考：

如果一个组织，只看到了能力项，没有融合为共同的理想、情感与理念的共同体。就会缺乏弹性的，缺乏稳定的。

18 权力设计：企业信息流.pdf 19 创新机制：字节跳动的创新飞轮.pdf 20 组织成长的五个阶段.pdf 21 战略支点与战略杠杆.pdf 22 共生：让渡自我，共享资源.pdf 23 结盟：利益相关人地图.pdf 24 踩中风口：闪电式扩张.pdf 25 跨越周期：进化、进化、进化！.pdf 26 增长台阶：从0到10000.pdf 27 用户深度：从流量到共同体.pdf 28 市场广度：从中国到全世界.pdf 29 我们在三浪并发的时代.pdf 30 你的增长底牌，你的人生底色.pdf