产品30讲 - 系统能力（3）

03系统能力

01 怎样用系统能力给人提供确定性

我们所有看到的结果，都是系统能力的产物。

为什么一个“点”没那么重要，因为任何一个点都附在一条“线”上面，每一个“点”其实都是一条“线”的截面。
比如结婚相亲，第一次见面平淡即可，没有必要专门地变现自己，因为每个人的自然呈现都是系统能力的结果。
比如一个人好的身材，其实是长期自律的结果；一个人得体而有美感的着装，其实是长期的审美熏冶的产物。一个的深情和谈吐，其实是学识和性情的产物。

所以一个很自然地展现的一切，是层层叠加、长期积累的系统能力的产物。

当你说你要做一个产品，你需要的是建设一套系统能力。

一、整体流程和确定性

腾讯这家以产品著称的公司，在内部沟通时没有人提产品这个词，经常用的词是什么？服务

举个例子，其实用户不需要一台打孔机，用户需要的是墙上有一个洞。

如果你定义自己在做的不是一个产品，而是应该服务的话，你的逻辑就会变成：我需要提供怎样一种服务让用户的墙上有一个洞？

那至少有几种方案：
第一个，就是做一个打孔机，然后卖给用户
第二个，就是做一个打孔机借给用户，或者提供一个服务，用户需要的时候，我就上门去给他打孔。

以用户得到这个孔为目的去提供服务，而不是想着我要做一个打孔机，然后卖出去，这就是产品和服务的区别。

如果大家总是在谈产品，会很容易以产品经理为中心，就想着做一个产品来改变世界。但是如果出发点是提供一个服务，就会以用户获得满足为中心来设计。这两种方式的目的和实现途径完全不一样。

马化腾是对确定性和压力点都极其敏感，也极其执着的人。

为什么确定性这么重要？我们都是有感觉的，人生如此不确定，所以当你看到有一个东西非常确定的时候，是让人留恋的。

我们为什么会留恋自己的家？因为自己的家是一个确定性的存在。但如果两个人天天吵架，动不动就会把离婚，分手挂在嘴边，这就会产生不确定感。不确定的东西是没办法让你投入时间或持续依赖的。

这两个是非常重要的词，希望你有空也多体会这两个词。

二、ATM机的确定性

回到ATM机的例子上，ATM机提供的确定性就是验证ID之后给现金，围绕ATM机系统能力的设计和建设，所做的一切就是为了保证这个确定性。

所以如果问ATM机有什么特性？怎么设计？从答案你就可以分辨出，一个产品经理是不是上道了。

如果让一个不上道的产品经理来说，他就会花过多的时间在ATM机的显性特性上。这个产品经理所有的观察和兴奋点，其实只是非常表面的一部分。

ATM机的核心服务是取钱，当你大量分布ATM机，当你在提供核心服务的时候，也分流了企业的核心资源。

对ATM提供的服务，基于服务的本质我们需要几个流程：

第一步，首先需要有一个战略判断，战略部门需要做出一个决策，为什么要提供这个服务？提供这个服务对企业，对于用户的价值是什么？

这个时候ATM机有两个价值点：
第一个放在营业网点的旁边，分流取钱的压力，我们看到所有银行的营业网点旁都会有ATM机。
第二个价值是放在人流密集的地方，可以服务用户，增加企业的曝光，增强用户粘性，提高好感度。

第二步，运营部门要对每一台ATTM及有没有实现战略诉求来做价值评估。
比如，钱放了很长时间都没有被取掉，那可能说明人流过少，这个点就应该拆撤；这个营业网点旁取现压力过大，一台ATM机不足，那就应该增加一台。

第三步，在运营部门对每个点的战略价值做完数据分析和价值评估后，需要哪个点存在，我就要保证它的服务可用。
最首要是有现金，一台取不出钱的ATM机就是个铁盒子，是毫无意义的。用户需要想取多少钱，就能取多少钱。

