第一部分 哲学

UX 101

UX设计意味着什么？

• 交互设计或信息架构 Interaction Design or Information Architecture
• 视觉设计 Visual Design
• 用户研究 User Research
• 内容策略或文案撰写 Content Strategy or Copywriting

UX来源于何处？
简而言之，随着工业的发展，技术展现出剥夺人性的倾向，而科学家、学者、设计师们获得了优势；与此同时，一种新的职业也开始成长，将人对技术的服从转化为技术对人的服从。

• 19世纪晚期、20世纪早期
  • Frederick Winslow Taylor, Henry Ford | 让劳工更有效率、更多产、更规范
• 20世纪前叶
  • 世界大战期间飞行设备的研发 | 人因学和人体工学的探索，关注最适合人体能力的设备的设计
• 20世纪中期
  • Toyota | 尊重人的力量，员工是促进流程改善的核心贡献者
  • Henry Drefuss ‘Designing for People’ | 强调人与产品的触点，如果这个触点成为了阻力，便是失败的设计
  • 认知科学的早期探索 | 短期记忆、人工智能 | 期待计算机成为增强人类脑力的工具
• 20世纪70年代以后
  • PARC | 办公场所的技术探索
  • Donald Norman, Apple | “发明”了 UX 这一术语，希望拓宽“人类界面、可用性”概念的边界
  • 1980s，个人电脑的兴起
  • 1990s，HCI领域更成熟，图形界面、认知科学、为人设计与人设计（Designing for and with people）……

UX职业者来源于何处？

• 网页或软件设计与开发
• 编辑，记者或创意写作
• 图形或印刷设计
• 研究，社会学，人类学，心理学
• 工程学
• 产品管理和商业分析

第一章节回顾：如果你只做一件事……
理解如何定义 UX。并且用例子来说明 UX 的概念。作为一个人的用户体验团队，你一定会经常被问到“什么是UX”，以及它为什么很重要。

起步

很多关注用户体验的人都是从其他领域跨界过来的。开始研究用户体验无非四步：

1. 了解UX工具
2. 建立观点：可以改进什么？
3. 了解你的用户
4. 开始设计

了解UX工具箱

Todd Zaki Warfel 的 UX模型

David Armano 的 UX模型

Namahn Design UX model

典型的用户体验研究过程中的活动列表：

一个明确自身工作边界的方法，就是制作一张服务概览，包含所有你提供的服务（也说明了你不负责什么工作）。
作者提供的示例（只对特定公司有效）：

建立观点：应当做什么、改进什么

• 找到产品中那个明显需要改进的问题。 Black Hat Session/Heuristic Markup
• 制定计划。是否需要许可，还是现在就可以做？

如果碰壁或者需要得到许可，试试改变询问方式。
与其问“我们能做一些研究吗？”，不如给出两个选择：“我们可以做一个大型研究，或者做一个小的评估，来获得一些反馈。”从中就有了协商的空间。

了解你的用户
有很多人声称自己做的是以用户为中心的设计，但是几乎没有与真实的用户谈过话。如何找到用户并和他们谈话？

• 弄清楚自己知道什么（以及不知道什么）。在第6章，可以学到如何收集可用的用户信息，如果把它作为工具来指导工作。详细一点说，你能使用“Proto-Personas”方法来将“用户”转变为“人”。
• 进行游击式的研究。即便你无法获得正式的支持，还是有很多轻量的方法来和真实用户联系。“游击队用户研究（Guerilla User Research）”可能是个很好的起点（第6章）。

开始设计
人们期待用户体验设计的专家能够让设计变得毋庸置疑地更好。然而，我们经常发现自己在并不100%确信的情况下为一个设计作辩护。我们的挑战是，能够足够理解用户的需求，以穿透所有平庸的解决方案、找到那个最优雅的方案。
一些方法技巧能够帮助团队来共同探索最佳方案：

• 绘制出想法的草图。初期并不是精致的原型，而是粗糙的手绘，在迭代中逼近高保真的状态。
• 号召同事来共同碰撞出设计想法。主持一些邀请他人来参与到设计过程中的活动。可参考第七章。“Sketchboards”是一个特别有效的方法。

