序 被忽视的核心问题
第一章 生死攸关的商业战略
战略才是老板的头等大事
通俗地说，所谓商业战略就是“把钱花在刀刃上”，找到解决问题的最佳途径。“有所为有所不为”
# 何谓战略
真正的战略是根据目标作出取舍，把时间、精力和资源投入到最能帮助我们达成目标的点上，“把钱花在刀刃上”，找到解决问题的最佳途径。
企业把有限的时间精力资源有限，投入在产品开发？广告推广？加强内部管理？还是跑马圈地？不同的选择决定了企业未来的走向，所以战略是个方向性问题。
# 方向不对，努力白费
战略与效率有着本质上的不同，一个是方向性问题，而效率是数量性问题；战略是前提，效率是后续。
效率要发挥作用，前提是在正确的战略指导下，一旦战略出问题，效率越高，企业死的越快。
但是很多老板却没有真正关心战略这个应该关心的大问题，却把时间精力浪费在提升“效率”上面。
# 企业的核心问题
企业的核心问题，即商业战略，就是找到“哪里有金子”
商业战略的核心问题是“在哪里挖”，而依附的问题是“怎么挖”
商业战略不清晰，员工就会感到混乱和迷惘，从而影响工作效率。
即是效率不受影响，错误的高效也会引导企业走向绝路。
知道商业战略的重要性后，如何实现正确有效的战略？即，依据什么标准作出取舍？究竟再来才是企业花钱的“刀刃”？哪里才是企业前行的方向？
要摆脱企业缺乏商业战略的困境，我们必须作出两种改变：
第一，思维模式从企业导向转变为消费者导向；
第二，企业结构从成本为中心转变为以利润为中心；
# 从企业导向到消费者导向
企业导向的思维：
我们究竟要生产什么样的产品？如何才能把我们的产品和服务做得更好？
我们要和消费者建立怎样的消费关系？我们要创造什么样的价值才能让消费者埋单？
消费者导向思维：
消费者究竟需要怎样的产品和服务？
消费者希望与我们建立什么样的关系？
消费者愿意为什么样的价值埋单？
这两种思维的方式的差异绝不仅仅是表述不同而已。（评：以用户为导向？）
同样的产品和服务，从企业和消费者的角度看会有极大的不同。比如内行人看产品，看材质和工艺，外行人如消费者，更多看产品外观和包装。内人的工作都是围绕着产品，即是生活中1/3的时间在关注产品及所处行业。对外行人，产品只是生活中极小的一部分，在决定购买瞬间，产品所有的相关信息在脑中一掠而过，他们还要立即做出判断。
# 从以成本为中心到以利润为中心
要使企业摆脱缺乏商业战略的困境，需要改变企业的运营结构，从与成本为中心转向以利润为中心
企业的一切运营都会产生成本，而企业的利润却只来自一个地方，即消费者的口袋。即便是其他模式，其利益来源还是能追溯到消费者口袋。
企业的一切运作都会产生成本，
成本连接成本，成本产生产生成本。比如对固定资产的投入，无论企业的运作如何精妙，这种投入都不会产生任何的利润。企业的利润来自于用户的购买行为，消费者之所以购买，不是为了解决你企业的发展，而是冲着你能给他带来价值、好处、或者能够解决他的某种需要、问题。你的目标消费者希望你能给他提供这个价值，这也决定了你的企业的最佳运作路径。
只有明确，赚谁的钱以及怎么赚法，然后才是去建立组织架构、梳理工作流、开发产品、推广渠道……这才是以利润为中心的运营结构。
企业通过构建各种运营结构获得并服务于消费者，可很多时候企业的行为并没有服务于同一个目标，而是相互冲突，相互分散，自己打自己。
企业的每个单一模块都只关注效率，而不注重战略，结果单一模块做得越好，企业死得越快。
（评：TOC工作法思路类似，企业部门内耗）
◎ 商业战略的核心问题
商业战略的核心问题：
搞清企业的目标消费群是谁，以及他们想要什么，然后再考虑企业如何围绕他们的需求配置资源。
因此，了解消费者的需求就成为企业的当务之急了。
再今天的商业环境下，消费者面临的困境可以简单地用四个字来总结就是“选择太多”，这使得消费者不太可能大量，集中地购买某一家企业的产品。选择已经成为一个难题，很大的难题!
消费者选择越来越多，你的企业被选中的概率就变得越来越小，你也越来越累，而没有商业战略的企业正一步步走入危机之中。
# “选择太多”成了一种难题
消费者选择太多的根本原因，是产品的同质化严重。
消费者感到迷茫的原因，不是产品的种类繁多，而是各种产品之间没有区别。消费者头晕了，不知道选择哪个，最后消费者可能选择最便宜的那种。
（评：互联网产品，就选择曝光率最高那种）
同质化的恶果：产品没有什么区别时，消费者选择的唯一依据就只剩价格。消费者选择价格最低的那个，企业为了生存，只能拼命降价，于是企业被拖入了价格中。
价格战，刀刀见骨，最后企业陷入“提价没人买，降价没钱赚”的困境。新的劳动法已出台，人民币一升值，企业只能在亏本经营和无人问津之间做出痛苦选择了。
（评：房价暴涨，引起用人成本和求职薪资要求提升，或者企业融资成本，一样会提升企业成本）
要停止价格战，首先就要解决产品同质化的问题。
# 别把对手当榜样
老板最容易犯的一个错就是把竞争对手当榜样，但是你可以学习别人，但是不要想成为别人“学我者生，似我者死”
首先，单纯的模仿最多只能让你成为行业第二。
其次，他人优点到了你身上未必还是优点。
最后，模仿的结果强化了你对方在消费者心目中的地位。
把竞争对手当做榜样，这就是“标杆法”，这只在企业创业初级阶段的做法，并不适用于企业的发展的所有阶段。
如果扩大了“标杆法”的运用范围，结果就是削弱了自己的能力，增强了对手的影响力，更可怕的是把自己拖入同质化的价格战。
走出产品同质化的方法，就是要让自己跟别人不一样。有时候，换个方向，就是第一。
“同质化”其实是个伪概念，现实生活中，不可能存在真正一模一样的茶农、企业和品牌。任何人或者是我都有其独特之处，之所以给人“同质化”“差不多”的错觉，其实是企业的经营出来问题。
◎ 品牌定位——让你的企业走出同质化
让消费者感到产品的与众不同之处，并在消费者心中形成一种固定的印象。一家懂得如何定位的企业必然能够通过给予消费者特别的印像，走出同质化误区，并获得稳定的利润。
# 建立品牌特质
著名品牌都有非常明显的战略定位，当消费者需要这些效果或体验的时候，首先想到的就是这些品牌。它们已经脱离了被选择的境遇，成为消费者的唯一选择。
而建立品牌，最根本的就是要围绕产品在消费者心中的印象来配置资源，形成一套企业独有的、有效的商业战略。
你们的企业在消费者心中等于什么？
# 拥有消费者印象，才能瓜分市场
在许多行业中，拥有成功商业战略的企业，主要是通过各自在消费者心中的印象瓜分市场的。
通过满足不同需求的消费者的要求，品牌的固定印象决定了产品是否会成为消费者的首选。
# 一点决定一切
消费者的价值引导着公司资源的投入方向和顺序，他们在购买你的产品时，是冲着产品的什么价值去的，这个价值就是你获得利润的中心点，也就是企业的商业战略的根源！
只有当消费者购买企业的产品时，企业才有可能产生利润。那么，你的产品能吸引消费者购买的原因，以及与同行不一样的价值点到底是什么？这一点将决定着企业的后续投入。不同的点会改变整个运作体系，这就叫做“一点决定一切”。
商业战略的起点是消费者的印象，或者也可以叫做企业的战略定位。你能在消费者的心中占有多少份额，你就能在市场上占有多少份额。
消费者在购买产品或者服务时，会有一个心理排行榜，他会根据自身的需求，在排行榜的前三名中进行选择，而排名靠后的其他品牌则会被过滤掉。拥有能够满足消费者需求的产品，毫无疑问会成为消费者心理排行榜的榜首。
好的战略定位的大前提之一是必须纯粹、集中，妄想将所有优势都包含在内的战略定位是个怪胎，最后一定会被消费者唾弃。如果让消费者觉得你不专业，那么你很容易就会像那些又放娱乐、又放电视剧、又作时事评论的电视台一样，被消费者遗忘。
# 没有谁的消费者是所有人
之所以会犯这样的错误，主要是因为总想要讨好更多的人，总希望无论是男的、女的，还是老的、少的都来买自己的产品，这种无目的的撒网行为是徒劳的。或许会有老板反驳说，撒网的范围越大，收获越多。可惜，这样想法是非常危险和错误的，因为没有谁的消费者会是所有人。网撒得越大，对个体的吸引力就越小。
再次重申，没有谁的消费者是所有人，企业永远只为一小部分人服务，老板们只有学会“舍”，方能有所“得”。
当老板想要确定自己的战略定位和商业战略时，要做的第一步就是搞清楚自己的目标消费者群。就拿前文所提到的矿泉水为例，如果我们的战略定位是美容，那么目标消费者群应该是16～35岁的年轻女性，而且以单身女性为主，职业女性又比学生多（因为学生们大多认为自己还小，不需要保养），那么企业的资源配置就应当围绕这一群体；是否要在晚上5～6点的黄金时段做广告呢？不应该，因为我们的消费者群在这个时候还在回家的路上，即使早下班，有些也可能去约会、健身了，因此，在这个时段做广告完全是一种浪费；是否应该在商务楼和地铁内做广告？是的，因为我们的消费者群就在那里；是否应该在健身房做广告？是的，因为会去健身房的女性都很在意保养……
有一家高级法国点心店，雇人在早上8点30到我公司所在办公楼下的地铁口发宣传单，我的一位同事在路过的时候拿了一份。我看完传单后，就很为这位老板担心：宣传册上的点心很贵，一个普普通通的布丁蛋糕就要120元，量还很小，大概只有拳头那么大。我很想对这位老板说：“老板，你错了，要知道，会花120元买上一小块布丁蛋糕的人，是绝对不会坐地铁上下班的。
（评：什么样的人，什么时间，在什么地方出现，有什么样的特点，什么样的要求，有什么样的想法，什么的价值观，类似使用场景）
有时候，并非是我们运气不好，而是我们把钱和力气花错了地方，是错误的商业战略误导了我们的企业，误导了我们的战略方向。结果不仅浪费了宣传的费用和资源，还会起到反作用。
第二章 赢在决胜点——实操案例点评
◎ 新妈妈母婴护理——回归本质
商业战略绝不等同于运营效率。当我们和竞争对手做同样的事情时，较高的运营效率会使我们做得更好；而正确的商业战略却可以让我们做到与众不同，从而获得专属于自己的利润区。运营效率很重要，但是它不能替代商业战略，商业战略是企业独特的运营活动，它很难被竞争对手模仿或超越。
多老板却错把运营效率当成商业战略。他们认为，只有不断地改变，才能适应市场的变化；只有不断地模仿，才能收获最有价值的实践经验；只有把细节做到最好，企业才能够在激烈的竞争中幸存下来……这些想法是非常错误而且危险的。
提高运营效率往往难以转化为企业的长久优势。
很多老板都以为企业的问题是出在运营的某个环节上，或者是管理没有做好，或者是财务有问题，又或者是推销力度不够，却没有想过企业缺少的是正确的商业战略。但也并不是说企业没有这些问题，或者说它们不重要，而是说它们并非是企业关键病因。
任何一个企业都会存在一些问题，如果把拉肚子、感冒、发热等一些小疾，比喻成营销、财务、管理等局部问题，那么企业的绝症是什么？那就是一切不能换来赢利的投入。换句话说，就是现在不能、未来也不能产生回报的投入就是绝症。许多企业却头痛医头，脚痛医脚，把精力都浪费在改善表面的运营效率上，忽略了导致企业颓势日显的致命根源，即缺乏商业战略。
（评：营销，财务，管理不能带来盈利？不能提高对消费者的吸引？）
# 尴尬的第一品牌
每个行业都有传奇，行业的第一品牌，既是业界的巨头和领导者，更是行业的创始者、规则的制定者，他们的一举一动都深刻影响着整个行业的走向。
但“第一品牌”也会遇到麻烦——从2008年起，越来越多的竞争者进入了这个行业。他们拥有大量的资金，逐渐在硬件设施和营销包装上占据了优势，一部分老消费者也开始选择这些企业。消费者的逐渐流失为新妈妈（月子中心）带来了沉重的压力，曾经的“第一品牌”遭遇了不小的挑战。
老品牌如何重焕光彩？面对其他同类企业商业化的包装和雄厚的资金的挑战，新妈妈能否转危为安？
# 了解消费者需求，深究行业本质
其实，新妈妈的核心问题是它没有找准优势战场。
多年的商场实战经验告诉我们，任何企业都有长处和短处，有时候商战最重要的不是“怎么打”，而是“在哪儿打”，“战场”直接决定了商战的成败。由于新妈妈的优势不在硬件和投资，所以帮助新妈妈成功的关键，在于如何夺回行业话语权，要在新妈妈占据优势的战场上与对手一决胜负。
消费者的需求不同，围绕需求展开的商业模式也必然不一样。
# 回归本质，夺回行业话语权
那么新妈妈应该如何定位呢？以新妈妈的资历和能力，其定位毫无疑问应当是行业的领导者、行业主流的象征。只讲究硬件设施的高档月子会所只是一时的潮流，而非行业趋势，行业的主流应当是“经验、专业”而不是“奢华、服务”，月子会所不是五星级酒店，并不是越豪华就越好，有丰富的经验和足够的专业度才能帮助产妇渡过关键的“月子期”。