第四步，维护ATM机还要做很多其他事，比如硬件管理。要保障ATM机不能间断电源，打印机要能打印凭条，还得有油墨，打印机要能打印凭条，还得有油墨、纸张，打印机的硬件不能坏掉。

第五步，要有客户管理。比如机器突然吞卡了，出钞有问题了，用户要投诉，这得有人处理。
ATM机是一个最简单的产品，因为它提供的确定性就是出钞。钱是最简单的产品，因为它没用用户区分。除了钱之外的任何一种商品，可能都有用户区隔。男女老幼的需求，可能都不太一样。

即使这样一个最简单的产品，你要能保证服务，提供完整的系统能力需要七个岗位：战略、运营、现金、密码、硬件、客服、技术。

如果说每次取钱可以收两块钱，一台ATM机总体回收成本大概是10年，这就是整体的服务成本，这也是为什么很多公司死了，而一些看上去页面很粗糙，做得不怎么好看的网站和APP依然有旺盛的生命力。因为稳定出钞，这个是最关键的。

持续地提供用户可以依赖的确定性，这个是关键。

很多显性的东西上，对整体的业务效率和业务结构没什么影响。

三、总结

如果回到第二模块讲的点线面体，你从“面”看回“点”的价值，这时候你就会发现，今天的手机支付越来越普及，我们对现金已经没什么需求了。

所以对于ATM机这个“点”，我们基于上述的考虑，ATM机已经走向没落了，所以基于它的技术开发和优化，可以整体降低投入了。

所以当你准备做一个产品的时候，你可以把ATM机这个最简单的产品拿出来对照一下：
第一，你的产品在“点线面体”的什么位置？

第二，你提供的是一个什么样的确定性？

第三，为了保证确定性的稳定提供，你需要的系统能力都要包括哪些环节？你有足够的资本和能力来支撑所有的环节吗？

很多创业企业其实死在这里，你想提供取现服务，知道一台ATM价格是20万，但是没有把她要用到的资本成本，以及他的七个岗位的运营成本和能力充分地计算在内。

用我们的话来讲“老鼠尾巴”，就是你抓了一个很小的东西，你以为这就是全貌，但往前走一走，你才发现好大的一块还在后面，这是你完全不能覆盖的，这样去做产品其实是很危险的。

（批注：比如广告业务，精准投放。）

得到日历

实用户不需要一台打孔机，用户需要的是墙上有一个洞。
不要想着做一个产品来改变世界，而是想想你能为用户提供什么样的服务。

课后作业

1、挑选一个你最熟悉的产品，说说它应该给用户提供怎样的确定性满足？这个产品做到了吗？如果没有，你觉得问题在哪？

2、持续的满足就会依赖，不确定的感觉就是伤害。你可以说说，你有没有确定性被伤害的时候？

02 小米的效率革命

这个模块是讲系统能力，产品是一个系统能力的产物

第一课讲的确定性，如果不能保证确定性，用户是没法依赖你的。
第二课讲效率，为什么讲效率？因为企业是效率分工的产物。

中国古代经济男耕女织，但现在回不到那样的社会了。因为效率低下，现在的社会是谁的效率高就分工给谁。

所以做产品的是建设一套系统能力，提供并保障确定性，而效率则是这个系统的一个核心指标。

一、小米的护城河是效率

讲小米，因为手机的竞争是现在产品竞争最激烈的板块。

当我们在谈产品竞争的时候，我们拼的是什么？是前端的产品？一台ATM机，你表面看到的是ATM机，但实际让它有用的，是它背后的银行能力。

那么我们看到手机市场竞争的时候，它背后是什么系统能力？
小米一代发布后的高速增长，2015、2016年的陷入困境到2017年的奇迹逆转。
关于小米之前的快速增长，和这一年的奇迹般逆转，流传着很多解读版本。我也有一个解读“效率”

雷军说过“互联网思维里最关键的是两个点：第一个是用户体验，第二是效率”他还说过：“小米真正的护城河就是效率，而小米真正要做的就是效率革命”