• 从其他成功的产品中学习。创建一个灵感库，来与现在的标准保持同步，以及在遇到新问题时看看多种可能性的解决方案。但也要去质疑。花一些时间去问“是什么让一份设计凑效了？”同样重要的是，当某份设计不凑效时，试试看能否指出问题所在。可以尝试用语言表达出来自己的想法。如果想要让非设计师也能相对客观地理解一份设计的可行与否，我们还有很长的路要走。

第二章节回顾：如果你只做一件事……
开始用户研究。

为你的工作建立支持

原则先于流程
当UX仍然没有被组织很好地理解和接纳时，过多地注重流程可能会阻碍你与团队成员建立良好关系。流程可能需要时时变化，但是“原则”可以让工作得到一个锚定。原则不仅能应用于“你做的东西”上，也能作用于“你如何工作”上。试试以下这些原则，作为你开展工作的思考方式。
#1 邀请大家一起参与
每一天都是邀请你的非UX同事进入UX世界的机会。
#2 一起做出原型
让讨论中的想法变得可以感知，从而激活更多更细的想法。
#3 真实地倾听
视自己为“促进者”，积极地理解每一个成员的观点和理由，适时地提出问题，从而靠近最好的解决方案。
#4 知道什么时候“足够好了”
UX工作永远没有“完成”的一天。持续地和非UX同事对话，让他们了解哪一点是最需要做好的，同时展示得出方案的狼狈过程，这样能鼓励他们也加入问题的解决中。保持这样的态度：问题的解决方案不会是完美的，大家都会有一些改进它的好主意。这样，你就能逐渐知道“足够好”时什么样子了。

落实四条原则时，会遇到两种类型的挑战：人的问题和组织的问题。以下是一些常见问题和你回应的方式。

处理“人”的问题
当我们的努力被他人损害时是非常令人沮丧的，但是也只有通过与他人合作，我们能够为用户体验创造非正式或正式的支持。以下是一些可能有所帮助的技巧。

• 问一问团队，他们期望如何参与到用户体验的设计过程中
  • 和可用的资源合作。人也是资源。你可以通过Listening Tour来了解你将要进入一个怎样的环境。这系列Tour包含了与关键人物的一对一谈话，从中你可以了解他们对这个项目的了解，组织的规范，工作的流程，以及他们对于你的参与的接受度。
• 建立一个非正式的UX网络
  • 在大型的组织里，往往可以发现很多推行“以用户为中心”观点的人们。可以与他们共同建造实践社区，或者通过午餐闲聊来促进UX文化。建立一个“结对学习社区”来创造非正式的UX支持社区，从而教育更多的人们。
• 邀请他人参与
  • 管理者和同事们有必要更好地理解UX的价值。邀请他们加入你的过程/你加入他们的过程，这样他们可以更深入地理解UX意味着什么，它提供什么价值。进行用户研究时，邀请你的非UX同事来看看。可以提供“策略工作坊 Strategy Workshop”，让跨职能的团队能开放地讨论改善产品体验的机会。发挥你的草绘技能，让任何会议都转变为设计活动，别忘了也邀请你的同事来画草图。人们很喜欢变得可以理解的想法，这是你展现自身领导力的时刻，也有助于引导会话的进行。主持“Sketchboard”活动。这些都是让你的非设计师同事来参加到设计过程中的机会。
• 安排一些提前的会议来避免“重磅发布”
  • 预先与管理者们沟通设计方案，让人们能够在设计过程当中提供自己的见解，而非在公布设计方案的现场开始众说纷纭。
  • 预先的会议能够给同事们足够的时间和空间来思考我们提出的草案，并形成他们的想法。
• 使用可以理解的语言
  • UX领域的众多专业术语可能会让人们望而却步。使用简单的语言来描述你正在试图做什么，并且描述出结果，而不仅仅是过程。