月子期应当是一个家庭最重要的一个月：对产妇而言，一个月前她还是一个普通女人，而从此以后她就是孩子一辈子最依赖的妈妈了。在这一个月中她不仅要进行生理上的恢复，更需要进行心理和技能上的升华。对孩子而言，出生后的第一个月是脆弱的，充满了可变性。在这一个月中，任何细微疏忽都可能对他造成无法弥补的伤害。对家庭的其他成员而言，他们同样要应对如何面对自身义务和责任的变化，掌握如何在未来的生活中承担这种义务和责任的能力。这个过程才是真正意义上的“坐月子”。在这段时间里，产妇将完成从女人到母亲的最后也是最关键的蜕变。
也就是说，月子中心不仅仅是产妇休息的场所，更不应该等同于星级酒店或者普通会所。再好的设施和服务都不能真正帮助产妇科学地进行恢复，并帮助宝宝健康成长，更不用说帮助产妇获得照顾宝宝的经验和技巧了。这些经验和技巧是妈妈们在漫长的时间里，通过不断地纠正弯路，不断地尝试才累积起来的。
在新妈妈，这些弯路和尝试都不存在。在这里，消费者将获得一劳永逸、终生受用的体验。作为中国第一家专业月子中心，14年以来，新妈妈接待并服务了超过12000个家庭，国内目前没有任何一个机构或者个人能够拥有如此丰富的产后护理经验。作为国内唯一一家拥有全员正规护士的专业月子中心，丰富的经验、专业的护理、细心的照顾，这些才是新妈妈和宝宝们在月子期最需要的服务。
这正是新妈妈的战略定位及其优势所在。由此，我们为新妈妈重新设计了名字、卖点、形象、故事、销售话术，并进行了公关推广、软文转发、网站改良……这些措施使新妈妈的品牌形象在最短的时间内获得迅速提升。通过重新定位，新妈妈不用在对手设定的规则下跟对手比装修、比地段；而是在自己的跑道上，跟对手比专业、比经验，这正是新妈妈永葆行业第一的关键所在。
◎ 功夫龙动漫——整合上下游
# 新模式企业的赢利困境
功夫龙的动漫寓教于乐的内容和早教有着较高的关联性，但建设大规模的早教中心不仅投入巨大且回报周期较长，而且早教并非想象中那么简单。要建成这样一个大规模的连锁早教中心，在课程的开发和课程教授经验的积累上就需要投入大量的时间和人力，而代理一个现成的品牌又会与自身的动漫产品产生冲突。因此，功夫龙又决定通过一些投入少、回报快的项目来支撑早教，那就是授权产品的销售。
# 找准消费者群，做订单
创新商业模式有一个关键词，即“整合”。许多对创新商业模式感兴趣的老板都喜欢跟我们谈整合：整合上下游、整合竞争对手、整合利益相关者。有的老板还半开玩笑地说：“创新商业模式说白了就是‘空手套白狼’——原本我什么也没有，但是整合了所有资源，让资源为我所用后，我可以用别人的时间、精力、资金为我赚钱。一整合，我就什么都有了。”
这虽然是句玩笑话，但也道出了众多老板对整合，对创新商业模式的直观看法。可惜，这话只说对了结论，而忽略了前提，即你凭什么整合？你的上下游、你的竞争对手、你的利益相关者凭什么被你整合而不是整合你？
总结我们多年的实践经验，这个前提就是谁掌握了关键资源、谁能认清整个局势，谁就能整合别人而不被别人整合。在不同的行业和不同的商业环境中，关键资源不可能是一样的。在一些资源稀缺的行业中，谁掌握了原料供应，谁就能拥有关键资源；而在其他行业中，谁掌握了消费者，谁就能拥有关键资源。比如，在咖啡供应这条产业链上，星巴克比起咖啡豆种植者，掌握着更为关键的资源，更能获得高的利润，更具备整合上下游的资格和能力。
现下流行的创新商业模式，其施行的关键之一，就是把自己不擅长、不专业的事情外包出去，交给擅长、专业的团队来做。但功夫龙的情况却恰恰相反：早教、纸尿裤、生活馆这几个项目耗资巨大，却都不是功夫龙的专长。因为功夫龙是做动漫的，不是做教育的。
消费者到底需要什么？在调研中，我们发现，消费者有一个未被满足的巨大需求：孩子缺少一个健康、有趣的游玩场所。与国内的一二线城市相比，在一些三四线城市及其周边的乡镇中，高端富有的消费者并不少，但儿童的游玩设施却很少。……渐渐地，我们萌生了一个想法：将儿童吸引到功夫龙的生活馆中。
在功夫龙的相关产业链中，消费者显然是最重要的关键资源，无论是早教中心，还是民营幼儿园、婴童超市，都苦于缺少消费者而不是缺少产品和服务，因此，功夫龙的创新商业模式的关键点其实很简单，只要它能够牢牢抓住消费者，然后整合一切能够整合的利益相关者就可以了。
通过游玩项目我们可以吸引周边广大消费者，游玩项目可能不赚钱，但是没关系，只要有稳定的消费者，婴童超市就不愁没生意，仅这一项就可以使生活馆实现盈亏平衡。
（评：类似用火柴，矿泉水，纸巾等便宜而且常用的东西吸引用户进店购买）
公司退出早教项目后，就可以整合其他公司的早教项目，因为双方不再是竞争对手，而是合作伙伴。最关键的一点是，公司的成本、费用不会有任何增长，这才是真正的创新商业模式。
# 佰汇风尚女鞋——适时转型
如今商界有一个流行词——“转型”。在风云变幻的市场环境下，与时俱进非常重要，企业若套用旧时成功的商业模式必然失败。但转型绝非易事，其中各种利益的取舍确实令无数老板头疼不已。然而，有失必有得，正如当年什么电器都做的诺基亚，在咨询公司的建议下狠心砍掉了许多看似可观的利润来源，专注做手机，这才有了后来不可一世的辉煌时期。所以转型最重要的是要根据企业的实际情况，在对的时间做对的事。
（评价：个人、生活、工作、职务、公司的取舍也是一个道理）
# 转变消费者心中的固有印象
消费者心中对一个品牌的固有印象是一堵“墙”。对于拥有众多目标消费者群的大品牌来说，这堵“墙”是抵御竞争对手攻势的最佳壁垒，但对于想转型的企业来说，却是一条很难逾越的鸿沟。
所以企业转型需要提升的附加值必须和消费者群的心理需求相匹配。把“做千面女人，总有一款适合你”的淘鞋价值观传递开，让消费者喜欢来店里逛，享受挑鞋子的乐趣。而这种乐趣，是大商场、大品牌或线上品牌无法满足的，但这又是某些消费者需求的。将文化融入到企业中，并设计匹配这种心理需求的体验模式，只有这样，附加值的意义才能体现出来，转型才能成功。
把淘鞋和买鞋区分开，另辟蹊径，才能在市场的大环境下远离“红海”，做到一枝独秀。
（评：企业文化、招聘说明、员工预期、用户预期联系在一起）
第三章 建立关键点——构建品牌定位
在制定商业战略时，老板们要合理使用市场上的一些重要元素，策划商业战略的关键步骤。 我们团队在为消费者定制咨询全案时，经常会问自己这样两个问题：“如何在消费者心中完成‘注册’？”“如何为消费者找到合适的品牌定位？”正是因为这两个问题，我们一定会与应用市场上的一些重要元素进行配对，尝试组合成企业的战略定位，所以这些配对组合就成为了我们的编码，即策划商业战略的关键步骤。
核心步骤和重要的战略定位点：
1. 不做最低就做最高；
2.不做第一就做唯一 （独辟蹊径）
3.不当领导就“干革命” （行业颠覆者）
4.实用商业战略定位
企业能掌握以上四条，就可以找到属于自己的独一无二的战略定位，走出“选择太多”的困境，永远告别“价格战”的怪圈，并成为消费者的首选。
以上四条是根据团队的调研和世界上成功企业的经验总结而来的。不同的产品需要用不同的步骤决定战略定位，关键是看产品在消费者心目中的价值。
（评：个人的心理定位，管理者的性格民主，坚定，果断，稳定，文化程度高，无过分控制欲，管理者的战略眼光，决策能力，思维开发程度，企业氛围开发，现代，有活力，团队氛围及能力，产品定位及前景，员工福利，薪资待遇，上升空间，
商品
-工艺品
-消费品
-消费品
—日用品
—选购品（服饰、装饰）
—专购品（汽车、奢侈品）
—日用品
—-急购品（盐、米）
—-常购品（洗发水、肥皂）
—-慢购品（咖啡、零食）
# 不做最低就做最高
战略定位的根本就是要与众不同，是通过对比给消费者留下深刻的印象，更重要是抢占消费者需求。
最简单的办法，通过设定极端的低价或者高价来制定战略定位，“不做最低就做最高”
然而，大多数的中国民营老板却选择了第三种，即做中端。中端为什么可悲？因为中端总是在不断变化，竞争者也越来越多。近几年来，贫富分化越来越严重，结果两头大，中间小，看上去像一个英文字母“M”
衡量贫富差距的还有基尼系数，范围在0~1之间，当它超过0.25时，贫富差距已经较大了，超过0.5就说明已经是贫富分化的M型社会了。中国是多少，官方公布的数字是0.46，已经非常接近M型社会了心态了。即便如此，很多老板还是往中端挤，挤破头也不出来。
(评：房地产挤压实体经济，房地产榨干民众消费能力，拼多多东西便宜的例子。结合理解其他的消费习惯，比如没钱但是要买高端）
人多的地方要少去，人多空气稀薄，氧气不够。
现在行业洗牌的一个流行手法叫“高开中走，平价的奢华”，就是产品做得跟高端品牌没有什么区别，但是实际瞄准的是中端消费者，价格也定位在中端位置上，这种竞争会让“老实的中端”更难以为继。
（评：轻奢路线？？宜家？zara?优衣库。）
# 低价战略
低价位并不等于价格战。
价格战是战术，通过压低自己产品的价格，在不计损失的前提下，抢占市场，打击对手的伤人先伤自的无奈之举。
低价定位则是一种战略，是一种抢占消费者心中“低价”概念的主动出击行为，其背后则是强大、高效的供应链管理和低成本运作方式。
低价定位是赢利的，而价格战可能是亏本的，这是最大区别。拥有成本优势时，价格是很好的进攻手段；但不具备成本优势时，降价就等于自杀，因为降价就是在降低企业纯利润。
（评：low公司就走一切low路线，但决策定位要高端；关于降价部分，可以去参考华为发展史中，降价的部分。）
如何做定价定位？定价定位是战略，所有的战术都要围绕并服务于低价定位。比如美国西南航空一开始就搞清自己该做什么，以及不该做什么，不能服务于低价定位的业务就不做。并从一开始从公关和广告集中火力主打准时和低价，建立商业壁垒，同时又由于管理水平高（人力，飞机使用率），飞机种类少，成本低（维修，培训等），使得短途航线占尽优势，其他企业无法染指。有人插足，马上把价格降到成本线附近，逼得对方亏本退出。
# 高价定位
高价定位一样能获得好效果。
高价定位分为两种：一种“绝对的奢华”，另一种“品类的奢华”。“绝对的奢华”即是，“不求最好，但求最贵”。消费者往往用价格衡量品质，只要企业能给消费者一个贵的利益，他们就会心甘情愿付出高于成本几十倍甚至几百倍的价钱购买你的产品。
要做到“绝对的奢华”，一定要抓住三个最：最高贵，最体面，最豪华。这个要利用消费者看到高价后的心理，让他显得高贵，体面，有品位。
绝对的奢华：法拉利跑车
品类的奢华：100元一斤的大米
以“绝对的奢华”定位的民营企业很少，大多数会选择“品类奢华”作为企业定位。根据“品类奢华”购买产品的消费者未必都是有钱人，但是他们对某些产品却有着执着的追求:打工妹攒钱买苹果X，这就为“品类的奢华”留下了广阔的市场空间，
高价商品想要卖得好最重要的是给消费者一个贵的理由，如果这个理由是消费者能够接受，那么他们会心甘情愿地购买。“高端买感觉”，多数是心理因素。“中端看功能”，大比重是看性价首选因素。“低端买产品”，价格决定购买量，三者中谁的利润最高，不言而喻。
如果你的产品，一边能让用户掏钱，还能让用户自我催眠，那还担心产品的销路和企业的未来吗？
（评：为了信仰购买，苹果产品，以及个人薪资定位）
◎ 不做第一就做唯一
# “第一”很难被超越
第一次总数令人难忘，而第二次就等同于默默无闻、被遗忘了。
我们不愿意相信这个世界上存在没有分胜负的比赛，那不符合我们的习惯。
在绝大多数行业中，第一名往往是抢先占领了消费者的心智的品牌。“第一”这个位子一旦坐上，就很难被撼动。消费者总会默认为,“第一”“著名”“可靠”这些词有相同的含义，表达同样的意思。
消费消费有从众购买心理，信息过剩的时代，消费者没有精力，也不打算花精力去分辨其中的内容，选择“第一”无疑是最简便，最靠谱的方法。
第一虽然好，可是第一只有一个，做不到怎么办？其实，第一并不只有一个，在任何行业第一可以有很多个。如果你无法成为某一产品的第一，那就创造一个新品种，成为他的第一。找到自己的特性，开创一个新品种，你可以永远都是第一。
# “唯一”值得坚守
如果你是在做不了第一，那么你至少要做到唯一。
我们很难找到两个完全相同的事物，每个人，每件事都拥有各自的特性，品牌也一样。人和品牌都是复杂的，难以简单概括，然而消费者讨厌复杂的东西，这会让他们感到不安，他们喜欢简单、好记的东西。
“脸谱化”就是把原来复杂的人性简单化、标签化。我们更倾向于记住一个人最突出的特点，并自然而然地将其脸谱化，对品牌的认知也是一样的。你在所有的方面都获得90分，远不如在某个方面获得120分更能让消费者印象深刻。消费者会觉的，能够在某方面做到120分的企业，在其他方面也不会太糟糕，所以他不会太在意你的其他方面有多平庸。
（评：反之一个方面-120分的人，在其他方面也不会太好吧）