二、三浪并发，推动小米崛起

为什么雷军会有这么大的勇气，赌上他所有的一切，一次只推一个款主力机型。这和他以效率为核心的价值观一脉相承。

小米用1亿元人民币来研发一款手机，单款小米手机的研发投入可能是同行业的10倍，但是总研发成本，小米却是其他品牌的1/10。

所有在这个点上，小米也提升了效率。用这种办法，小米把自己的一个单点做到了很强。
回到2011年，2012年，用“点线面体”的战略结构来看这件事情。
2011年到2012年这个时间点，是一个三浪并发的时刻，智能手机大换代、消费升级、网红电商的流量红利。

产品的新需求、用户的变化、流量的变化，这三个时代级的红利一起撑起了小米手机。
所以小米只用了三年时间，在三大红利的共同推送下，做到了中国第一、全球前三。这个也很好地阐释了，“点线面体”的战略选择有多重要。

三、小米快速逆转的法门，还是效率

2017年，小米的逆转靠的依然是效率

手机行业的供应链是全球高度整合的，上游高度垄断，技术迭代很快。所以一个手机的成功，需要一个价值网上的很多合作伙伴共同努力才能实现。

但是当一个手机品牌进入下滑周期时，容易导致整个价值网都不看好你，也就意味着来自价值网的支持减少，这势必会加剧这家公司一步一步滑向深渊。

先不谈小米怎么逆转，先谈一下vivo和OPPO这两年的胜出，明面的原因至少包括两条；
第一，vivo和OPPO的用户体验很好，他们的OS做得非常好
第二，他们用的是明星代言的流量模式，从电视拿到了新流量

小米遇到的问题，首先就是流量不够了，前期小米销售纯粹依靠互联网流量、靠雷军代言的单一模式，但后期乏力。

互联网的战争就是产品和流量。你的产品够不够硬？你从哪里拿流量?

vivo和OPPO显然没有什么互联网思维的包袱，就是遵从生意的本质，哪有流量就去哪堵用户。所以vivo和OPPO快速做了渠道下沉，沉都了中国五六七级市场—县和镇的级别，在全国开了超过6万家专卖店。

（注释：安泊广告产品的颗粒度，也要能触达这样的市场领域。或者细分到这样市场内。或者说，车主就是主打大市场内的用户。大城市车主的需求是什么？）

这个时间窗口，小米一心一意地专注线上，错过了县、乡市场的线下换机潮。这是两家销量拉开差距的一个本质原因。

从这个中国商业格局来看，电商其实只占商品零售总额的10%。即使你拿到了线上100%的市场，但是在这个大市场里，你也只有10%。

为了和vivo和OPPO对决，小米用了不到一年的时间，就把自己的渠道迅速扩张成了一张立体的网。

在之前小米主打的是互联网思维，在这之后它开始启动了小米之家线下点，然后通过电商磨练出来的大数据，支持线下零售做出高效率的决策。

目前，小米的线下零售做到了27万的坪效（零售卖场每坪面积所产生的营业额），排全球第二，并且小米还打算开1000个小米之家。

备注：一坪不是现在我们通常所说的“一平方米”，而是旧制的“坪”，一坪约等于现在的 3.3平方米，其实可以说：3坪=10平方米。

四、利益个人流量，快速拓展小米小店

小米零售的创新 - 小米小店。小米小店的特性是它有的小米供应链优势。
小米之家是开在一、二、三级城市，而小米小店是只开在县和镇这两级，如何个人都可以申请做小米小店的店主

小米利用她的大数据来做审核，比如这个人必须得用这个县和镇的地理位置上生活，根据手机地位的活动区域可以做出判断。

便捷审核后，小米小店就能快速聚集大量的店主，他们很容易就可以把店开起来。

接着这些小米小店的店主，就用自己的模式来拓展流量

产品的竞争其实就是产品加流量的竞争，小米利用了大量的个人流量，把他们变成小米小店来拓展流量。
小米小店是在几乎没有人知道的情况下，用不到一年的时间开了20万家。
为什么在我们都不知道的情况下，小米只用了几个月的时间就开了20万家，这是靠小米长期积累的数据智能，也是小米长期运营的智能效率系统。