处理组织性的问题
你可能需要找到跨部门合作的新方法，处理相互矛盾的优先级，从不充足或不清晰的资源中获取最多。以下是一些想法。

• 主动将需求可视化
  • 在产品研发的早期，主动伸出援助之手，帮助他人在视觉层面传达出脑海中的想法、梳理混乱的思绪。
  • 如果你得知初期的产品策略讨论会正在进行，或者在UX参与之前大家就开始写用户场景、需求，那么这就是你去提供服务的最佳时机。
  • 友好地传达出这个理念：越早地让UX参与到产品研发过程，用户体验就越好。
  • 通过在早期展现你“可视化”和“原型制作”的能力，你能够在确定产品或服务的基础原理的策略性谈话中挣得一个席位。
• 帮助他人看到UX是如何影响整个过程的
  • 清晰地表明UX会怎样改变已有的工作流程。展示一份“UX项目计划”，让所有人能够清楚将UX融入流程将需要怎样的时间和资源投入。这也能帮助你自己更好地理解你所需的资源和支持。
• 和外部合作伙伴打好交道
  • 如果有外部设计咨询加入，也应抓住机会：
    • 参加他们的会议
    • 视作学习的机会
    • 与他们合作而不是使绊子
    • 知道外部合作伙伴从来不会去做所有的事情（你需要一直参与，以便引导工作事项的执行）
• 将“盖章”化作一个机会
  • 一个常见的问题是，只有在接近开发结束的时候，你才会被叫去做一个快速的可用性评审。就像是给产品盖个通过的章一样。
  • 把它当作教育同事的时刻，让他们具象地理解，以用户为中心地设计到底是怎么回事。
  • 游击式用户研究可以帮助团队从一手的观察中理解需要优化的地方。
• 开展案例研究
  • 通常，人们并不清楚你在干什么，甚至是在你已经做完了这件事之后。梳理过去的项目，输出一份清晰易懂的故事。人们喜爱故事，比起谈论你的交付物或UX概念，具体案例和故事能够让人们理解到底发生了什么，并且能把自己代入这个叙事当中。这对于你自己来说也是好事，能帮助你记住自己做了什么，这样你随时都可以自信地讲述自己的“故事”。
• 共餐。把午餐变成构筑良好关系的时间。共享的经历（哪怕很微不足道）能够让共事者转变为同盟。走出办公室，尝试在个人层面建立良好关系，也许能把你的人际关系生态变得更好。

对于常见异议的回应
异议：说到底这就是网页设计，不是吗？
回答：研究用户需求可以从很多层面去影响产品：包含什么特性和功能，内容如何呈现，如何提供支持服务，以及产品如何与其他触点整合（例如收集，桌面软件，以及印刷品）。将UX设计师的职责范围和参与范围限制在网页或是界面层面，将会限制我们带来的影响及有效程度。UX是一个应当覆盖产品全生命周期的职位，从开始到结束，以及在任何重要的产品决策上。
异议：但我们已经做了市场调研了。
回答：

异议：用户体验的活儿太贵了。
回答：
异议：它耗费的时间太多了。
回答：

异议：但是UX研究并不具有统计学的显著性。
回答：

异议：但是我们已经知道要做什么了。
回答：
异议：那是[市场的/工程师的/产品经理的]工作。
回答：

第三章节回顾：如果你只做一件事……
好好思考章节之初提到的原则：邀请非UX专业的人们参与你的流程，怀着真切的好奇去聆听，让想法变得可触及。以及，最重要的，对你和大家都保持耐心，记住设计是一个迭代的过程，需要时间来打磨。

个人和职业发展

专业社区
IXDA，SIGCHI，the IA Institute (the Information Architecture Institute)，UXPA (User Experience Professionals’ Association)，ASIST (American Society for Information Science and Technology)，AIGA (American Institue for Graphic Arts)，STC (Society for Technical Communication)
在线社区与话题列表，社交媒体，本地社群……
寻找导师和伙伴
[

](http://ux.stackexchange.com/)
继续教育
在线资源

• UX Booth: www.uxbooth.com/
• UX Matters: www.uxmatters.com/
• Boxes and Arrows: www.boxesandarrows.com/
• Smashing Magazine: www.smashingmagazine.com/
• Net Magazine: www.netmagazine.com

在线讲座
• Lynda.com: www.lynda.com/
• TreeHouse: http://teamtreehouse.com/
• Coursera: www.coursera.org/ (Coursera is not specifically a user
experience resource; they host online resources on pretty much any
topic you can think of. However, there are several courses that focus
on topics relating to user experience.)
• AIGA Webinars: www.aiga.org/resources/
• Slideshare: www.slideshare.net

书籍
一些出版社：
Rosenfeld Media
New Riders
O’Reilly Media
A Book Apart

会议
www.interaction-design.org
www.lanyrd.com

课程
• Cooper U: www.cooper.com/#training:introduction
• Adaptive Path UX Intensive: http://ux-intensive.com/
• User Interface Engineering UX Immersion: www.uie.com/
events/#uxim
• Nielsen Norman Group: www.nngroup.com/
• Rosenfeld Media Workshops: http://rosenfeldmedia.com/
events/
• General Assembly: http://generalassemb