一旦你不再聚焦你的特性，那么你就什么都不是了。而什么都不是的品牌，常常会在第一时间就被市场淘汰。
(评：任正非不适合当部下，适合研发，适合当领导，因为他一直在聚焦他有优势的方面）
◎ 不当领导就“干革命”
如何攻击在各方面丢占据优势的竞争对手
# “游击战”——划分市场
大多数想挑战处于优势地位的竞争对手或者行业领导者的企业都是中小企业，所有他们不太可能与对手拼财力和物力。用毛泽东的话来讲，就是不要跟优势敌人拼消耗，要寻找战机，以战养战。
用不正规的打法，游击正规军，企业反而能生存。很多中小企业的老板本来做得还不错，一去听了所谓的“正规”商业运营的课程以后，企业的运作反而大不如从前了。
要记住，大小永远是相对的，强弱永远是变化的。即是身为弱者，企业也能找到自己的相对优势，即使不能和对手在所有的战场上一决雌雄，但却可以通过缩小战场、细分市场找到属于自己的领地，做到某个细分市场上有别人攻不破的优势。
按照地理区域划分市场，中国，几乎所有的全国性品牌都会受到地区品牌的攻击，所以无力经营全国性品牌时，可以尝试让自己变成“地头蛇”。由于地区品牌比外来品牌更了解当地人的需求与爱好，所以更能成功。与其成为大池塘里的一条小鱼，不如成为小池塘里的大鱼。
（评：华为立足世界，先做小品牌，再拓展）
不同人群划分市场，月光需要贷款，草莓族需要减压，乐活族爱环保，宅男宅女需要自娱自乐，剩男剩女需要认识异性的活动，每一种需要背后都隐藏着一个巨大的市场，把你的资源专注在某一特定需求上，夺下这个市场，你将享用不尽。
除此之外，通过划分某些特殊的行业来细分市场或者找到某些特殊的原因而被对手放弃的市场。主要你能发现消费者的需求，然后对照自己的能力，把这一小块做好、做强，你就能取得成功。
# “对着干”——借力使力不费力
有时进行行业的市场细分很困难，就可以考虑做第一的对手。在消费者看来第一的对手，至少也是第二。以天下第一的对手姿态出现，就可以把第一之外的厂商的生意抢过来。
“对着干”就是“他有我没有，我有他没有”找到竞争对手的相反定位，就把自己提升到第二的水平。
比如可乐和百事相争，出来不含咖啡因非可乐的“七喜”
电烤汉堡麦当劳，与火烤制定口味的汉堡王。
一切竞争对手都是有弱点的，却不是每个弱点都值得我们对着干。总体而言，竞争对手的弱点分三类：
1.容易受攻击，但并非要害部位。
这类弱点是最容易被发现，也是竞争中最容易被攻击的，比如高价位，但也只在品质差不多时才选低价的。
非要害弱点还包括那些虽然很重要，但是消费者不关心的事项，比如无磷洗衣粉，消费者并非都有环保观念。
2.长处也是短处
这类弱点是伴随着竞争对手的长处而来的。比如麦当劳的快，也是工业化，不够人性化。西南航空廉价，也服务差。
“尺有所短，寸有所长抓住竞争对手长处中的短处，往往会令对手失去反击的能力。强中的弱，才是真正的弱。
3.致命的弱点
找到对手致命的弱点，一旦你击中它，对手不仅会失去领导地位，还有可能就此退出市场。但是，这类弱点是有风险的，对手会尽一切力量反扑。而且作为领导者的对手一般在资金和话语权上都拥有绝对的优势，如果没有把握好尺度，把对手逼上绝路，对手也会对你痛下杀手。除非你拥有九成以上的把握，否则不要轻易下手。
总的来说，任何强大的对手一定有弱点，就怕你找不到。商业战争是以人心为战场的心理战，任何攻击都是以消费者的心理为标靶，而炮火不过是文字、图像、声音而已。你要做的就是使你和竞争对手的产品在消费者心目中形成强烈对比，并形成具备优势。行业领导者钱多，资源丰富，对中小企业打价格战很奢侈，所以尽可能缩小到某一项产品（服务）进行进攻。
# 实用商业战略定位
除了上面三点，能够成为企业战略定位点的还包括，最好、最新、最快、最精细、神秘配方、一站式服务、量身定做、身份专属、区域特色、非中介、反定位、特殊配套等等。有效定位有上百种，关键看企业如何运用，每个行业和企业都有其独特性，老板能动用的资源及拥有的心态也不一样。企业所处的发展阶段也不同，都会影响企业的战略定位，企业需要最适合自己的战略定位。
“对战略定位的选择，不只是要精准的选择定位，更重要的是把时间也考虑进去——什么时候选，太早和太晚都不行。”
如何做，什么时候做，做到什么程度，则需要自己体会，技术可以传授，但智慧需要体悟。
# 商业战略定位的来源
咨询过程中，我们深刻体会到，战略定位主要来自消费者需要的价值，消费者的渴望和没有被满足的地方。如男人情怀的抒发、女人情感的藉慰，少年队未来的梦想、老人放不下的追求、富人的遗憾、穷人的寄托等。企业的商业战略定位就来自这些人性最深层次的需求。商业的本质是要提高人类福利层次。而人类的本质，就是不断在一个阶段被满足后，追逐下一个阶段的满足。这就是老板最需要关注的核心问题，因为企业的所有运作都需要它来衡量，这也在很大程度上决定了企业的最终走向。
这个核心价值需要具备三个关键因素：消费者的需要、对手的弱势和自身的相对优势。
消费者的需要能持续多久时间决定这这个价值点对企业的价值大小；
对手的相对弱势主要看对手的势力范围是否已经涉及到了这个价值点，或者对手已经涉及了，但是不被重视，这只是战术性的小动作或者阶段性的小投入，要千方百计地避开对手的绝对优势和自身明显劣势以及无法逆转的定位点。
根据经验，中小企业很难有绝对优势，多数都只是一些零散的小优势，或在某个区域、某个阶段、某个小领域有一些局部的、阶段的相对优势。
一个好的定位还需要有逻辑支撑，当然这也的逻辑在很大程度上靠智力整合、局部突破创造出来的。
（评：京东做物流的商业逻辑）
第四章 依靠调研——获得真实的市场信息
商业战略需要战略定位，而发现战略定位最重要、最主要的方法就是调研。通过正确解读市场信息，找出消费者未被满足的需求，未被解决的问题：旧的需求被解决后可能会衍生出更多新的需求；老问题解决后，可能会催生出更多的新问题。
过去被情伤的、忽略的、未被尊重的、在未来都将是潜在的需求点，虽然我们在前一章中列出的常用定位是有限的，但实际上消费者的需求是无限的，每一个时代背景都有与其相适应的战略背定位，我们可以挖掘出更多的需求，因为需求层次的升级是有章可循的，有规律的。
（评：关注时代的变化，政治经济外部环境的变化，用户心理变化）
这需要我们具备体验人性需求、推己及人、感同身受的心学功力，否则即使有了详细的调研，广泛的素材，专业的分析，也得不到真实的市场信息。
◎ 没有调研就没有发言权
战略定位不要在老板、公司和市场上找，而是要在消费者身上找。调研就是要解开消费者的心理编码，了解消费者的真实想法。调研太重要了，企业成功的商业战略必定有超过一半的时间花在调研上的，而这正是很多企业的最大软肋。
# 失败的调研，失败的品牌
调研不是把想要了解的问题让员工罗列，找人填写问卷，统计下结果，或者出几万请专业的调研公司，至于调查质量如何，老板也稀里糊涂。
比如，消费者无意中知道调查方是厂家的身份背景，往往会刻意表达对你品牌的虚假好感等等，同理。
这样的调研，是在拿企业和品牌的前途开玩笑，要知道失败的调研会造就失败的品牌。
# 远离不专业的调研
失败的调研不仅会让你对市场产生误判，更甚至让你失去重大的商机。
比如，冬天调查消费者对冰红茶的接受程度，忽略季节的影响。
调研远远不是靠书本就能学得会的，它靠的是丰富的经验和先天的才能。
# 调研常犯的错误
老板们未必一定要学会如何调研，可至少要知道分辨什么样的调研时可信，什么样的调研时不专业、危险的。
调研决定商业战略的成败，如果调研失败，整个商业战略从一开始就注定会失败。对于想要打造品牌形象的老板而言，不仅要决胜终端，更要决胜开端。
有些错误是貌似专业的外行调研者常常会犯的，如果聘请的调研公司犯了以下错误，就要及早发现，停止调研。
1.搞错调研对象
由于企业的消费者不是所有，所有绝大多数情况下，调研的对象也不是所有人，应当是产品的潜在消费者、使用者或购买者。
比如，找主人调研宠物粮食，结果宠物不喜欢新品的口味，调研者应该是宠物。
调研目标的错误选择有时不会那么明显，但实际选择潜在消费者时有可能发生偏差。
比如，711便利店，以为日本便利店林立，调研的结果是家庭主妇不会去购买，实际上真正的潜在客户是学生族，单身汉和自由职业者。
2.低估获取信息的难道。
有些老板认为调研就是发发问卷，问问问题，仿佛被调研者不过是一台机器，输入问题就会输出正确答案。
人不是机器，人的记忆有偏差，人会说谎，人会因为面子的问题而隐瞒真相。
只有精心设计过的问卷和提问方法才能最大限度地防止被调研者的无心或者有意谎言，才不会破坏调研结果的真实性。就是获得真实结果的同时，不然调研者搞清楚我们真正想问什么。
还有一种情况是调研者故意不配合，觉得被调研麻烦，故意不看问卷，或随意作答，这对调研结果破坏是很严重的。
这一类调研中，最需要警惕的就是年轻学生，他们血气方刚，缺乏耐心，最容易提供虚假信息。很多调研公司却偏好调研学生，因为他们有较多的空闲时间，文化水平较高，对新事物的了解也比较深刻。
3.数据分析不当
很多调研公司看似专业，但很多都是从教科书上生搬硬套来的条条框框，不会在实际案例中灵活运用。复杂而瞬息万变的现实生活岂是几条规则和公司所能涵盖的。
现实生活中，事物之间的联系绝非表象那么简单。
比如，两家餐馆，一家风评好，引来大量的挑剔的食客，一家没有名气，来吃的人没有期待。虽然现场访问消费者的评价，得到的结论两边的好评率差不多，但是实际上网络口碑，以及实际口味都是有差别的。
被调查者所持的标准不相同，所得到的数据当然就会像表现得那么简单了。
如果，不进一步分析数据，仅按教科书上所教的内容来处理，就会得出“口味并非其中一家餐厅的强项”这样错误的结论，从而使我们在商业战略方面做出错误的决定。
这也就是，一些专门的调研公司所得的数据很精确，但是依据数据所指定的市场策略却会四处碰壁的原因了。
（评：学习掌握麦肯锡公司的调研技巧和思路、数据分析的能力）
# 成功调研六要素
1.调研结论及建议能切中要点，能为经验者做出决断提供重要参考信息。
2.调研时，要采取能配合实际情况的相应办法，如统计学的抽样理论，行为科学及行销理论，以获得精确调查结果。决不可吃随便态度，以偏概全。
3.调研人员接受委托调查市场后，必须发挥想象能力，正确拟定调查方案、进行现场访问，不断探求可能产生的问题，找出能诱使被调查人说出准确答案的方法。
4.调研时使用一种以上的方法，相互检查资料的正确性，以免判断错误。虽然使用多重方法会增加调查成本，但这也是在所难免的。
5.在市场调研过程中将涉及很多变量，调查人员要不断改变，掌握情况中的变量，这才能使所获得的结果更加公正、精确。
6.在市场调查的成本与结果价值必须合理。每当市场调研实施时，老板们都应自问：为了收集更多的市场信息而花费过多的额外费用值得吗？调查结果的信息价值应该大于调查所花费的成本。
总之，调研是商业战略乃至企业生存发展必不可少也是至关重要的步骤之一。老板最重要的事情就是建立一套正确的思维体系，获得对正确认知的评估能力和对误判的排除能力。
正确的调研需要适合的人参与，需要企业内部和外部结合。老板们在参与调研的过程中，一方面将自己的宝贵经验融入调研中，可以帮助更好地掌握信息；另一方面也可以帮助老板们获得正确思维体系和不偏不倚的平和心境，从而帮助老板们客观冷静地发现和解决问题.。
根据经验，仅仅是参与了调研，老板们就能马上看清很多问题，从而解决困扰多年的的问题。
（评：老板参与调研的重要性）
第五章 从定位到战略——化概念为利润
战略定位在落地实战中的重要环境，这些重要的环境精要之处在于，任何环节和方法都需要用战略定位这把标尺做衡量，是优是劣？是对等，还是不对等？以前那些在缺乏战略定位的情况下做出的自相冲突的行为必须停止。
“内不惑，则外不乱”
◎ 消费者对接线
商业战略的核心是精确的消费者群及战略定位，但这还仅是一个虚无的概念，要化作实实在在的利益，需要通过各种工作将定位转换成为真正的商业战略。让企业的无形及有形的资源都围绕定位进行配置，让企业没有多余的动作，一切只为目标消费者着想，为消费者心中的印象加分，积累一致的经营方向。
商业战略的首要任务，是要让门当户对的消费者群听到、看到、感觉到我们提供给消费者的价值，而这需要通过一系列的消费者信息接触点合力才能实现的，包括品牌的名字、卖点、形象、故事、公关、广告、包装、话术等等。
商业战略要求准确抓住消费者的需求，让企业的战略与每个消费者接收到的信息都指向对手没有，而消费者需要的战略定位上。
# 关键信息
1.好名字
（1）好名字的重要性。
取一个好名字就省下了20%的广告费。
有时候，当品牌质量和销售力度都差不多时，名字就直接绝对了一个品牌的命运。