雷军大OPPO、vivo和周鸿祎大瑞星，都是用整个“面”来打一个“点”，跟当年的360一样，都成为了一个搭建一个三级火箭的模式。

小米的三级火箭模式是：
1、一级火箭：小手机，也是头部流量。我们都知道一级火箭是不挣钱的，所以小米手机的利润极其低。
2、二级火箭：小米手机拉动的立体化零售渠道。
3、三级火箭：为了MIUI、小米云等互联网业务，才真正支撑起小米的利润以及它的智能化未来。

当OPPO、vivo在跟小米拼手机的时候，小米却在拼效率。手机对小米来讲只是一级，它的智能化未来，才是真正的核心。

OPPO、vivo当然是非常强悍的“点”，但是小米是用了几个“面”，建立起了一个复杂的“体”来打这个“点”，并且几个“面”彼此借力。这个战术有非常强的周转空间。

五、总结

第一、小米打OPPO、vivo，看上去是手机的产品战争，但实际上背后是它们的效率之争。

小米展现的至少是两方面的效率：一个是小米组织利个人的特殊效率；另外一个是小米系统地搭建了智能效率。

第二，当你决定要做一个产品，准备搭建自己的系统能力时，你先问一句“我应该从哪个点来建立我系统的效率优势”因为没有效率优势，这个系统是一个没有竞争力的系统。

得到日历

企业是社会效率分工的产物，天下武功唯快不破。
互联网时代企业的比拼，其实是效率的比拼。

课后作业

企业是效率分工的产物，那么你所在的企业护城河在哪？你觉得它在哪个方面效率比别人做得更好？

备注：李翔知识内参，卫哲：五个方面提高效率

03 系统世界观：微信、米聊、陌陌

迭代就是小歩快跑，把最内核的部分先放出来，不断优化、小范围试错。
我有个说法：让互联网产品在互联网上生长。

01 产品设计要直指人心

为什么要把迭代作为专门的一节课来讲？

简单粗暴的回答就是：版本规划能力是产品经理的重要能力。

我常常听某个产品经理，非常有激情地介绍自己规划的产品，无比复杂。这是一开始就要做整个互联网吗？

判断一个产品经理是否厉害，很重要的一条就是，判断他设计产品第一个版本有多少简单、直接、其中要点，能不能直指人心。

为什么很多产品经理要把产品的第一个版本设计得那么复杂？因为他们不自信。

他们对“我只要做强哪个点，用户就必然买账”没把握，而希望在一些附近的功能点上，寻找心理依靠。

这种产品天生没劲，怎么可能意外爆发？

02 系统能力让微信赢了米聊

今天，咱们都已经非常依赖微笑了，但是实际上，它也是从非常简陋的版本，一个非常小的内核开始，一点一点迭代，成为今天的样子。

微信是腾讯在2011年1月发布的一款产品，比小米公司的米聊晚了两个月。微信的1.0版本基本和米聊一样，应用场景定义为熟人间的通讯工具。简单说，就是可以免费发短信和照片，替代收费短信和彩信。

为什么说它的定义是熟人间的通讯工具呢？因为微信刚上线时只有4个主要功能：
1、导入通讯录
2、发生信息
3、发送图片
4、设置头像和微信名

备注和黑名单功能是在微信的1.2版本才加入的。微信的1.0和1.1加好友是不需要备注的，因为我不会加陌生人。

微信2.0版本时，微信用户400万，而米聊有1000万。但是微信2.0的时候就很快追上了米聊，并从此将米聊远远甩在后面。

为什么？抛开前端体验，就系统能力而言，微信的运营能力比米聊强太多了。
微信背后有数十万台服务器支撑微信的数据流量。这样的系统能力建设，对于腾讯这样的公司是天然的。而创业初期的小米，根本不可能囤积那么多设备去提升米聊的性能。