学位课程
……
在你的组织内
……

为职业成长制造一个案例

• 与商业目标保持一致
  • 发放UX问卷，了解你所在的组织是如何看代UX目标与商业目标的一致性的
• 度量你们的进展
  • 尝试“UX健康检查”，让同事们更好地理解用户体验的影响力
• 战略规划
  • 制定长远的战略性的优先级规划。尝试“策略工作坊”和“UX项目规划”来获得全局视角。

跳出去，继续成长

• 一个人的队伍，还是很多人的队伍？
• 公司内还是公司外？
• 雇佣制的还是独立的？
• 主题或触点是什么？
• 专家还是多面手？

计算时薪……暂略

定位你的参与程度 P78

• 了解项目的基本情况
• 注意你的自称

管理你的时间
设计工作的时间花费通常由两部分构成：制作东西的时间，以及和别人沟通、修订、获得支持的时间。
为了管理好第一部分，你需要认识自己，认识流程。为了管理好第二部分，你需要认识客户。

• 保守地估计
  • 根据问题的复杂程度来估计时间花费，为难题留出更多的时间。
• 创建“时间盒子”
  • 为任务设置固定的时间区间，避免让完美主义拖慢进度，或是投入过多的时间。
• 管理反馈环节
  • 为必要的沟通安排足够的时间，尤其是一些关键的决策节点。

章节回顾
一个人的UX队伍永远不是单打独斗的。找到你的社群。

第二部分 实践

UX菜谱——众多UX方法。
这些方法采用相同的格式，且拥有以下特征：

• 包容性，鼓励大家的参与
• 关注优先级——20%的部分能带来80%收益
• 最低的交付完成度
• 自我记录
• 模块化

规划和发现

用户体验通常始于规划和发现。

M1：UX问卷 UX Questionnaire

你有多了解这个产品以及它想要提供的用户体验？你还需要知道什么？

平均用时
共计1-2小时

• 1小时来自己填写问卷
• （可选）1小时来追问同事一些问题

何时使用

• 即将开始一个新项目，并且不清楚自己能不能很好地参与其中。你想要搞清楚在改善用户体验设计之前，是不是还需要进行一些计划、策略的考虑。
• 在任何时刻，帮助你评估自己对项目的理解。

一个UX问卷样例

动手尝试

1. 询问自己一些关键问题
   1. 团队：谁对这个产品负责？谁是掌管者？有哪些利益相关者可能会带来变化或者新任务？谁有许可的权力？谁了解这款产品的历史以及一些决策情况？谁决定了产品的战略方向？谁设定了功能特性？现在由谁设计它？谁来开发建造？你需要和谁定期同步项目进展？谁来维护？
   2. 目标：项目目标是什么？理想情况下你可以概括成一个简短的列表。如果列表里有三到五项，那么状况不错。如果有十几个目标，预期可能太宽泛或者不现实了。询问身边的人，弄清楚什么是最优先的。
   3. 用户：目标用户是谁？尽可能详细地描述使用产品的主要角色的特征。他们为什么使用这款产品？他们主要的动机，热情和目标是什么？如果答案是“我们的用户是所有人”，那么这是一个预警。和同事讨论，细化目标用户。
   4. 战略：产品的价值主张是什么？人们为什么使用它？为什么要在多种竞品里选择它？产品愿景是什么？
   5. 任务和场景：设计需要支持的主要任务和场景有哪些？
   6. 盈利方式：产品怎么挣钱？哪些因素影响了产品的盈利状况？哪些用户行为能转化为收益？跟踪哪些关键指标？有没有其他可以追踪的产品表现指标？
   7. 关键日期和里程碑：有没有你应当清楚的关键截止日期，无论是一次性的项目还是周期性的产出或里程碑。
   8. 风险：有没有看到一些危险信号？
2. 如果你不知道，去问。

小技巧

• UX问卷的内容能化为项目简介。
• 如果你远程工作，更加有必要进行这样的自问，以确保没有盲点的存在。

M2：UX项目计划 UX Project Plan

你会采取哪些UX实践方法来设计出优秀的用户体验？
UX项目计划会帮助你思考UX工作是如何与整个项目时间线融合起来的，也能为其他同事设立预期（过程，交付物）。
平均用时
2-3小时，加上之后持续的维护性工作