（2）如何取个好名字
第一，你起的名字必须符合商业战略，符合企业的战略定位。
第二，你的品牌名字要简单、直白、让人听得懂、记得住。有些名字虽然含义深刻，但是过于“深刻”反而让消费者理解不了，这就等于没有含义。当然，也有例外，面对不同的消费者群、不同的情况，过于直白也会起反作用。
第三，你起来的名字不能让人产生负面的联想。涉及各地方言，各地文化，要综合考虑。比如荷兰啤酒取了个德国名，反而比正宗的德国啤酒卖地好了。
2.好卖点
所谓卖点，无非是指产品具备前所未有，别出心裁或者与众不同的特色，特点。这些特点既是产品与生俱来的，也有通过策划人的想象力、创造力“无中生有”得来的。无论卖点从何而来，只要能落实到实际的战略、战术中，被消费者接受、认同，就能达到产品畅销、建立品牌的目的。产品卖点是商战的前哨战，是商业策略的突破口。一般情况下，它出现得比广告词更早，尽管后来它可能被广告词所掩盖或者融为一体。
所谓卖点，其实就是一个消费理由，最佳卖点即为强有力的消费理由。“产品好不如卖得好”，此话虽不严谨，却道了销售的关键：有时消费者买的不是产品，而是产品带来的好处。与其告诉消费者你的产品是什么，不如直接告诉消费者你的产品能给他带来什么好处。
如果把购买好处的消费者当成买产品的人，你的促销手段可能起反作用。比如买高端车买尊贵的感觉和地位，而不是省油，或便宜。
“一货百样卖”，很多产品卖得不理想，其实不是产品不够好，而是卖点不够好，同种产品可以总结出100种不同的卖点，也就有100种不同的卖法。至于选择哪一种，当然要看消费者要买哪一种，商业战略定位的战场永远取决于谁是消费者。
所以，好卖点就是，总结出消费者购买产品的真正目的，并把它打进消费者的心智，我们反对一切空洞无意义的口号。
（1）什么是好卖点
第一，卖点是交易对象的需求点，卖点是根据交易对象的需求点展开的。卖点是解决需求的。需求是广义的，既有物质的，也有精神的；既有有形的，也有无形的。如果卖点不能解决交易对象的需求问题，那它根本不是好卖点。
第二，卖点针对的主体不能盲目，应该有针对性，针对所设定的目标群体。
第三，满足消费者的需求是卖点的必要条件，因为有些产品的卖点可能是没有竞争对手的。优于竞争对手的产品是卖点的充分条件。如果满足消费者群体的需求时，体现不出自身的优势，那么产品的卖点也不能称之为卖点了。“优于”是一种对比，显示的是一种优势，而对比的范畴是广义的，可能是产品或者服务自身的优势，也可能是时间或空间上的优势。商品高度同质化的今天，卖点更需要研究目标消费者群的需求，需要更深层次地挖掘，对比。这说明卖点并不局限于产品本身的优势。
第四，竞争对手的产品，是指可以在不同程度上满足目标受众相同或相似需求的替代品。产品品类的丰富，能满足同一需求的商品也大量出现。因此我们选择竞争对手时，需要认真研究，只有这样我们才能更受目标消费者的偏好。
（评：2b的平台，也要想清楚2C的问题，然后做一个全盘的思考整合方案，再推给B端，因为B端最终也要考虑C端的问题，多想一步，双方的需求都考虑进去，减轻双方的成本）
（用户画像，针对性添加功能，考虑群体范围，不能为了卖点而卖点）
（2）好卖点包含的元素
第一，最重要的是必须配合产品的战略定位。请注意，战略定位和卖点不同，通过卖点，可以将战略定位给消费者带来的好处说清楚，说明白。
第二，要说消费者听得懂的话，说消费者爱听的话，要根据对象选择说的方式。这包括两层含义：说消费者爱听的话，即不要试图教育消费者；说消费者听得懂的话，即不要追求形式上的漂亮》
（评：如果老板内部都搞不定公司员工，如何把自己的产品销售给用户）
（教育消费者，有没有这样的必要。该不该这么做）
第三，找到消费者的深层需求。只有找到消费者的买点，我们才能制定相应的卖点，否则华丽辞藻只是空中楼阁。
3.一个好形象。
与文字相比，人民更喜欢直观、富有冲击力的图像。商业战略的推广手段也是一样的。
产品原本是冷冰冰的，没有感情的东西，通过塑造形象，让产品有了“人”的特征没让产品鲜活起来，才能让消费者感觉到。图像能够增强卖点的冲击力，让卖点更容易被理解。比如logo,形状，色彩，含义也要符合品牌战略定位。
（评：产品的拟人化，性格化，个性化，整体形象的塑造。微信公众号，品牌形象，价值观传递）
中国很多企业，在logo设计方面就显得随心所欲，根本没有考虑logo与战略定位的配合度。甚至许多国内大品牌企业就直接模仿国外大牌的logo，自以为得意，丝毫不考虑是否“水土不服”
此外，包装广告上的品牌形象也是至关重要。老板们常常盲目追求品牌形象的美观、漂亮、而忽视了他的实际作用。
要好看还是要好卖？
任何品牌的形象设计都应当以是否能提升品牌形象，促进产品销售为尺标。品牌的形象设计和一般的形象设计的最大不同之处：前者是一种工具，关注实用性；后者是一种艺术，关注的是形式。
今天，很多包装广告的品牌形象在设计上陷入这样一种艺术误区，品牌形象设计得越来越漂亮，缺忽略的其最重要的实用性。所以，有时候漂亮不一定好，有档次不一定卖得好，关键看消费者处于哪个档次，是不是喜欢漂亮的东西；
4.一个好故事
有时候，一个好名字、好卖点甚至好形象都无法让你的品牌和企业保持长久的知名，想要消费者长时间地记住你的品牌，一个好故事就能做到。故事是抢占人心最有效、最持久的工具、故事具有传奇性、曲折性、戏剧性、传承性、这是一个民族、一个国家、一个企业的“根”也是抓住人心的一把“钩子”
故事对商业战略究竟有多大的作用？
故事的一个通用好处是通过一个让顾客心甘情愿相信的故事，让品牌与消费者成为“共犯”，品牌编故事，消费者相信故事，自我催眠的同时，一再传播和转速故事。
（评：华人头条的故事、参考中东头条的故事。欧振兴的故事，心系天下华人福祉，从细微到巨大）
（用故事化角度，制作H5传递故事，传递品牌，枪击。养猪磊的故事，小米的故事，话题性雷军写代码）
华盛顿砍樱桃的故事，假故事，但是传开了。
Zippo打火机的故事，拯救二战军人，掉进水里还能用。信号灯。
Zippo打火机拟人化的故事行销策略，将品质和故事融合在一起，并把商业策略手段发挥得淋漓尽致，给消费者带来无尽的惊叹而没有丝毫造作，这也是品牌策划的一大奇迹。
故事的另外一个好处，一旦人们记住你的故事，那么他就会记住了你要传递给他们的信息。那些与故事不相关的，负面的信息反而被人们自动过滤掉了。
只有真情实感才有好文章。老板的创业经历，为消费者付出的心血，为产业做出的巨大奉献，都可以成为支持商业战略的好素材，只是被很多企业忽略了。
当然，也有一些故事是“策划”出来的，能基于品牌制作一个既能体现品牌优势，又易于传播的故事是最理想的。
如何分辨怎样的品牌故事是好的、可用的，它只是具有一下几点：
（1）制作的故事必须和战略、名字、卖点、形象一脉相承
通过这个故事，我们发现：一旦你用战略指导经营，你的对手就无法通过战术手段与你抗衡!
（2）好故事必须在情理之中，却又在意料之外。
故事可以“制作”，可以“添油加醋”，但是不能太夸张，夸张得没有可信度，就失去消费者资源传播的基本条件。
也许你会说，广告本来就很夸张，但事实上广告夸张的是手段，而不是内容。
另外，神秘或有内幕的故事更容易被广泛传播。人们不喜欢从正规渠道获得消息，而更愿意相信小道得到的“神秘内幕”由于人们茶余饭后，更愿意把“内幕”作为谈资，因此广大老板，也需要注意如何让自己的故事带“神秘内幕”。
（评：故事太多，就成戏精。pr公关稿件。）
黄其旺：大胆开拓的跨界者
http://www.fjqw.gov.cn/hqwh/mrms/201111/t20111125_63133.htm
http://tieba.baidu.com/p/5551858440
https://szh.tianyancha.com/lawsuit/204cc00c626142fc994c6f0f367a6cfb
不忘初心 方得始终——访福建可比软件有限公司董事长、《华人头条》创始人黄琪旺
http://www.sc.chinanews.com/gatq/2016-04-01/23556.html
http://www.worldchinesemedia.com/ss/?action-viewnews-itemid-643
https://news.china.com/news100/11038989/20170619/30777731.html
http://fq.fjsen.com/2017-09/12/content_20115660.htm
# 辅销工具
在前文，我们谈到了表达战略定位、商业战略的四个一：名字、卖点、形象、和故事。事实上，这四点只是内容，成功的战略定位还需要能把它们一起表现出来的手段和载体，这就是辅销工具和销售话术。
在商业战略中，业务员在销售过程中代表公司形象并传递品牌的战略定位，但业务员的素质参差不齐，所以无法把战略定位和产品利用、品牌利益完整地传递给消费者，因此常常错失战机，丢失广大消费者。
好的辅销工具应该是企业的自动销售机器人，让业务员不必说什么就能成交。如何评估辅销工具的好坏？这就需要战略定位这把标尺。好的辅销思维工具需要从卖方思维转换到买方思维，从成本中心转换到利润中心。
以卖方思维和成本为中心的传统辅销工具，是分一下几步传递信息的。
传统沟通方式 消费者心理
我是谁 我不想知道你是谁
我要对你说什么 我不想听你说什么
我说的对你有什么好处 我不想浪费时间
凭什么证明我说的是真的 值得怀疑
你为什么要跟我买 不要勉强我
为什么现在要买 我不喜欢被控制
陷入传统的沟通方式已经过时了，已经不能满足现在消费者的心理需要。。
不要卖牛排，要卖吱吱声，不要让他喝水，要让他口渴，不要卖产品，要卖生活方式，不要夸产品，要夸奖用产品的人……这才是以买方思维和以利润为中心的沟通方式。
围绕战略定位的辅销工具的沟通技巧如下：
1.我甚至比你还要了解你！
2.这些感觉主要是你的生活发生了某些方面的问题。
通过列出权威专家的分析结果，才能客观地帮助消费者找到负面感觉产生的原因。今天，已经没有人会因为权威专家的几句话就决定购买某个产品。但是，在你表露你的目前之前，这些话却可以在消费者戒备心比较弱的时候打动他的新，为之后留下伏笔。
3.这些问题用一般的办法不能解决，甚至会带来更糟糕的后果。
处于失望、绝望中的人更容易伸出求援，想要让消费者伸手，先要让消费者感到绝望把。
4.了解曾经使用过这个产品的人的真实感受。
永远没有什么比消费者见证能更好地诠释产品的广告了，因为真实更容易打动人心。
5.马上把握机会
只有这样你才能提前获得美好的结果。否则你将错失良机，并带来重大的损失。
列出你是优惠条件，经过前面四个步骤，消费者已经产生强烈的购买欲望，你可以列出你的优惠条件，但是不要过于急切，否则会让人产生戒备心理：“他这么急于成交，我是不是被骗了”现代商业社会最缺少的就是信任，最可贵的也是信任，这是最重要的资源。
6.你可以从我的简历中判断我是最值得信任的人，
只有这个时候，消费者才会有心情了解你是谁，你不必太夸张，朴素一点，没有人喜欢嬉皮士式的销售。
7.我所做的一切都是因为我的理想/我的使命，因为爱！
亮出你的价值观和你做这件事的动力，以及对这件事对社会、大众的好处。同时还要了解消费者的价值观，你必须和消费者沟通你的理想。很多时候你不仅仅是为了赚钱，而是为了更大的发展空间。
以上七部只是制作辅销工具的大致原则，实际运用中，只有经验才可以告诉你什么时候，如何使用这些原则。但是好的销售不是理性诉求，而是给消费者想要的感觉，让他感觉更安全、更自信、更美好。
即使拥有商业战略经验的专家团，也会在辅销工具的制作上产生分歧，每次接到一个商业战略咨询全案，专家团总会在辅销工具制作上花费很长时间，总是要刮过多次头脑风暴后，才能在市场上用调研数据证明那种方案更好。毕竟，真正说了算的不是我，不是专家团，也不是老板，而是消费者。
（评：跟企业一起成长，与时俱进，前进中变化发展）
（面试，自我介绍，有什么经历，看重什么，有什么特长，什么价值观）
（离职，更加坦然面对，让对方觉得后悔，让对方有愧于心、更证明是对方的损失）
# 商业战略的全面传播
即使是真理，无法传播下去也会消失。商业战略之争，争的是消费者。因此，这是一场认知的战争，消费者一旦对你的产品形成固有印象，你就很难改变它，最徒劳的做法，莫过于企图改变消费者根深蒂固的认知。所以，一旦明确了企业的精准可行的定位，就必须以疾风暴雨之势，在消费者还没有形成任何认知前，抢占消费者的心智。不要让市场扰乱消费者的认知，也不要让对手有机可乘。
帮助我们传播的工具，主要有下面4种工具。