所以两个前端体验基本一致的产品，你用微信，永远觉得快，而米聊有时会慢、会卡、偶尔系统奔溃。两个产品的区别在这里就拉开了。

回到ATM的例子，比起系统能力，前端那个铁盒子没有那么重要。

03 微信、陌陌、米聊的不同路径

微信赢米聊，不仅靠系统能力。

迭代中，重要的是次序，前应该动作是后一个动作的预动作。

微信在2.1版本添加了一个新功能叫“好友验证”，2.2版本推出了一个核心功能“查看附近的人”
陌陌和微信在同一天开始，基于位置的陌生人云音社交。米聊就此止步于熟人社交，直到很长时间之后打破这样一点，但那时已经大势已去。

微信和米聊刚刚开始，产品中观设计是一样的，为什么几次迭代后，走上不同的道路。

雷军少年得志，他个人的需求是提升与熟人间的沟通效率，没有需求认识一个陌生人。
张小龙和唐岩体验过孤独与弱势的人，所以他们有与陌生人建立连接的需求，并且对和陌生人交往过程中，压力点的体验非常清楚。

区别是什么，注意一些细小的点，比如“表情包”。人为什么要在交流的时候使用表情包，其实因为很多用户多不到合适的词汇。QQ很早就在表情包上下功夫，帮助词不达意的宅男宅女，用一个更轻的思考方式传递自己的想法、感觉、情感。

长于沟通、长于说服的雷军、马云，出品的通讯工具，从来不在表情包上下功夫，因为老板没有被词不达意困扰过。

这是什么？这叫微感体感不同。

米聊上，发一个信息会有信息状态，读了会从“已发生”改为“已读”。而微信没有这个设置，腾讯高层为了这个点，讨论了好几天，最后还是觉得，这一点点功能会给对方心理压力太大，还是决定不放。

我之前说过，马化腾对压力和确定性的体会极深。但雷军一直是大佬，对给人压力这件事，没有那么在意。

增加了“查看附近的人”，微信的用户从400万到了2000我能，微信3.0推出摇一摇之后，微信用户上亿。

在这里，要再补一句场景概念。

“在万物互联的未来，到处都是屏幕，到处都是网络连接的入口。入口不是场景，能触发情绪才是”

米聊的例子，就印证了入口不是场景，不一定产生流量。

陌陌初期也遇到过，运营能力不足、代码效率差的问题。曾经因流量过大造成服务器瘫痪3天，服务器一旦再次运转，那些饥渴的用户瞬间回来，并没有损失。

为什么？对于寻求某种满足的人，陌陌能提供确定性的满足。

五、总结

是去连接广阔的陌生人，还是提升与熟人沟通的效率，这是微信和米聊的区别。

微信的3.5版本，与陌陌也拉开了差距。3.5版本的微信做了功能前置，加了“扫描二维码”；3.6版本的微信加了“微信公众号”

从3.6版本开始，微信与陌陌开始走向不同的道路。陌陌继续连接陌生人，而微信选择去连接更多的内容与商业，去连接广阔的物理世界。

3.6版本的微信，赢了米聊与陌陌，但是依然是一个通讯工具。但是微信没有止步于此，它继续迭代与蜕变。

得到日历

判断产品经理水平的依据：第一个版本能不能设计的功能简单、直指人心。
产品复杂是因为产品经理的不自信，只能从附加功能中找心理安慰。

产品设计应该找到内核，小步迭代，而不是憋大招。

课后作业

微信的迭代其实有两个价值
对外部，可以快速得到用户的反馈，让用户反馈去驱动产品
对内部，建立开发团队的节奏感和确定性，每周都有新版本。

请分享一下：

1、你的公司或产品对于新版本的节奏或者感受
2、谈谈对微信故事的感受

04 系统迭代：微信红包的意外与刻意

微信2.2甩开米聊，3.6后和陌陌走上不同的道路，这一讲从4.0说起

一、迭代中，核心功能最重要

微信1.0，就是一个熟人之间可以免费发文本信息和图片的工具。
微信2.0，增加了微信语音和查找附近陌生人。成为了陌生人语音社交工具，但还是个工具。
微信3.0，推出扫一扫、服务号，这个点开始，微信开始连接世界。
微信4.0，推出朋友圈，从通讯工具，变成社交平台。