• 1小时来创建
• 1-3小时来分享和修订

何时使用

• 你开始了计划的第一步
• 在一些初步的研究之后；与利益相关者谈话之后；在你很自信自己理解项目目标之后

动手尝试

1. 首先，确保你理解了项目目标。
2. 脑暴出所有相关的方法。
3. 评估用时。
4. 设立里程碑。
5. 创建一个简单的文档。

一个示例
表格

甘特图

一个团队都能看到的白板也是个好主意。

小技巧
设定范围之后，再重新设定。第一次的设置通常是节奏舒缓或者说不切实际的。再把时间缩短一些吧。
评估复杂度。利用复杂度索引来评估哪一部分可能会需要额外的时间，并做好安排。

使用检查清单。确保你已经考虑到了所有的常规步骤。

为一些“分诊”时刻做计划。当几群人要聚在一起讨论该如何继续开展的时候，大概率会磕磕绊绊，花费很长时间。为此有所准备，而不要认为项目遇到了大麻烦。建议在以下场景安排更充裕的过渡时间：

• 用研活动之后，需要和多方沟通研究结果、决定下一步计划。
• 当设计开始转向更高的精细度时（例如从草图转向线框图）。

如果远程工作……找一个方法让大伙能轻松地看到你的计划。这并不意味着繁杂的文档：一份在线表格就足够了。也可以设立物理的提示信息（例如一份打印版，或者白板）来让你保持对进度的跟踪。

M3：倾听之旅 Listening Tour

团队的优先事项是什么，现在他们对于用户体验的意识和支持如何？

平均用时
5-8小时

• 一小时来计划和安排日程
• 3-5小时和不同的利益相关者交流
• 1-2小时来整理笔记

何时使用

• 你刚刚加入一家公司或是团队
• 你试图让你的工作职责包含更多的UX部分，希望能做出一个案例
• 你开始了一个很大的项目

动手尝试

1. 询问自己，你想要了解什么。

可宽泛可具体，例如理解公司整体的优先级，或者项目里的每个人认为你的角色应该是什么样的、有一些清晰的了解目标，会让你更好地确定谈话对象和所问的问题。想要决定你的关键目标，问问自己：“如果其他所有的我都了解不到，至少该有哪几件事情是我必须搞清楚的？”

1. 接着，列举出你的谈话对象。

问问同事或者导师，看他们是否能推荐一些对话的人选。利用好他们对于组织的了解。或者从“角色”的角度去考虑，每个角色找几个名字加入你的列表。例如，谁决定项目的预算？谁是工程的总负责人？谁负责市场销售？谁对于设计有最终的一票否决权？无论如何，和不同职能的团队谈话，这样你能从多个角度来看代这个项目或是产品。

1. 写下你的问题。

基本上，所谓访谈的大纲就是你想要问的问题。这些问题需要最终对应上你的了解目标，但是你可能需要用不同的方式去询问，这取决于你谈话对象的角色。以下是一些很好的通用开场问题：

• 你在组织中的角色是什么，它是如何和产品发生关联的？
• 作为你当下的角色，你的目标是什么？你最高的优先事项是什么？你如何判断自己是不是成功了？你如何评估成功？
• 你的工作如何影响到用户？你认为谁是你们主要的用户？你能描述一下他们的特征吗？他们的关注点和目标是什么？他们为什么要用这款产品？如果有的话，会是什么阻止了他们来使用你的产品？你对于用户还有哪些现在不能回答的问题？
• 你的竞品有哪些，和他们比，你们做得如何？你们做的好的地方有哪些，哪些可以被改善？你的产品和市场上的产品有哪些差异点？
• （如果你有参与的特定行动项目的话）你对这个行动项目的预期目标是什么？你对这个行动项目对产品的影响有什么愿景？你是否看到了一些风险或预警信号？
  1. 开始倾听。

一个一个地安排谈话。在每个谈话中都要谨记你的了解目标，这样你能比较不同人的回答，发现他们视角的不同之处。如果你性格比较害羞，或者觉得这样占用别人的时间有点尴尬，这里有一些可能有用的建议：

