商业价值重点要理解

• 战略
• 公司财务
• 金融学
• 营销

  商业思考模型

1. 物理学的临界质量概念
2. 断裂点理论（城市之间的断裂点在哪里）
3. 反向价值法，通过对手来证明你的价值
4. 技术判断方法
   1. 判断技术什么时候将帮助你，判断技术什么时候将摧毁你。
   2. 竞争性毁灭。马车的厂商被汽车行业毁灭了。
   3. 《创新者的窘境》三部曲
5. 非全部有效的市场模型
6. 冲浪模型：新行业开始时先行者会有巨大的优势，如果冲上去了就有优势，如果冲不上去，就会被后浪吞没。
7. 能力圈模型：弄清楚自己的能力圈，在自己能力圈范围内竞争。
8. 军事：战争论、孙子兵法

9. 经济学：规模优势

   1. 几何学的例子：油罐的增大，表面积平方增加，容积立方增加
   2. 信息优势（较高知名度）
   3. 社会认同感
   4. 报纸的厚度的案例（内容规模）
   5. 反面例子：专注的领域越小越有优势；大企业病，官僚，内斗。

      战略

      战略分析

      PESTEL

      行业环境分析

      行业生命周期

      竞争者分析

      利益相关者分析

10. 利益相关者图清晰地描绘谁是利益相关者集团，在采取新的战略时，代表哪个集团的利益，他们是否可能阻碍变革，他们的力量如何，应该怎样对待他们。绘制时首先确定所有利益相关者，标出他们之间的重要关系，然后分析图表所显示的风险与机会，识别任何可能的变化对图表的影响，以便为此做好准备。如图所示：

1. 确定利益相关者的位置有两种方法：

• 权力/动态性矩阵 | 利益相关者分析：
  权力/动态性矩阵 | | 行为可预测性 | | | —- | —- | —- | —- | | | 高 | 低 | | 权力 | 低 | 地位较低 & 死心塌地 | 地位较低 & 左右摇摆 | | | 高 | 位高权重 & 立场坚定 | 位高权重 & 容易动摇 |

• 权力/利益矩阵 | 利益相关者分析：
  权力/利益矩阵 | | 利益水平 | | | —- | —- | —- | —- | | | 低 | 高 | | 权力 | 低 | 最小的努力 | 保持信息灵通 | | | 高 | 保持满意 | 主要参与者 |

价值链分析法：value chain analysis，VCA ——公司之间关系的协调机制

SWOT

高级 SWOT 分析法（POWER SWOT 分析法）

POWER 是个人（Personal）、规则（Order）、加权（Weighting）、重视细节（Emphasizedetail）、等级与优先（Rankandprioritize）的首字母缩写，即所谓 POWER-SWOT 分析法。

个人经验（Personal experience）

作为市场营销经理或者产品经理，如何运用 SWOT 分析法？无非是将经验、技巧、知识、态度与信念结合起来。你的洞察力与自觉力将会对 SWOT 产生影响。

规则（Order）

优势或劣势，机会或威胁，市场营销经常会不由自主地把机会与优势、劣势与威胁的顺序搞混。这是因为内在优势与劣势和外在机会与威胁之间的分界线很难鉴定。举个例子，全球变暖，有的人会将环境保护主义当做威胁而非潜在的机会。

加权（weighting）

通常人们不会将 SWOT 分析法所包含的各类要素进行加权。某些要素肯定会比其他的要素更具争议性，因此需要将所有的要素进行加权从而辨别出轻重缓急。可以采用百分比的方法，比如威胁 A = 10%，威胁 B = 70%，威胁 C = 20%（总量 100%）。

重视细节（Emphasize detail）

SWOT 分析法通常会忽略细节、推理和判断。人们想要寻找的往往是分析列表里面的几个单词而已，重视细节将极大地帮助你决定如何最佳的评价与比较各种要素。

等级与优先（Rank and Prioritize）

一旦添加了细节并评价了要素，你便能够进入下一个步骤，即给 SWOT 分析法一些战略意义，例如你可以开始选择那些能够对你的营销策略产生最重要影响的要素。你将它们按照从高到低的次序进行排列，然后优先考虑那些排名最靠前的要素。比如说机会 A = 25%，机会 B = 60%，机会 C = 15%，那么你的营销计划就得先着眼于机会 B 然后是机会 A，最后才是机会 C。

五力模型

五力分析模型作为由外而内的管理工具，从五个方面分析企业结构的吸引度，即竞争力。这五个方面分别是：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。

竞争优势因果关系模式的提出（补充五力模型）

1. Bakos 和 Treacy 将波特的策略作进一步扩充
   1. Porter 的差异化进一步解释成企业的议价能力（bargaining power），因为产品不一样，便可以要求更高的价格。
   2. Porter 的运营效益解释成企业与竞争者之间的比较效率（comparative efficiency），如果产品没有差异化，只好以效率的低成本取胜了。并以此两仪，发展出源源不绝的策略来。

1. Bakos 和 Treacy 认为，企业的议价能力决定企业的竞争优势，而决定企业议价能力的因素包括：

• 搜寻成本，search-related cost

如果企业是买方，当原物料被少数几家企业所掌控时，企业便没有议价能力。反之，当企业有许多供货商可以选择时，企业便有议价能力，传统上货比三家不吃亏，但在网络上，如果搜寻成本降低，常常能货比更多家而取得优势，因为网络降低了企业寻找供货商的搜寻成本，使得买方议价能力增加。
另一方面，如果网络能降低顾客与你交易的搜寻成本，也能增加企业的竞争优势，让用户在有需要时，更容易地找到你的服务，是取得优势很重要的因素。

• 独特的产品，unique product features

如果你的产品或服务具有独一无二的特性，将会取得议价能力。
例如，当网络上提供一般报纸的检索服务，因为不同的新闻出版公司均提供类似的产品，所以一年新闻检索费用虽然只有一两千元，还是乏人问津。当一些与投资有关的产业新闻与分析报告，如果有独特的见解与价值，一年的检索费用往往在十万元以上。
独特且有价值的产品能够保有优势。
在电子市场中，能做到的不只是市场区隔，甚至能够分众化、小众化，最后达到个人化的目标。因此，如果每一个网站都能做到个性化的话，独特的平台除了内容之外，浏览体验与交互方式僵尸独特产品的重要特性之一。
此外，如何尽早锁定用户，提升用户粘性，进而提高他们的转换成本，成为另一项挑战。

• 转换成本，switching cost

转换成本指的是，如果你的用户或是供货商忠诚度较低，转换到你的竞争对手的话，他们将承受的损失。
取得优势不仅在于你吸引多少用户过来，更在于你留住了多少用户，而留住用户的有效策略之一，就是增加他们的转换成本。
3. 互联网市场中，除了议价能力之外，如果企业的效率比竞争对手高，也能取得竞争优势。
企业决定比较效率的主要因素为：

• 组织内效率，internal efficiency

指企业内处理资料、信息、决策、工作流程、与知识的效率。
早起的想法是将流程数字化、线上化，但是一个没有效率的流程，数字化之后同样没有效率。因此，企业必须认清楚数字化的本质，重新思考商业流程的本质，或是借用行业内先进的模式，快速建立组织内效率。

• 组织间效率，inter-organizational efficiency

指链接用户与供应商（linking with customers and suppliers）所达到的效率。例如饿了么连接了用户与商户。
企业也可以利用信息科技连接用户以提高（锁定）用户忠诚度。