微信在推出“朋友圈”之前，做了两个前置工作：3.5增加了扫描二维码；3.6增加了公众号。

这个两个动作的价值在于，一个普通人的生活没有那么多可供朋友消费的内容，如果没有这两个前置功能，我们就直接打开朋友圈，会非常难看。

4.0时，你发朋友圈，如果朋友评论，你是没法回复评论的。回复评论的功能，直到4.2版本才做出来。

这说明什么呢？没有必要憋大招，没有必要把所有功能全部做好再放出来

所以产品的核心功能点有效比什么都重要，基于核心功能附近的其他功能点没有那么重要，可以一步一步来。

接着微信4.5，推出了内容公众号，推动了一批媒体人创业，孕育了一大波网红。

二、红包发布

微信5.0，有一个巨大跃升，就是加上“绑定银行卡”。没有把微信和钱连在一起，微信绝不会成为今天的移动生活场景，甚至是移动商业帝国。

微信5.0的第一个挑战，为什么要升级到5.0，为什么要把我的银行卡绑定到微信上面。

怎么让大家升级成5.0版本？微信做了一个非常漂亮的运营，这个运营是通过它推出了“打飞机”这个产品来完成的。那时候如果你升级了5.0，一打开微信就直接出现一个“打飞机”游戏界面，然后大家就都开始玩。身边的人听说了也会升级版本，加入打飞机大战的战团，彼此PK。

微信就在不知不觉间，完成了5亿用户的升级。

相比一些APP以“你的版本过低，建议升级”。甚至直接闪退，不升级不让用。
微信让用户升级的方式，就提现出了产品的高低段位的差别，哪怕在你让用户选择版本这一个动作上，怎么能让用户舒舒服服地去更新，差别都是很大的。

微信6.0，如何让用户把银行卡绑定在微信上？还要发生钱的流通？

这个时候有一个重要事件就是微信红包，支付宝在十年之间都是财付通（现微信支付）头顶的大山，直到2013年，诞生了微信红包，改变了支付战局。

微信红包是财付通下面微信支付团队里一个小团队内部做的一个小项目，一群小孩利用自己业余的时间没有做任何的申报，用公司资源就做了。

一个是点对点红包，一个是拼手气红包，当时还是作为一个插件安装在微信里，大家测试时，有人顺手把一个红包丢到了腾讯的一个大群里。

于是从根本上改变了支付宝和财付通战局的产品就这样发布了。在此之前，其实腾讯内部都不知道有这样一个产品。

接着，微信红包从一个插件，变成输入框下面的重要的位置，成为微信使用频率最高的功能，远远大于“查找附近的陌生人”、“摇一摇”，这些微信的早期里程碑产品。

（宽松的公司氛围，想到当时网龙员工在上班时玩游戏，做的寻路功能）

三、圈层与圈层壁

第一个故事，圈层，我们都生活在某个圈层里，而且圈层之间是彼此不了解，也很难破壁的。

85年腾讯同事做的小额贷款产品，用户的贷款额在200~1000元之间，都是贷款时间是2个星期到两个月，场景是在发工资前2个星期，实在撑不下去了，需要借200块撑两个星期。

他说，这就是圈层，是有这样的圈层的存在的。你去关注一下这群找我贷款的人的关系链，你会发现，几乎是同一时间，这个人的整条关系链都在借钱。这个人要借200块，而他身边几乎是人人都在借钱，没有人可以借200元给他。