• 让谈话尽可能简短。长度30分钟的谈话比没有要好得多，而且人们也很难拒绝你。你甚至可以带他们去咖啡厅来谈话，这样能让会话更自然、友好。
• 解释你想要完成的事情是什么（在最开始，通过邮件，或者在访谈的开始）。让他们知道这会对你有很大的帮助。即便你觉得他们也许并不怎么关心用户体验的改善机会，也解释说那也能帮助你改善你工作的方式。当然，别忘了表现你的亲和与感激。
  1. 搞明白你听到了哪些内容。

当你完成所有的谈话后，回顾你的笔记，找到主题。特别关注这些事情：

• 人们对于你或者对于用户体验的期望。
• 对于用户的假设猜想，以及他们使用产品的方式。哪些是你觉得肯定是真的，哪些仅仅是直觉，以及你的知识中是否有一些漏洞。
• 现存产品的问题或者疑虑。
• 过去尝试做过却效果不好的事情，以及为什么。
• 留待日后再次确认的问题。
• 谁想要积极地参与到UX建设的过程里，以什么方式？

通过这些谈话，你能认识到你该对产品里的哪部分花功夫，以及哪些部分是你不能动的（对比于那些可以动的部分）。这也能帮助你看到，将会有哪些技术上的或者实践上的限制。毫无疑问，他们也会让你逐渐领悟，会通过哪些正式的或者更柔和的评估方式来评判结果的好坏。最后，他们还能让你评估团队对于以用户为中心的思路有多少热情，能提供多少支持。总的来说，“倾听之旅”的艺术，就在于接受并相信对话者告诉你的内容，但同时也询问一些试探性的问题，来试着理解潜藏在他们相信的事物之下的东西。当你有疑问时，一定要一直问“为什么？”

小技巧

• 分享你学到的东西。
  • 把你的发现分享给你的谈话对象，这能表现出你的礼貌。传达你发自心底的感谢，分享你学到的东西的梗概，这样对方会很愿意接受你将来进行的又一次倾听之旅。
• 记好笔记。
  • 如果你有不错的打字技能，带上笔记本来记笔记，一边谈话一边记。如果你打字技能不太行，最好带一个帮你记笔记的同伴，这样你能专注于去谈话。虽然和用户的访谈中录音是很常见的方式，但是这里最好收起你的录音设备。你是希望和团队建立融洽的关系，录音会让人们感到警惕。如果你真的很不擅于记笔记，在谈话结束后，留几分钟时间来概括你听到的内容，并让谈话对象从他的视角来概括他所说的最重要的内容。这样你可以快速记下最高层级的东西。
• 提前计划好你想要怎样分享你学到的东西。
  • 提前考虑你要如何汇报、分享或使用你的发现。然后以这样的结构来询问问题。例如，如果你希望能很方便地比较所有访谈对象的关注事项前三名，这就意味着你需要在谈话中问这样的问题：“咱们的产品里，你最关注的三个领域是什么？”

• 如果你远程工作…

  • 使用在线会议工具。大概80%的沟通都是非语言的，所以在获取语言信息的同时获取一些视觉信号是很重要的。

    M4：机会工作坊 Opportunity Workshop

    产品的哪些区域最需要从体验层面进行优化？
    平均用时
    3-4小时

• 1小时计划和邀请参与者

• 2小时开展工作坊
• 1小时总结和下一步规划

何时使用
你对于用户体验的优化有一些泛泛的讨论，但是项目似乎没有明确的优化动机，或者不清楚接下来该怎样行动。
动手尝试

1. 主持一场工作坊

在日历中至少腾出2小时，邀请和产品相关的跨职能的一群人来参加。

1. 阐述这个工作坊的目标

• 明确当前产品或过程的问题和痛点；
• 从UX的视角来安排优先级；
• 帮助团队决定下一步该解决或改善哪些问题。

1. 揭示问题域

引导团队用便利贴或者索引卡来写下产品的所有痛点，包括：

• 当前产品的问题
• 错过的机会
• 一些感觉需要被纠正的点
• 依次地让大家分享自己填写地内容，并且贴到墙上。

1. 讨论产品的优势

接着，让团队写下产品的优势，每个优点一个便利贴。在专注于问题域之后紧跟着来看优势是一种不错的做法，让团队能够结束于比较积极的氛围，即便整体的讨论可能是批判性的（同样有建设性）。