1.公关第一
很多老板都搞不清楚，公关和广告到底什么区别。
消费者认为，自卖自夸是广告，而经过他人传播的才是公关。这里说的是“消费者认为”，事实上很多企业可以像操纵广告一样操纵公关，但是在消费者眼里，公关是客观，所以如果过多使用主观色彩很浓的词汇，也会被消费者认定为是广告，而失去公关的效用。（网红，kol传播）
虽然公关是客观的，但它也需要费心设计。
如，戴安娜王妃车祸，主持人无意间表示如果用安全的沃尔沃汽车就不会出现此结果。
企业并不会经常遇到这样的一些极受关注，又能被其用的公共事件，那么如何使用公关策略。
要让媒体，大众关注企业的品牌，企业就必须学会如何利用争议，人是喜欢关注冲突的，有争议才有人爱看。如果一篇文章从头到尾都是在称赞某个品牌，只会让人兴趣索然并认定为这个是广告；只有充满相左观点的，有争议内容的文章才会吸引消费者。
要引起争议，就要承认自己的品牌缺点，并通过缺点凸显优点。很多时候，公关正是这样操纵的：通过向大众承认某个品牌的不足，凸显自己的优点。
一般的个人或公司，谁会承认自己的不足。答案当然是不会！特别在市场上，因为这是违背人性的。所以，当一家公司在商业战略中首先承认自己某方面不足，然后转换为关联的优点时，很多人会感到非常惊讶，殊不知这样却会得到出人意料的效果。
使用这种方法时必须谨慎。首先，你所承认的不足，必须是人们普遍认识的。你无法改变认定认知（观念），使用你最好利用人们头脑中已经固话的认知，推动所在市场的发展。如果运用得当，这种方法就是商业战略的绝招。其次，你的坦白必须能立刻得到消费者的认同。最后，你必须能迅速转入积极宣传中，将不足化为人们心中原有的优点，否则，会使消费者迷惑不解，带来负面效果。
另外，公关可以化解危机，由此产生了危机公关。在第三章中，我们曾经提到，如果对手攻击我们的弱点时，我们要如何迎击，这就是危机公关的用处。
一旦对手攻击我们的致命弱点，我们要怎么做？在一些关于危机公关的书上都会提危机公关的几大原则：真诚沟通，承担责任，速度第一等等。但这些原则说的都是危机公关的表象，而非实质。如果所有危机在发生时，我们只要在媒体面前坦白真相，勇于承担责任就能解决，那就不存在什么危机公关这种说法了。
比如cect chow小狗辱华，开始只是在媒体上真诚表个态，真正的公关都在台面下。在危机发生不久，各大网站出现第三方分析该事件，为cect辩解的帖子，被大量转载，这才是cect危机公关真正的开始。
无论哪种公关，都是是商业战略的一部分，有人认为任何一种公关无非都是要消费者相信你想要他相信的东西，商业无论使用何种手段只要能达到目的就可以了。但是，我相信过度的宣传真不了，身边的小事假不了，无论什么样的商业策略。都要顾及到消费者的身心和尊严，否则你于心何忍？
2.广告第二
公关费用低，而且可信度高，但是公关也有一个缺点——太慢。你还在慢工出细活，对手已经利用狂轰滥炸的广告抢占消费者了。
比如，美国佳洁士牙膏，抢占“防蛀”这个战略定位，而高露洁来到中国，趁佳洁士还未出手通过大量广告抢占了“防蛀”战略定位，等佳洁士清醒过来，已经为时过晚，最后在中国市场不得不选择“美白”这个战略定位。
所以，广告和公关配合起来使用：想要快速猛烈地抢占消费者，我们需要广告；想要细腻动人地得到消费者的认同，我们需要公关。
在做广告的时候，我们常常会关注一个问题：有多少人能够看到这个广告。但这不是重点，重点是有多少人愿意相信广告的内容，有多少人会被广告所影响。所以判断一则广告好坏其实很简单，只要弄明白广告是否对销量有直接的增进，广告的播出是否能帮到一线的销售人员，是否巩固了公司已经占有的定位，就可以了。如果答案都是否定的，那么不管这则广告得过多少奖项，都不是成功的广告。
广告不能是“高空作业”，不能含糊其辞，玄之又玄，否则不止消费者被你弄糊涂了，一线销售人员也不知道该用什么说辞打动消费者。
在国际广告界，有这样一句话，“缺乏创意的传播是毫无价值的”，虽然夸大了创意在广告中的地位和作用，但也说明了创意的重要性。对老板来说，了解广告的创意，目的是为了让广告和企业的商业战略接轨。
广告是通过创造商品或企业的形象来获得重度消费者的，因此，广告中必须有一些 能重度引起消费者注意的创意。只有产品以意想不到的非传统方式展示产品，才能给消费者留下深刻的印象。因此，创意是需要突破常规的，需要突破那些既成的，普遍认同的方式，让消费者感到眼前一亮。
然而，只有创意是不够的，很多企业往往只顾及了“创意”而，忘记了其背后的“商业战略”，忘记了产品的重度消费者到底是谁。
3.经销商第三
很多时候，广告不是给消费者看的，而是给经销商看的，因为有些行业，没有经销商的协助，消费者是不可能看到企业的产品的。
对企业和品牌而言，公关、广告就是我们的大炮，而经销商就是我们的骑兵——因为经销商就在当地，他们有自己的网络和渠道，这些都不用企业花很多钱。等骑兵占领阵地后，一些企业就可以让自己的步兵，销售人员上场巩固市场了。
经销商也面临着生存空间受到挤压的问题，日子不好过，所以企业要理解经销商的难处，因为理解他们才能更好地利用他们。“利用”不是贬义词，每个人都需要被利用，要创造被利用的价值。创造多赢才能持续长青，生生不息，所以不要和经销商竞争，要经销商得利，让他他们看到钱，让他们有安全感，对你的品牌亲切感，并通过各种形式将“两家人”调整成“一家人”。这样这样，他们才会为你传播战略定位，说你的好话，推销你的产品。
比较销售需要本土化，经销商更了解当地文化、拥有特色资源并与当地的联系更密切，这些都是非常重要的优势。企业拥有一些不断进步、有特长的经销商是必不可少的，好的经销商掌握着很多真实的市场信息。随着企业管理经营能力的增强，就要开始打通并优化供应链，推销你的产品.
老板要找到和自己战略定位相符的优质 、高产的经销商、经销商则要将其和自己的优势结合。整个产业链上的各个环节，要么相互增强战略定位，要么在一定程度上削弱战略定位，或多或少都会对企业的战略定位产生影响。
4.销售人员第四
古代战争，步兵的战斗力虽然不强，但是还是靠它巩固阵地。同样，无论企业的公关、广告做得多好，很多时候还是需要销售人员收单。沟通、拜访、说服、解除反对意见、建立信任、全程服务、签约、执行——最终这些只能靠销售人员来完成。
销售人员需要具备一套完整的销售逻辑，这是对企业战略定位的完美诠释，要变成能让消费者埋单的销售话术。
与其让销售人员机械背诵一些生硬的语言，不如通过培训让销售人员好好了解企业的战略定位，了解产品能够为消费者的最大好处，最与众不同的价值，这样，他们在与消费者沟通时，就能自热而然地形成一套符合企业战略定位的话术了。
比如，卡车快修，充值办会员卡，还能休息看片。支撑这些话术的实际上是强调“快修”这一定位，只要围绕这一战略定位，很多一线员工就会创造出越来越多的具有销售力度的话术来。战略的优势总数能在不经意间让你深切感受到，如何才能让消费者记住你。
# 小结
企业找到精准的战略定位后，围绕它得出四个一，如何把每个要素都植入辅销工具中，让企业的每个公关、广告都能表现出战略定位的价值点：找准渠道伙伴，把战略定位深入到和消费者接触的信息上；整体配置手中的资源，只有这样，企业才能形成强大的，独特的销售系统。
就像中国传统中的全息理论一样，每个点之间传递这同一个最具销售力度的信息，不会出现自相矛盾的问题，以上是比较完整的消费者对接线的操作流程，市场总监或副总认真做完整的梳理，通常有意想不到的好效果。不过，这样需要在正确的战略定位的基础上开展。确定商业战略定位，是老板需要做出的重要决策，除了科学还需要仪式，更需要对市场、消费者的深刻认知做支撑，是“一把手”工程。
◎ 内部运营线
“内协方能外争”，要想发挥消费者连接线的强大威力，就需要有一套完善的内部体系做支撑，这就是企业内部运营线。
对于企业的内部运营而言，重要的不是某个模块做得多好，而是每个模块都能为企业加分，要符合企业的战略定位，否则一些模块做得越好，对战略定位的破坏也就越大。
比如：同个行业的两家企业
a企业，企业文化一般，产品研发一般，产品线设置、定价都一般，每项都只能打1分，可是企业的总分却是：
1+1+1+1= 4分
b企业，企业文化很出色，能打4分，产品研发也很出色，能打3分，产品线设置、定价都很出色，每项都只能打4分。若从专业上看他们都很优秀，可惜缺乏一致性，优秀的内部模块之间冲突严重，结果企业的总分可能是：
4+3-4-4= -1分
由于企业文化和产品研发为战略定位加分，而分数很高的产品线设置和定位为战略定位减分，所以最终结果比每项都一般的企业总分要低很多——典型的自己打自己。
一句话，大道理压小道理。企业内部各部门负责人都需要与企业的经营方向一致，做出很多彼此相互影响的决策，否则，在没有规定，甚至是冲突的经营方向下做不断地做出相互冲突的决策。企业内部各部门负责人的专业不一样，看法位置都不一样，每个人水平也不一样，甚至每天心情也不一样，他们怎么才能做出互相支撑，互相扶持的众多正确决策呢？很多老板在管理上的难题，本质来自于战略定位的缺失、错位、过时或无知。没有正确的战略定位，企业靠什么分配大家的职能呢？靠什么评估方案的优劣呢？靠什么判断工种的对错？根据战略定位，企业会出现一个老板英雄还是一个“诸葛先生”呢？这个是小概率事件，任何英雄都会有智力和体力不足的时候，我们要从大概率方向来解决企业的大问题。
进入企业内部，从战略层面解决老板经常面临的困难，这样有可能轻松下来。
（部门内冲突与内耗）
# 企业文化
很多老板都爱谈“企业文化”，标榜“企业精神”，然而，很多老板往往将企业文化等同于企业里的一个理念或者墙上的一句口号。仿佛企业文化只要找两句看似有深度的话，浓缩企业的愿景就能塑造一样。大多数国内民营企业的企业文化都是雷同而且空洞的，企业文化只是流于表面的一张虚有其表的“遮羞布”而已。
（评：没有企业文化，可以树立一个目标，通过制度规范，日常践行往那个方向努力）
确实有很多老板只把企业文化当成装点门面的东西，从未真正想过自己的企业文化到底是什么，有什么用。企业到处充满“激励员工”的废话，实际上企业员工并不需要你告诉他们如何发挥潜能，他们只想知道一个答案“我们的企业与其他企业有哪些不同？”如果他们对答案表示认同，那么他们就会和企业一起奋斗。
其实，企业文化也是战略定位的一种传播方式，只不过，它是一种内部传播的方式。
“企业制度”不能迷信，任何企业制度的执行，都需要文化来支撑，没有相应的文化，制度只能是一纸空文。
所谓文化，归根到底还是要“化”通过文化把企业员工的思想，理念统一在一起，拧成一股绳，而不是喊几句口号就可以统一思想。
“企业文化”必须符合企业的商业战略，不能只是一句空话。有些企业声称自己的企业文化是“爱”，对待员工却很苛刻，对待消费者也不诚实。这样的企业文化中，员工感受到的明明是负面的企业文化，无论你用多少美好的词语来修饰你的企业都没有用。如果员工认为自己的企业是虚伪的，企业有怎么能让其发挥出最大的主观能动性？
要让员工相信他们所做的是对的，有意义的。美国高盛集团可以说是一家最“不择手段”的金融机构，他的企业文化跟它的战略定位是相符。它告诉自己的员工，这个世界本来就是残酷的，现实的。世界上只存在两种人：一种是成功者，另一种是失败者，而高盛只允许前者存在。这就是高盛的文化，通过这种文化，公司把员工都“化”为一种人，“化”出凝聚力，“化”出战斗力，“化”出了高盛世界第一投行的实力。
如果员工觉得自己做的是错的，他们便会失去前进的动力和勇气。
因此，忘记那些空洞的口号和所谓的理念，真正的企业文化蕴含在企业本质和老板心中，找到它，将它打磨成发光的“宝石”，这才是商业战略下的企业文化。
# 供应链管理
随着中国社会结构的演化，社会人群的区别越来越大，消费个性化越来越突出。
同一个产品，战略定位是“快速”，或“稳定或安全”，他们在供应链上的发力点都不一样，不同的战略定位会直接影响其在供应链上的布局。
几年前，很多老板靠压低生产成本起家，但忽略了成本压缩的空间是有限的，人工，原材料都在持续增长，终究会到一个临界点。
事实上，国外企业也要压低成本，但是他们选择压低交易成本，而非生产成本。有效管理供应链，将“交易成本”转化为纯利润，是商业战略的重要组成部分。一家拥有成功的商业战略定位的企业，往往能够通过控制供应链的某些关键环节达到控制整个供应链的目的。
如何调整供应链以符合企业的战略需要？如果从“交易成本”中挖掘企业的利润呢？
1.从先生产，后销售到先需求，后销售。
传统的供应模式，是先生产，后销售。于是，销售不畅和供不应求的风险同时存在。（商品库存与周转率）