微信红包在2013年的某一天偶然发布，然后进入各个互联网公司，2014年春节，微信红包达到了它的第一个用户峰值，除夕夜458万人，之后在也没有达到这个峰值。

这个叫什么？这就叫遇到了圈层壁垒。所以每次都有人问我互联网的核心活跃人数有多少？我就跟他说，485万，因为这微信红包按照它的自然能量达到的极限值。

实际上，互联网的尝鲜爱好者就这么多，它的自然传播极限大概也是这样了。直到春晚，这个圈层壁才被打开，

从400万用户到1亿用户，靠春节这样一个核心场景的触发完成。支付宝积累1亿用户用了8年，而微信支付是1天。

当然，能够一天从400万用户平滑升级到1亿用户，这也是艺考腾讯强大的系统能。不是随便一个小公司，给你1亿用户你就能接得住。

四、支付宝红包有什么不同

关于2015年的支付宝红包为什么失败有很多总结：
1）微信红包简简单单，发的就是红包，点开就是钱，再没有其他的东西了，拿到就很爽
2）支付宝红包上面则是放了一对广告。我收发一个红包，还得给支付宝打广告，点红包没瞄准，可能还点到广告上。这是什么？不爽

关键问题是什么？是支付宝没有认真去总结问题，同样的错误，它在2016年又犯了一次。
春节集齐五福的活动，花了2.69亿，四亿用户参加了，99.8%的用户没凑齐，不爽率是99.8%

总之，从此微信支付就一举改变了此前落后的局面；达到和支付宝差不多的体量。

到这里，6.0后微信就是咱们今天熟悉的样子，成为我们移动生活的场景。

五、总结

简单讲了微信的六次大版本的迭代，它过去一共迭代了几百次。从通讯工具，到社交平台，到移动生活场景，甚至是移动商业帝国。

微信从“点”变成了一个“面”，最后形成了一个巨大的经济体。

腾讯的强大是这家公司的系统能力，它能够孕育出一批小马化腾，不断在腾讯的突然中产生QQ、QQ空间、微信、王者荣耀这一类的奇迹级产品。
微信肯定意见成为了一个经济体，但它也只是腾讯公司的一个产品。
腾讯当然是这个数字时代的一个巨大经济体，腾讯同时也深圳市的一个企业，只是深圳的350个上市公司之一。
深圳有350个上市公司，这个城市不过只有37岁，比我们很多得到APP的用户还有年前。

罗马不是一天建成的。
不管我们今天看到的是微信这个我们每天都要依赖的产品，还是腾讯这家公司，抑或是深圳这座城市，都是迭代的产品。

我们自己的人生也是迭代的产物。
从一个最好的内核开始，一个一个动作地持续迭代和一次一次微小的选择，就会成为你的产品以及你的人生。

微信不过就7年，深圳市也不过就是37年。

今天你在一个什么样的点位上没有那么重要，重要的是在未来的几年里，你会用什么的方式持续迭代。

得到日历

一个产品、一家公司、一个城市都是迭代的产物；你自己的人生也是迭代的产物。
你现在处于哪个点位并不重要、重要的是你选择如何迭代。
从一个好的内核开始，做好一次次微小的迭代，就能成就你的产品、你的人生。

课后作业

1、微信红包这样的产品都有好几个月的时间无法突破圈层壁垒，你的产品有没有遇到这样的情况？你是怎么做的呢？

2、你的人生产品，你准备怎么迭代呢？

05 系统生死线：猎豹和它的关键任务

之前我问阿里巴巴管HR的副总裁王民明“阿里巴巴怎么定义领导力”

他说：“把握客观元素，把事情做成的能力”，带领大家穿越生死线的能力。
在日常状态下，大家做流程、分工、项目进度、质量评估，这个叫项目管理。
但是，在面对巨大压力，甚至生死存亡的时间点时，在一大堆事情里找到关键任务，带领所有人穿越生死，这个是领导力。

一、朝鲜商人的生死线

林尚沃收购了全部朝鲜商人手里的人参，再去与清朝官员议价。他说“在我刚开始动手烧人参的时候，我已经想好 ，如果所有的人参都烧完了，我就跳进火了自焚，和人参一起消失”