1. 找到主题

让团队对便利贴进行组织排序，当一些便利贴形成了明晰的分组时，为分组命名。用不同颜色或大小的便利贴来作为分组名称。

1. 排列优先级

引导团队进行优先级排序。这可以是一场讨论，也可以让团队拿着小贴纸投票，看看什么问题是最亟待解决的。

1. 进一步讨论

一旦优先级被确定，引导团队讨论问题解决的紧迫程度，以及你打算如何来解决。
小技巧
把它作为跟进谈话的基础。团队理出优先级之后也并不一定意味着他们要开始行动。但是，你能将这个作为起点，利用它来和决策者开展具体的谈话，谈谈团队希望能改变产品的哪些地方。
不要跳过用户研究。机会工作坊并不能替代对真实用户的调研。提出的问题应当被视作假设，应当在之后的研究和用户测试中被验证或推翻。
如果你远程工作……如果不能现场进行，那么替代方案是使用问卷。建立一份问卷，让人们填写ta看到的产品优势与不足，然后再发一份问卷，让人们对问题进行优先级排序。

M5：项目简述 Project Brief

项目简述阐明了项目的目标和预期，包括你们在做什么，为什么要做，有哪些会影响工作的约束条件，以及你们预期达到的效果。因为其简短，也能达到让更多人阅读的效果，从而展开有效的谈话。
平均用时
2-3小时

• 1小时写简述
• 1-2小时和同事分享（一对一的谈话或团体讨论）

何时使用

• 你开始了一个新项目。
• 你接手了一个进行中的项目，或者是新加入一个已经在一起工作了一段时间的团队。你需要和大伙对齐，你们最终希望交付什么内容。

动手尝试

1. 为你的项目简述选择正确的“砖块”。

这些问题很多都和你在“UX 问卷（M1）”里的内容相关，所以如果你已经完成了一些，你可以把内容挪到这里来。

• 商业需求
• 用户需求
• 目标
• 关键预期

同时，可以考虑这里是否有一些不那么硬性要求但同样关键的因素，例如产品的价值愿景和品牌特征，或者是否有希望体现的设计原则。

1. 在一份简短的文档中写下你目前知道的或者猜测的内容。

理想情况下，项目简述应该控制在一页以内，这样你就能打印出来粘在你的墙上，作为最高优先级的提醒事项。下图的例子就包含了一些关键部分：我们在做什么，为了谁，以及最终的用户体验应当是什么样的。

1. 分享这份文档。

分享给团队成员和关键的项目支持人，获取他们的赞同或输入。如果你发现通过邮件很难获得反馈，可以考虑进行一场短会，或者是去拜访TA。

1. 定期检查，确保你在正确的轨道上。

当团队一致赞同这份简述后，在关键里程碑重新阅读，将之作为沟通项目进展的框架。

小技巧

• 让它有仪式感。
  • 组织一场工作坊，把你获得反馈后构建的项目简述打印在大张的海报上，并贴在墙上。邀请核心团队成员和高层支持者。在团队或一个较大的小组中工作时，促进大伙对项目简述进行集中讨论是很有必要的，能够对项目目标进行很好的反思。给每个人一支红笔，鼓励他们直接在海报上做调整。然后根据反馈，调整项目简述，更新同步给团队成员。
• 保持简短，简短。
  • 每个部分只写最高优先级的三个。

• 如果你远程工作……

  • 工作坊比较难进行，但是可以一对一地讨论项目简述以获得反馈。如果能获得同伴的支持则更好，尤其是一些关心项目整体成功的人，或者希望团队拥有共同愿景的人。与对方合作撰写初稿，然后一起评审。

    M6：策略工作坊 Strategy Workshop

    我们理想中的用户体验是什么样的，为了达到这个水平，我们需要关注哪些东西？
    平均用时
    4-8小时

• 2-4小时计划

• 2-4小时开展工作坊

何时使用

• 产品像是一堆功能的散装集合，无法构成一个连贯的整体。
• 团队不知道该怎么排优先级。
• 你不知道产品和竞品的区别是什么。
• 你需要和团队拥有对产品方向和未来的共同愿景

动手尝试

1. 陈述你的目标。

决定工作坊的目标。可能是：

• 厘清产品的独特之处
• 创造一个鼓舞人心的产品未来图景，从而团结队伍
• 给功能特性和领域排优先级
• 决定团队现在、接下来、之后要关注什么内容
  1. 制定计划。