现代的供应模式是，先确定需求，按需生产。会大大降低产品过剩和缺货的风险。（市场太细分，产品生命周期短）
消费者的需求变得多样化，个性化，口味变得快，旺季越来越多，市场越分越细，人脉的注意力不断分散，产品的生命周期越来越短，所有企业面临的损失越来越多。此时，缩短产品交付周期越来越重要，只有在最适合的时候进入市场的产品，才能卖得红火。无论在哪个个环节，销售的前导期都在缩短，要尽快满足瞬间出现变化的消费者需求，尽量缩短生产与销售的时间。
2.从上下游互相争利到万众一心服务消费者
传统模式中上下游企业是一种敌对争利关系，供需双方都在不断需求替代品。
现代的供应模式是企业间紧密合作，共担风险，共享利益，从而平衡局部与整体的利益。因为，如果消费者不要某个产品，则供应链上所有成员都会受到损失。
以战略合作伙伴关系提高向最终用户的供货能力，并降低整个供应链的库存量和成本；减少环节浪费，提升供应链的长期竞争力；降低总体成本，而不是局部单一成本。
3.从封闭型企业到开放型企业
传统的供应模式：自给自足，画地为牢，对企业的商业机密保密。
现代的供应管理：专注核心，全球资源优化整合，非核心业务外包。在销售信息，库存信息，生产信息、成本信息等方面与合作伙伴交流分享，在此基础上一起发现、分享和解决问题。
综上所述，不同的商业战略需要与之相匹配的供应链，商业做局的时代已经到了，需要围绕战略定位，走出企业的局限性到行业和商业的更广阔空间中，用全局的观点整合和控制整条供应链，从而更好地掌控自身的命运。
（评：掌握供应链的核心关键资源？）
# 产品研发
为消费者提供的价值必须和产品与服务相吻合，否则与骗子无异。“只说不做事傻子，只说不做事骗子。”产品的研发必须以战略定位为尺标，投入研发资源并把握研发重点。
如，三聚氰胺 三鹿奶粉，实惠菜馆 定价贵，百年威士忌 口味差。
品牌的战略定位和消费者的感知有较大的落差，战略定位虽然是消费者所需要的，营销手段也还算到位，但是消费体验后，感到名不副实，造成了对企业战略定位的不信任，反而对企业产生了巨大的破坏力。
nike与no fear 态度服饰之争。
当建立一个品牌时，在确定战略定位，制定围绕战略定位的战术配置后，还必须考虑我们是否有核心技术支撑战略定位。如果有，我们是否能够研发出足够强大的技术用以保障战略定位。（技术壁垒）
# 产品组合
产品线是指产品种类中密切相关的一组产品。产品线的有机组合，即产品组合。它不是产品线具体数量的增减，而是产品和产品之间的关系，产品线和渠道之间的关系，整个产品体系和消费者之间的关系，消费者价值和产品价值的关系。这一切都需要以战略定位和企业实际的成本价格作为参照物。
很多营销学的初学者总是把细分市场和市场定位看作是互相对立的，事实上两者在对立中又统一，是相辅相成。产品组合能够通过细分市场，唤醒和创造消费者需求，从而把产品卖得更多更好。
但是，任何市场细分都应当是适当的，是服务于商业战略定位的。盲目地扩充产品线，只会削弱战略定位，增加成本，混淆消费者的视听。
战略定位决定了产品线，“我是谁”决定了“我卖什么”。
成功的产品组合为了与战略定位不冲突，就必须能促进产品销量的增加，至少能辅助销售。总的来说，成功的产品组合有以下功能：推出新卖点，制造新鲜感、不断吸引消费者眼球、为品牌注入时尚元素、维持消费者对品牌的忠诚度、推出新产品、便于调整产品价格。
（评：内涵段子、今日头条、抖音、懂车帝、悟空问答、等系列产品的孵化）
为了增加销量，经常用以下几种方式：
1.营销进阶
就是将产品组合分为初、中、高、通过低级产品来销售高级产品，这种方式非常适合美容、培训等体验式产品的销售
将消费者分为初级消费者，中级消费者和高级消费者，既达到销售目的，又便于管理消费者。
美容美发店也是一样吗，洗剪吹是最大众化，最便宜的服务，但却不是其利润的主要来源，而是销售手段，即开门性课程。
（评：根据消费者的需求，后来出现的10元快剪，只剪不洗，也满足了消费者的需要和市场空白）
2.组合销售
有时候，企业的主营产品不是利润的主要来源，而是主营产品的配套产品才是决定成败的关键，比如，85°C不是靠咖啡赚钱而是靠和咖啡配套的面包、点心赚钱。
不要小看配套产品，对配套产品的选择有时会直接关系到主营产品的命运。
（评：这个用在社交，以及人际关系价值上，一样适用）
N64用卡带，不敌PS的CD
产品组合的重要性由此可见一斑，从战略上看，它其实是利润点的转移，赢利模式的升级或者商业模式的重组，会涉及利益相关者的交易结构变化，需要企业高度重视。
产品组合的重点是把握好尺度，产品线太短等于把市场份额送给竞争对手，而产品线太长又会削弱战略定位，分散消费者的注意力。在产品组合的设置上，要注意产品互补，而不要竞争。任何产品组合的目的都是加强战略定位而不是削弱战略定位。
# 产品定价
所有的公司都有潜在利润，只有通过更好的定价方式，企业才能挖掘出这些潜在的利润。据调查，产品单价每提高10%，单品毛利将提高47.7%，净利润提高137%。双赢的局面是：企业获得利润的增长和发展；消费者获得更好的选择机会，从而选到最合适自己的产品和服务。
（评：小米公司的产品生产线）
在给产品定价之前，一定要记住：价格永远跟价值有关。你能定什么价格，主要看你能够给什么样的价值。
而价值并非总是可见的。有时是气氛、服务、良好的自我感觉，这些无形的价值才是消费者愿意支付10倍以上价格的根本原因。
（评：海外站点广告收入定价，迟早也会看转换率的，能长久盈利，不要菏泽而猎）
对商家而言，价值分为两种：一种是可见的功能性价值，如产品的质量、服务的好坏；另外一种则是无形的情感性价值，如形象，气氛以及带给消费者的感知。这两种价值最大的区别在于，增强前者往往意味着成本的大幅度提高，而增强或者一般不会对成本有很大的影响。只有明白了这一点，你才能走出定价误区，定价不是以成本为基础，甚至不是以品牌为基础。
很多品牌成功以后，就误以为消费者是冲着品牌埋单的，于是就放弃塑造品牌的无形价值，其结果不言而喻：当你放弃塑造价值，你的品牌对消费者而言也就失去了价值，同时也失去了品牌定价的能力》
（评：互联网产品的稳定性，易用性）
挖掘出隐藏利润的最简便的方式，莫过于更深入地吃透消费者的计价方式和企业提供的价值，如何对其收费。
（评：欧，朋友圈品牌形象塑造，歧视定价法，按其心理能够接受的底线价格定位，令外安卓苹果用户定价歧视差）
不同的消费者对同一款产品往往会有不同的价值估计。预约这个行为其实本身就是一种自我选择，对于同样的服务，前者支付了更高的价格。
如果我们不能对不同的消费者定不同的价格，那么就会进入进退两难的境地：价格定高了，那些对我们的产品价值估计较低的消费者会流失；定价低了，等于损失了那些对我们产品价值估计较高的消费者的纯利润。因此，如何选择一种像预约的模式来区分消费者就变得至关重要了。
（评：海外，广告套餐折扣定价方面的设计建议。）
（评：求职薪资定价，主动被动价格差）
其实，这个在我们身边很常见，比如飞机票预定，高铁退票机制，麦当劳发放优惠券等，针对对价格敏感的用户，通过被筛选的模式获得优惠。
我挖掘企业的隐藏利润就要找到隐藏价值，而找到隐藏价值最好的方法莫过于采纳员工的见解和经验，特别是一线销售人员，他们最知道消费者看重什么，那些消费者愿意为产品支付更高的价格，那些消费者只有在打折实际才愿意购买……定期和消费者进行沟通，了解他们的内心动向，把定价策略和商业战略结合起来，一定可以让企业的利润得到提高。
（评：比如市场部……对代理商的了解，对用户的了解，目前是丢刊例给海外，让代理商自己定价）
商业战略就像你找到的金矿，要挖掘这些金矿，定价策略起着决定性的作用，，它不只涉及科学，有时还涉及心理学，这就需要老板同时具备科学素质和心理学功底。定价永远是战略，任何时候都需要高度重视。
# 小结
“点决定面”，综上所述，是战略定位引导企业所有的投入和行为，在正确的战略定位的领导下，找准企业在市场中的位置，理清各种资源在企业运营中的位置，让企业内部人员可以个安其职，整体发力，这是本文要给出的方法论和行动纲领。老板需要解决的是整体性的复杂问题、持续性的变化问题，现在与未来的平衡问题，因为现在已经不是“一招鲜吃遍天”的时代了，而这正是整个商业界或世界面临的大问题，我们追求的不再是局部的精准，整体的模糊，而是整体的和谐，局部的完美搭配。
人生亦是如此，我们不满足于一堆杂乱无章的知识， 一个支离破碎的世界，一种漂泊流离的人生，我们都在探寻能够驾驭众多知识的知识，能够和谐各种思想的思想，因为老板的思维层次决定了企业的水平和层次，所以只有正确的思维体系才能造就生生不息的长青企业。
很多时候，商业战略定位的调整，经过半天的调研、论证结果最后出来的方案只是，在原有的定位上稍作做修正。
对企业而言，战略定位只占整个企业所有动作的1%，殊不知这1%一旦错误，那99%再对也是白搭。
确定战略定位，需要的是1%的方向性加99%整体性，这种工作的复杂性决定了老板需要一颗平静的心，从容，淡定的心理状态和理直气壮的哲学思维，而这正是我们团队成功的基础，也是老板知道战略定位的根本方法。
第六章 告别空谈的商业战略
附录： 《企业个性化诊断问卷》
一、理清思路
（一）罗列问题
1.选择问题：如做还是不做？为什么做？如何做？
2.内部问题：如人才、资源配置（资？）、成本、技术、系统等。
3.销售问题：如成本增加、消费者需求的改变、对手的变化等。
4.市场整合问题：如行业，模式的变化，和谁一起做，责任与权力如何分配等
5.我眼前最想解决的其他问题
（二）罗列优势
1.当成我为什么要做这家企业？
如果消费者、渠道、终端、技术、特色、特殊背景、资本、成本、梦想、家庭等
2.我的企业是靠什么走到今天的？
3.描述下你所遇到的机遇
（三）罗列消费者
1.最多列出企业目前的前三大目标消费者群
我企业的目标消费者群？他们有什么特征？你可以从年龄、性别、职业喜好、生活习惯等方面进行详细描述：
2.盘点前三大类消费者群体
（1）对手在哪个市场有绝对优势，而我们的明显劣势是什么？
（2）以现有企业的优势，做其他哪个行业或市场更能够更好地发挥优势？
（3）企业现在做的产品值得持续投入吗？为什么？
（4）我的产品是否还有需要改变、完善的地方？
（四）罗列行业
1.所处行业在未来3~5年可能的发展趋势，对我的企业会产生什么样的影响？
2.未来，我的企业所处的产业链会发生什么样的变化？谁会占据主导地位？
二、找准方向
1.一句话说明你的企业是做什么的。
我的企业是做
2.一句话说明你的产品功能。
3.一句话说明你的产品优势。
4.一句话说明你的产品劣势。
三、整体配衬
1.写出公司的品牌名字，这个名字让人联想到什么？
2.写出公司的广告语（或卖点），这个卖点要向消费者传递什么样的价值？
3.公司的标志（logo)和企业形象（cis)让消费者产生了什么样的感觉？
4.公司的品牌故事是什么？这个故事又在向消费者传递什么样的价值？
5.目前公司是否有研发系统？研发系统的主要方向是什么？
6.请简单罗列公司的产品线。所生产的产品分别为满足消费者的什么需求而设置的？
7.公司的定价属于市场上的说明水平？这样设置的原因。
8.供应链管理者，公司是依据什么来选择供应商的？这一依据是怎么确定的？
9.公司的组织架构图是什么样的？是根据什么来设置部门的？
10.企业的执行力如何？管理者的每一个决定是否有充分的评估、商讨、反馈和检讨的机会？
11.公司今年的计划目标是什么？如何达成这一目标？达成这一目标的手段方法，乃至每一阶段的评估，每个员工是否都非常清晰？
# 致谢
企业家必须有两面，一方面是要接受不能改变的，另一方面试要勇气改变可以改变的，更重要的是分清，在每个时代背景中有哪些是可以改变的，哪些是需要接受的，就是要找到自己在这个时代中的位置，既要生生不息，又要个安其位，
——————————————————————- 精彩片段 ——————————————————————-
战略才是老板的头等大事
战略是老板们经常挂在嘴边的一个词，但究竟什么是战略，却很少有人能用简单的几句话说清楚。
其实用中国的一句古话就能说清楚，那就是“有所为而有所不为”。
◎何谓战略
老板的时间、精力和资源都是有限的，花在这里的多了，就意味着花在其他地方的要相应减少。把有限的时间、精力和资源平均分配到每一件事情上，不叫战略。真正的战略是根据目标做出取舍，把时间、精力和资源投入到最能帮助我们达成目标的点上，即“把钱花在刀刃上”，从而找到解决问题的最佳路径。
对企业而言，是要把有限的时间、精力和资源投放到产品开发还是广告推广上？是投放到加强对内部管理上还是投放到“跑马圈地”上？不同的选择决定了企业未来的走向，所以，战略是个方向性的问题。