这就是生死线，这就是别人不敢玩、不敢拼的风险，就是壁垒。在生死线之外的安全区，完全区是没有壁垒的。

二、腾讯用风控能力区分职级

腾讯的职级系统中，对不同级别员工的风控能力的描述很智慧。

普通员工，明确知晓常见风险。比如，别靠近水，游泳有危险。

项目经理，具备风险规避意识。比如，安排活动路线的时候，有危险的地方就放弃、绕过。
小蓝车估值10亿，一瞬间消失了，这叫不具备风险规避意识。

总监，有风控能力。我有风险规避意识，明知道长线危险。避不过的时候，我知道应该怎么组织大家，以及做好突发事件的处理预案。

总经理，能操作有风险的执行。常规水域安全但竞争激烈，僧多粥少。有个地方鱼很多 ，但是要穿过一片风高浪大的地方，我有本事跨越大海，带你们去资源丰富的地方打大鱼。

常言道：富贵险中求
平平安安，顺顺当当的地方，一定早有人来到这里，躺平所有的坑，控制了核心资源，并定下了有利于自己的规则。

平原地带的竞争，一定是体量大的赢，先到的赢，不要命的赢。

三、傅盛带领金山，跨越生死线

360是傅盛做的，后来傅盛从360辞职加入了对手公司金山，后来又改名为猎豹。

他初到金山有三种死法，而活路只有一条，就是跨越非连续。

傅盛在决定接手金山的48小时内做了几个决定

第一、先守住根基——安全
当时乔布斯回到苹果也是先守根基，第一件事先重新把Mac做好，推出iMac之后才推出了ipod，重新奠定江湖地位。

第二、砍产品，all in
如果你对自己不够自信，才会分散精力，但如果你内心可以放下恐惧，在重要的点上全力以赴，才真的有可能把这个点做强。

第三，砍组织结构
把公司从十来个层级砍到只剩三层：管理层，骨干层，执行层。管理层一杆子扎到底，就像指挥打仗一样，直接过问产品细节，直接跟一线员工和用户沟通。

然后把技术、产品、运营、市场、销售、售后这些部门打通，所有的职能都围绕产品线重新组织。

第四，做个野蛮人
在生存面前，放下面子，放下尊严，放下友好气氛，生还是死，我们博一次。

四、领导力的核心，是甄别关键任务

这个故事核心表达的是什么呢？

面对生死考验的时候，你能依赖的不是管理能力，而是领导力。
领导力的核心，就是甄别“关键任务”，然后动员大家穿越生死。

一个人如果曾经有一次穿越生死，他做事的态度，他的笃定和胆魄，一定不同于常人。
每天都为一些员工的小情绪纠结掂量的管理者，一定没有经历过生死的。

五、总结

这里把第三模块简单总结下

所有的产品都是某个系统能力的结果，你要做的不是一个产品，而是建设一套系统能力，然后为你的用户提供确定性。

系统能力的效率优势，系统的迭代能力，都不是最后你呈现的产品表面能看出来的，但是你的系统能力是你的产品能否存在的本质。

如果生于和平年代，也许按照项目管理，把项目做好上线运营就好了。但是机会、资本、野心、人才云集的今天，几乎每一块蓝海，都会瞬间变成红海。

你需要的是摩西一样的领导力，甄别关键任务，动员众人，劈开红海，带领大家穿越生死。

只要你在创业，终有一天会面临跨越生死。那个时候，副总裁、总监通通都帮不了你。这个时能支撑你的，是你对关键任务的甄别，你内心的确认感和你真正的兄弟。

得到日历

【系统生死线：猎豹和它的关键任务】
只要你在场，总有一天会面临生死时刻。
日常管理用管理能力，跨越生死的时刻则需要领导力。
领导力的核心，就是甄别关键任务，像摩西劈开红海那样，带领团队跨域生死。

课后作业

在跨越生死的关键任务场景下，股东、竞争对手、核心团队、公司中层、公司员工、用户、这六类人你最在意谁？你会把精力放在谁的身上？欢迎你跟我讨论一下。