说到“战略”，老板们经常会想到“效率”这个词。效率意味着在投入资源后能够产出效能的多寡。同样花了100万元打广告，前者产生1000万元的效益，而后者只产生了800万元，这就是效率的不同。而同样的100万元，到底应该用于打广告还是做公关，或者花到别的地方，则属于战略的范畴。
◎方向不对，努力白费
战略与效率有着本质上的不同，战略是方向性问题，而效率则是数量性问题；战略是前提，效率则是后续，没有前提，何来后续？但大多数老板并没有真正关心战略这个老板应该关注的大问题，却把时间精力浪费在提升“效率”上。
效率并非不重要，在提升企业的执行力、加强企业的销售力、优化企业的绩效考核制度以及提升企业的消费者体验等方面，效率都是不可或缺的一部分。但问题是，效率要发挥作用，必须是在正确战略的指导下，一旦战略出了问题，效率越高，企业死得越快。
大家都熟悉“南辕北辙”的故事：车夫的目的地在南方，却朝着北方走。如此一来，车子越好、车夫的技术越高超，反而离目的地越远。朝着错误方向跨出的每一步，都需要用双倍的时间、精力往回弥补。作为老板，对于方向性的战略问题，怎么能不谨慎、不深思熟虑呢？
作为老板，你有没有考虑过这样的问题：你把陪伴妻儿的时间花费在办公室和饭局上，可能得到的却是在未来的五年或十年后害死你的企业。要知道，方向不对，努力不仅可能白费，更可能产生副作用！
有一位很有实力的山东老板，他曾在20世纪90年代初研发过“冰红茶”饮料，却因为一个错误的观念，即“中国人爱喝热茶，不爱冻茶”而最终放弃该项目，并将大量的资源和精力投入到当时竞争已经十分激烈的矿泉水市场。苦斗十年，他熬白了头发，却终无所获；相反在冰红茶领域，后起之秀“统一”“康师傅”等个个风光无限。每谈及此事，该老板总是后悔连连。
另一位来自广西的老板同样令人可惜。他早在1995年就已坐拥500万元的资产，却因为两次错误的战略选择，浪费了大量的时间、精力和资源。十几年过去了，当年为自己打工的“小朋友们”一个个都成了身价千万的老板，而他却还在原地踏步，守着500万元的资产，进退失据、举步维艰。
上述两位老板的悲剧是因为效率问题吗？显然不是！我们在与他们进行深入接触，并对他们进行仔细的评估后发现，他们的产品、管理、营销、财务等每一项做的都不比对手差，其失败的根本问题主要在于：方向不对，战略错误！P3－5
——————————————————————- 前言 ——————————————————————-
序 被忽视的核心问题
老板的大问题是什么
作为一名老板，最大的问题不是不能解决问题，而是把小问题当做大问题，把大问题当做没问题，结果把最宝贵的时间、精力和资源都浪费在无穷无尽的小问题上，而让企业在不知不觉中被大问题所吞噬。老板解决的问题越多，企业的问题就越大，治感冒治出了癌症，捡起了芝麻反丢了西瓜。
对老板来说，什么是小问题，迟到、早退、电费、卫生费这些鸡毛蒜皮的事情自然是小问题，而财务、品牌、营销、产品线、人事这些所谓的“军国大事”，也都只是小问题——总之，对老板而言，所有可以交给拥有专业知识的员工们解决的问题，都是小问题。因为这些都不是纲，而是目的，是依附性的、应该交给员工的问题。老板要抓的是纲，即核心问题。而且老板应该只抓纲，只要老板抓住了纲，其他环节也就被带起来了，纲举目张嘛！
什么是纲？纲就是企业的商业战略，是对商业趋势以及消费者心理演变的精准把握与预判。战略决定了企业的发展方向，也指明了各类资源投入的方向。方向不对，努力白费，所以，把握正确的商业战略方向才是老板要处理的核心问题。
近三年来，诺基亚的“流星陨落”恰好是诠释这一问题的极佳案例，它让我们看清了忽视企业的商业战略有多么的危险。即便它是跻身世界500强的企业，即便它每年投放在广告和研发上的费用远远超过其他同类企业的年营业额，如果忽视了企业的大问题，如果商业战略发生了偏移，那么企业的经营就很容易陷入岌岌可危的境地。
即便如此消费者依然认可诺基亚的手机品质，很多人也仍然认为诺基亚才是最好的手机。可是为什么消费者不再青睐和购买诺基亚呢？因为消费者现在需要的不仅仅是“手机”，而是能够随时接触和获得互联网信息的“个人终端”。你会发现，很多人往往一边夸着诺基亚的手机信号好、电量充足、待机时间长、外壳坚硬耐敲打、通话质量高，一边用iPhone发微博、上QQ。
也就是说，当商业趋势发生转换，消费者心理发生变化，全世界的人们对手机的需求从“能上网的通讯工具”变成了“能打电话的上网终端”时，打电话和发短信就不再是手机最主要的功能，而上网快捷、方便及获得更多的互联网信息成为人们对手机的首要需求。但诺基亚要么没有意识到这一点，要么就是意识到了却忽略了其重要性。
现如今，诺基亚仍然在生产世界上最好的“手机”，可是手机已经被淘汰了，就好像8P机和传统百货商场，当整个行业消失的时候，你是行业第一又有什么意义？
历史是不能假设的，但是在2005年，也就是诺基亚最辉煌的那一年，如果其经营者能够像乔布斯一样，关注一下老板的大问题，意识到通讯行业的发展趋势，能够及时调整商业战略，并把产品的主要功能从打电话和发短信调整到上网和获取信息，那么今天诺基亚仍然是“新手机”行业的老大哥，乔布斯的神话也许就会成为诺基亚的神话。可惜的是，这一切对诺基亚而言只能是“此恨绵绵无绝期”了。
不只是诺基亚，所有的企业都处在这样一个经营环境不断发生变化的倍速时代。为什么昨天屡试不爽的“法宝”到了今天却不再有效，甚至变得有害了？为什么企业的某些局部模块做得很好，但整体业绩很差？我们常常看到昨天还在赚钱的行业、模式、业务，今天就变得烧钱了。昨天的冻土变成了今天的沃土，昨天的异想天开变成了今天的功成名就，并创造了新一波的企业新贵。静下心想想，这些现象都和老板对商业战略的认知和把握力度是相关的。
真正的商业战略
在从事企业咨询业务十余年以来，我们接触的企业成千上万，亲手操作的咨询案超过了l00个。从所得到的经验来看，绝大多数的中国老板，并没有关注他们最该关注的核心问题——企业的商业战略。他们只是企业的推销员、公关人员及培训讲师，他们整天忙着卖产品、搞关系、激励员工，却忽视了生死攸关的商业战略。
虽然许多老板经常把“商业战略”这个词挂在嘴边，但究竟什么才是真正的商业战略，恐怕多数老板只是以为自己很清楚而已。
在很多老板心目中，所谓的商业战略不过就是“一年赢利，三年扩张，五年上市……”这种雄才大略式的蓝图计划。但是企业靠什么赢利、靠什么扩张、靠什么上市？光靠喊喊口号是没有用的。
真正的商业战略是对有限的资源进行最合理、最有效的分配。一个企业的资源包括财力、物力、人力，甚至是老板的时间精力，但这些都是有限的，用一点就少一点。因此，如何合理、有效地使用企业的资源为企业创造最大的价值，并分清企业的关键环节和执行的先后次序，这才是企业的核心问题，也是真正的商业战略。
真正的商业战略必须能够回答以下问题：企业的有限资源应当以什么为依据进行分配？是凭借老板的个人喜好来判断，还是凭借各部门负责人的事实需求，抑或有某种规律和法则可循？
这一问题正是我们希望在这本书里能够阐述清楚，并给出答案的关键。同时，我们从“云咨询智库”曾经操作过的一些案例中精挑细选出一部分，与诸位共同分享，以期能够和诸位一起厘清思路，帮助大家认清企业真正的商业战略之所在，让每位老板都能把时间精力放到企业真正需要解决的问题上，从而在根本上理顺企业的整体结构，优化企业格局，促使企业稳健发展。
——————————————————————- 后记 ——————————————————————-
后记 告别空谈的商业战略
据说，晚清一代“红顶”豪商胡雪岩总结出中国人的处世策略主要分为三步：布局——造势——摆平。比如，要以巨石填平一个大坑，第一步布局，就是在大坑一侧，垒起高高的坡道，布下填坑之阵；继而造势，将巨石推至坡道之顶，造成万钧压顶之势；最后摆平，只需轻轻放手，巨石自然携破竹之势，顺坡道而下，填平巨坑。
以此看来，中国人做事的重点从来不是“摆平”，而是放在”布局”和“造势”上。局布对了，势造好了，成功不过举手之劳。所以，外国人常说“中国人的高明之处不在于懈决问题，而在于化问题于无形”。大将对阵，布局设阵方为关键，至于冲杀搏命，那是鲁莽武夫干的事情。韩信征战一生，从不亲涉战阵。只可惜，现在的中国人，渐渐丢掉了老祖宗的智慧，把精力逐渐集中到了摆平之上，而忽略了布局、造势的重要性，逆势而行，结果事倍功半。
老板常常陷入一种悲观的想法中，总觉得竞争越来越激烈，同行越来越多，利润越来越低，而成功却越来越遥远。但“当局者迷”，有时候我们之所以举步维艰是因为我们不知不觉地走进了他人布下的迷局中，成为别人运筹帷幄的棋子。如果我们能够站高一点，站到旁观者的位置，我们就会发现，其实天地广阔，任君邀游。
刘备在遇到诸葛亮之前，一败于吕布，再败于曹操，后寄身于刘表。“弃新野，走樊城，败当阳，奔夏口，惶惶终日，无容身之地”。为什么？因为刘备一直忙于摆平而忘了布局、造势吕布来了忙于摆平吕布，曹操来了忙于摆平曹操，结果一败再败，劳碌半生一无所得。三顾茅庐时，诸葛亮一不跟刘备谈如何打仗，二不跟刘备谈如何安民而只谈两件事：北拒曹操，东联孙吴，西取益州——这是布局：让曹操得天时，孙权得地利，自己占人和——这是造势。局势一对路，刘备这条潜龙就很快一飞冲天，再也不用疲于奔命地摆平这，摆平那了。
我常常对老板们说，格局的大小决定了你能收获多少——就好像天上下着金币雨，你拿的是碗还是筐，结果是大不一样的。而格局的大小则取决于你布局与造势的精妙之处。毕竟，格局是做出来的，你做出来的格局越大，就有越多的人在你的局中为你赚钱。
1999年在上海成立的携程网还只是一家以网上预订酒店、机票为运营模式的公司。在当时看来，这家公司的前景尚不明朗，因为它并非这一运营模式的开创者。在其成立时，现代运通已经营运了整整两年半了。在很多人看来，携程网不过是商海无数模仿者的其中之一而已，很有可能迅速湮没在竞争之中。
然而，结果出入意料，仅仅过了半年时间，这家营业收入不到现代运通25％的新兴公司说兼并收购了现代运通，确立了行业龙头老大的地位。在短短的半年时间里，携程网是如何通过布局、造势，将竞争对手牢牢地关在自己的格局之内，从而成功上演“小鱼吃大鱼”的呢？
事实上，两者的胜负早就摆在那里了。有些企业只知道把产品当产品，做得再好格局也还是小的；而有些企业不仅把产品当产品，更把企业本身当产品，从行业、商业的高度纵观全局，把竞争对手都囊括在自己的局中，超然于竞争搏杀之外，真正做到“谈笑间，樯橹灰飞烟灭……”
很多老板在给我递名片的时候，上面的头衔一个比一个光鲜亮丽：总经理、董事长、企业CEO……言谈间，他们也一个个神采飞扬。以“老板”自居，开口闭口都是“我的企业如何如何”，但是关于“企业到底是什么”“老板到底是什么人”这样简单的问题，却没有人能回答清楚。
“企业就是做生意的地方，老板就是做生意的人。”有的人如此回答的。可是，我问他们“路边的小商小贩也做生意，他们也是老板吗？”
“企业就是赚钱的工具，老板就是能赚大钱的人。”有的人的回答很直白。可是，我问他们：“很多人通过买卖股票也赚了大钱，他们也是老板吗？” ”
企业就是生产产品然后把它卖出去赚钱的地方，老板就是依靠产品赚钱的人。”学员们很聪明，很快就进行了修正。可是，我仍旧不依不饶，反驳道“如果说企业就是生产产品然后销售的地方，那么像美国莎莉集团（SaraLee），其经营范围虽然涉及服装、食品，但它从20世纪90年代开始就将其生产和销售部门外包出去，那么，这家世界排名第111位的企业，还是一家企业吗？还有耐克，中国的金六福、美特斯邦威，这些大名鼎鼎的品牌都不从事任何生产。它们算是企业吗？相反的，中国农村有很多的农民，他们从事生产，并且负责销售自己的产品，他们算是老板吗？”
学员们沉默了。
拥有一家大公司，几十家工厂。成千上万的员工，一年几十个亿乃至上百亿的营业额，花天酒地、人见人敬……这就是很多中国老板在梦中经常看到的自己，他们把这样的人称为“成功的老板”。说到底，“成功老板”在他们眼里无非就是能赚很多钱的人，难怪外国人整天摇头说中国人都钻到钱眼儿里去了。逐利本没有错，因为“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往”，但问题是一味逐利，只说明你是一个商人，最多也就是个成功的商人，远远算不上“老板”，更何况是“成功的老板”。
几年前，有一位心理学家向我演示了一个心理测试。他要求在场参加测试的大学生们自行选择一种角色参加游戏，可供选择的角色有：力大无穷的勇士、充满智慧的魔法师、腰缠万贯的商人和四处漂泊的诗人。
这位心理学家告诉我，其实游戏本身不重要，重要的是每个人对角色的选择。你会发现，选择力大无穷的勇士的往往在现实生活中都是缺乏体育锻炼，整天窝在家里的瘦弱学生；而选择充满智慧的魔法师的则是在学校里成绩平平，被家长和老师认为是“不聪明”的学生；从小家里经济条件困难的学生则大多选择腰缠万贯的商人；而那些整天受困于繁忙学业的尖子生则多选择四处漂泊的诗人。心理学家告诉我。其实这个测试反映的是我们每个人最缺少的东西，选择强壮身体的恰恰是现实生活中没有强壮身体的；选择聪明头脑的恰恰是现实生活中没有聪明头脑的……
由此看来，中国老板们的梦想，成为“成功老板”的标准是否也折射出老板们最缺少的东西呢？老板们缺的是钱吗？不是。他们多多少少都有点钱，但他们缺少的是轻轻松松地赚大钱。平日里，老板们太累了，在外面要应付刁钻古怪的消费者、见缝插针的对手，在内部要安抚蠢蠢欲动的高层、心怀不满的员工。赚点钱真是不易。既然赚的是辛苦钱、血汗钱，那花起来也就不能那么随心所欲、恣意妄为了。所以老板们做梦也在想，有一天，公司上轨道了，有规模、成气候了，自己可以轻轻松松赚大钱，然后想怎么花就怎么花。所以他们把今天的苦、今天的累都当成明天的垫脚石，只盼有一天自己能成为想象中的“成功老板”。
但是，不幸的是，这一切只是不切实际的幻想。因为辛苦赚钱的“老板之路”和轻松赚钱的“老板之路”根本不在一个平面、一个层次上。正因为层次不同、格局不同，结果才会有这么大的差异——起点决定终点。 亲爱的老板们，你们每周工作几天？每天工作几小时，是不是比你的员工还辛苦、还累？在工作中，你有多少时间是花在摆平各种各样的繁杂琐事上的？又能抽出多少时间为企业的将来布局、谋划、造势？身为老板的你，是不是公司最大的销售员、管家、消防员？这样赚钱辛不辛苦、累不累？
在《三国演义》中，最聪明的非诸葛亮莫属了。其前半生布局、造势，玩弄天下英雄于股掌之间，是何等的潇洒！后半生却因一招不慎，让关羽乱了大局，破了阵势，先三分天下后北定中原的布局化为泡影，所以只能靠自己的聪明才智，平南蛮、伐中原，哪里不平，－－摆平哪里。最后苦苦经营了一辈子的“蜀汉公司”破产倒闭，关门大吉，自己则病死在五丈原。
中国历史上最勇猛、最能打仗的将军非项羽莫属，且不说他力拔千钧的豪气，他一辈子打仗就没吃过亏：以人多欺人少则大胜，以人少抗人多则小赢；刘邦暗度陈仓和项羽打了八十余战，项羽以全胜战绩打得刘邦屁滚尿流。但他却因不会布局，积小胜为大败，让韩信得以从容北上收复六国，以六国军队布下十面埋伏，造成四面楚歌之阵，垓下之战大败，把天下拱手让给了刘邦，自己身死国灭。
为什么他们都失败了？因为他们都走错了路，走到靠摆平、靠打胜仗赚钱过日子的“老板之路”上，一旦遇到了会布局、造势的“老板”，马上就败下阵来。真正的老板往往不关心一场战斗的成败，而把每一场战斗都视作一步棋，是自己所布局中的一部分，否则，战斗就没有意义了。当你还在为这个月的销售业绩有所提升而欣喜时，对手已经出招瓜分了市场，垄断了终端，最后，等你反应过来，已经为时已晚了。
因此，真正的老板是能够布局造势，控制全局的。他身处行业之内，眼光却在行业之外，牢牢抓住行业内最重要的关键点，令整个行业受它控制，不仅如此，一个成功的老板还能跨出行业之外，操纵整个商业大势。
古人云：“胜者好战，王者谋势”。当你把精力都放在“企业”层面时，你的产品卖得再好，百战百胜也不过是“胜者”；而当你站高一点，从“行业…商业”的高度布局造势时，那么你就成了谋势的王者。“胜者，以利斧开万仞，人莫能当；王者，于无影无声中积雷霆万钧之势，人皆从之，事如水到渠成。”（译为：胜者能用利斧劈开万丈高山，没有人能够抵挡；然而，真正的王者却是在无声无息中积累雷霆万钧之势，让大家都跟随他，为他所用，做事成功就很简单，水到渠成。）
1989年．德国柏林墙倒塌了，民主德国（前东德）从“铁幕”后获得了自由，于是全世界的商人都死死盯着它。他们都知道，一个潜在的巨大市场正在打开大门。民主东德的人们没有接触过西方的食物与饮料，他们只尝过国营汽水厂里生产出来的劣质苏打汽水，任何一种西方饮料只要带到那里就一定能够迅速打开市场。
可是．全世界的商人都只是眼巴巴地盯着这块“肥肉”，却没有人敢行动，原因很简单：民主东德的经济刚刚经历了雪崩，其货币对其他国家而言还是废纸一张；大多数饮料销售店连冰箱都没有，更不要说什么销售网络了。某国际知名饮料巨头在派专员考察了民主东德的情况后，得出的结论是：“在可预见的未来，在民主德国开展的任何销售业务都只能是毫无希望的亏损。”
在这种情况下，当时的可口可乐欧洲总裁道格拉斯·伊维斯坦作出了一个突然而又令人震惊的决定：他把他的销售队伍送到了民主东德。并告诉他们免费派送可口可乐，不用考虑如何获得付款。不仅如此，可口可乐公司还免费向愿意出售可口可乐的商人提供冷藏设备，尽最大可能帮助他们向民主东德的居民赠送这种西方的标志性饮料。
从短期来看，这是一个烧钱的决定；但从全局来看，这是一个堪称伟大的决定。短短6年后的1995年，民主德国的人均可口可乐销量已经上升到了联邦德的水平。在民主德国的任何角落，你甚至不用说出可口可乐的名字，只要比划一下瓶子的样子，人们便理解你要的是什么饮料。20年过去了，可口可乐仍在享受着当年这个决定所带来的巨大收益。
资料来源：查尔斯韦兰所著的《赤裸裸的经济学》
这才是一个成功的格局，但企业是有惯性的，很多企业和老板都活在惯性之中，往往逞一时之快，但构建格局需要稳健。
虽然可口可乐在民主德国获得了巨大成功，但在中国，它却遭遇了巨大的挑战。挑战来自一家中国本土企业——娃哈哈。
按理说，娃哈哈的饮料无论是口味还是包装，甚至是品牌知名度都不是可口可乐的对手，但正如之前所说的那样，高手之争，争得是格局，而非一招一式的成败。娃哈哈虽然在很多方面都处于下风，可作为本土企业，它更了解中国的实际情况。所以到任娃哈哈的董事长兼总经理宗庆后的布局只有四个字“渠道为王”。
双方的格局之争在争夺东北市场时表现得最为典型。可口可乐的优势地区一直是大城市，所以二三线城市乃至乡镇农村都一直是它的软肋。在广大的东北市场，可口可乐又搬出了东欧的那一套：终端销售商只要将可口可乐放在柜台上出售，公司就把这一批货物送给销售商。公司希望，免费策略可以帮助他们克服价格弱势，一下子占领二三线城市与乡镇农村的市场。
面对可口可乐的入侵，宗庆后高调地打起了阻击战。如果换成一般的老板，对手降价，那么我就降更多；对手免费送，那我就送更多——这叫见招拆招，水来土掩。这也不失为一种方法，虽然不见得有多高明，却也是没办法中的办法。然而，作为中国第一代老板的宗庆后却从完全不同的角度考虑，他决定釜底抽薪，从全局上打垮可口可乐的攻势。
通过对渠道的多年研究，宗庆后早已建立起一整套以娃哈哈为核心、以多级经销体系和保证金制度为基础的联销体制度，并以品牌商的身份牢牢控制着经销商。这一制度的优势在二三线城市以及乡镇农村表现得特别明显：娃哈哈控制着经销商，而经销商掌握着终端的命脉。于是宗庆后下令，所有东北地区的二三线城市及乡镇农村的终端销售商，只要谁敢把可口可乐放在柜台上卖，那就切断他所有的娃哈哈产品的供应。
命令一出，整个东北地区除了大城市，瞬间再也看不到可口可乐的影子了。每个终端销售商心里都清楚，可口可乐虽然可以免费进货，可毕竟只是一时之利，谁也不知道未来可口可乐还能不能免费；而娃哈哈薄利多销，一直是各终端最为稳定和主要的收入来源，谁也不愿冒着得罪娃哈哈的风险去贪图那区区几箱可口可乐。
于是，可口可乐的入侵就这样被化解于无形，此次交手以娃哈哈的全面胜利而告终。
对比一下，各位老板就会猛然发觉：原来他们平时最为关心的管理、营销、财务问题一旦上升到商业战略层面，就都不再是大问题；真正的大问题是商业战略的问题，这才是提升格局的关键。
设计一套商业战略并不难，难的是让商业战略真正落实到企业实处，而不仅仅是纸上谈兵。脱离了商业战略的战术一定是空谈，而脱离了战略定位的商业战略也必然没有重心，故难以组建和实施。战略定位是商业战略的点，而商业战略是面，“点决定面”，根据战略定位配置资源，构建“利益相关者的交易结构”，这就形成了商业战略。
企业的格局并非是异想天开，而是着力于一点，即战略定位。在～平方厘米的面积上，挖出一百公里的深度，这才是今天中国企业应该走的道路。 我们不是为帮助企业提升运营效率的团队，你可以上相应的培训l课程，找广告公司、职业经理人，他们都可以帮助企业解决这方面的问题；我们是为了帮助企业找到或者纠正商业战略，打造适合市场和企业自身的商业模式，从“点”出发，打通企业的“任、督·”二脉，帮助企业找到解决“面”的问题的法门。
十年来，我们一直在探索这样～条道路：不是从某个单一模块、某一点上为企业提升运营效率，而是从全局出发，对企业进行整体诊断、优化和调理。正如你在本书中所看到的案例那样，我们不仅解决企业一时的病痛，更能为企业找到一种能够实现稳健格局，生生不息、永续经营的长远的发展模式。这是我们一直在想的，也是我们一直在做的。
很多老板常跟我说：“虽然身边人群围绕，但内心倍感孤独，未来依然要面对未知的重重青山。”我回应他们说：“除了你还有谁关心企业的最终利润，除了你还有谁关心企业的长久发展？为何人群围绕，你却成为孤胆英雄；为何多年征战，至今依然需要四面突围，企业的任何成功都只是阶段性的成功，每一个时代都有相应的生存法则。”
在不断变化的经营环境下，成功的方法都有阶段性，时过境迁，今天成功的方法很可能成为明天失败的根源。老板需要具备灵活的思维体系，更需要有不断否定自己的勇气，不能忘记第一次成功的经验，也不能迷信。时代没变时，你这样做是对的，但是当时代发生本质的变化后，“第一桶金”对老板的影响太大啦，大到足以影响老板未来所有商业战略决策，这样的思维体系你还需要对手吗？与其说“成功一定有方法”，不如说“成功一定有规律”。
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表达围绕某这个战术定位，进行表达。
（对员工需求的无视，经销商，对市场信息的反馈的迟钝，误判。一个做过仓储供应链的企业，很难相信会这样经营）
（比较依靠，关系，人脉，渠道的，政府背景的公司，对产品，对商业化，市场化都不是很重视，竞争力不是很稳定，简介对人才也是不是很重视）
（危机公关人脉）
（围棋）
（看真实流量，动摇军心，感觉做的事情是没有成果的。私下讨论，否定核心竞争力）
（评：黄，如何改变员工对老板的看法，员工最老板的理解，通过老板直接的指示决策，老板对人事事务处理的方式带来的结果和评价，是通过公司政策，透过上级领导的指示，已经跟老板反馈后得到的结果，企业文化）
（认知的战争，互为认知：你觉得boss 固执，boss觉得你没有气场，没有坚持，或顽固。如果boss的认知有问题，可能你怎么做，他都不会满意，他只按自己的想法去套。成功的个人，永远只是个人的成功，你看不到他身边的人的故事）
（什么是真正的，攘外必先安内，真的内安是上下一心，粗暴打击不同意见，独裁专政）
（平台性企业，首先争的是消费者，还是争的是供应者，哪个优先哪个侧重，该这么做）
序
被忽视的核心问题
第一章 生死攸关的商业战略
战略才是老板的头等大事
何谓战略
方向不对，努力白费
企业的核心问题
从企业导向到消费者导向
从以成本为中心到以利润为中心
商业战略的核心问题
“选择太多”成了一种难题
别把对手当榜样
品牌定位——让你的企业走出同质化
建立品牌特质
拥有消费者印象，才能瓜分市场
一点决定一切
没有谁的消费者是所有人
第二章 赢在决胜点——实操案例点评
新妈妈母婴护理——回归本质
尴尬的第一品牌
了解消费者需求，深究行业本质
回归本质，夺回行业话语权
功夫龙动漫——整合上下游
新模式企业的赢利困境
找准消费者群，做订单
佰汇风尚女鞋——适时转型
转变消费者心中的固有印象
第三章 建立关键点——构建品牌定位
不做最低就做最高
低价战略
高价定位
不做第一就做唯一
“第一”很难被超越
“唯一”值得坚守
不当领导就“干革命”
“游击战”——划分市场
“对着干”——借力使力不费力
实用商业战略定位
商业战略定位的来源
第四章 依靠调研——获得真实的市场信息
没有调研就没有发言权
失败的调研，失败的品牌
远离不专业的调研
调研常犯的错误
成功调研六要素
第五章 从定位到战略——化概念为利润
消费者对接线
关键信息
辅销工具
商业战略的全面传播
小结
内部运营线
企业文化
供应链管理
产品研发
产品组合
产品定价
小结
第六章 告别空谈的商业战略
附录
《企业个性化诊断问卷》
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