一旦确定了目标，接下来开始考虑如何安排工作坊。一个利益相关者的工作坊可以包含很多活动，取决于你对特定项目、团队、时期的需求。接下来会介绍一些可选择的活动。

Triads 三个词
以简单的“词汇列举”来探索产品的特性。在这个活动中，让项目成员头脑风暴出产品的形象关键词，如下图。

第二步，挑选三个你认为能描述产品体验核心的三个词汇。和团队们共同确认这三个词是什么，然后再次头脑风暴，列举出可能和拥有这三个词代表的特征的产品相关联的名词、动词和形容词：

• 名词能帮你思考系统中可能的角色或物件。
• 动词帮你思考系统应当支持的动作。
• 形容词帮你思考体验中更模糊抽象的部分，例如它应该让人感觉如何，看起来如何，以及应该贯穿什么设计原则。 | 三个词 | | | —- | —- | | | 关联名词 | | 整体性 | 工作 朋友 活动
  家 时间 睡眠
  家庭 休息 日常
  我 锻炼 记忆 | | | 关联动词 | | 自动化 | 生活 玩耍 复习
  记录 休息 记住
  提醒 工作
  做 再平衡 | | | 关联形容词 | | 平衡的 | 健康的 骄傲的
  完成的 真实的
  可靠的 熟悉的 |

在多个组合中重复使用部分关键词也是可行的。不同的词汇组合，导向不同的名词、动词和形容词。如果你创建了一些不同的“三词”，你就能和团队具体地探讨，哪一个方向感觉更合适。

对于每一个组合，讨论这样的一个产品将会是什么样的。产品最重要的部分会是什么，产品的功能会有哪些，用户会用它来干什么，会觉得怎么样？产品会如何融入他们的生活？在白板上记录下讨论的内容。至少给这个讨论留出30分钟的时间。

Elevator Pitch 电梯发言
帮助你对齐产品的特性描述。你可以使用模板来简洁地讲述产品和竞品的区别是什么。
理解差异点，以及找出产品最重要的核心价值。

Artifact from the future 未来物料
这个技巧能让团队的目光超越特定的功能特性，落脚到产品将会给世人带来的整体印象。畅想未来的媒介形式可以有很多种，例如新闻发布，博客文章，报纸文章，顾客推荐信等。关键在于邀请团队的成员来制作自己的未来物料。
想象这个产品已经问世。新闻媒体会怎么评论？博客文章会怎么评价？邀请人们分享自己的物料，来理解大家的视野，接着来探讨产品还应该建设哪些内容，产品应当有哪种特质，它会如何融入客户的生活。

案例：一篇未来的博客文章

Storyboards 故事板
故事板通常在设计稍微往后的阶段才会使用，但这里可以提前作为一个活动开展。在策略工作坊中，这是一个让团队成员开始考虑用户体验的有趣活动（甚至是你可能觉得不太会参加细节设计的高层领导）。当大家已经讨论过顾客需求后，开始故事板的活动是一个好选择。
你可以把大伙分成几组，每组制作一个故事板。人们通常会挖掘出体验的不同方面，例如初次接触时、遇到麻烦时。确保大家知道故事板的样子并不重要，火柴人也是完全OK的。

Mood Boards 情绪版
和故事板类似，情绪版一般也是在设计后期才会使用的技术，但是通过前置到探索阶段，让大家来一起制作，情绪版能够让整个团队共同讨论自己的远景，并能拥有共通的部分。
情绪版通常展现了产品应当带来的感觉、外观和印象。
通常，情绪版会包含色彩、照片、短句和其他视觉刺激物。
你可以带来一些图片让参加者挑选，或者让参加者们带来自己的图像，然后共同创建一个情绪版。

2×2 / KANO模型
策略工作坊有两个目标：远景（vision）和关注（focus）。通常大家会涌现出非常多的想法，团队没法一一实现。此时就需要管理好预期，哪些是该做的，哪些是应该做好的。用户更喜欢小而美的产品，而不是功能很多但是体验勉勉强强的产品。
第一步，列举出所有团队认为产品应该包括的功能特性。
2×2的第二步，在四象限中给所有功能特性定位。
X轴是成本的高低，Y轴是影响的高低。

KANO的第二步，根据满意度和目前的达成程度来画图。

小技巧

• 仔细挑选你们的方法。有些活动更适合回答特定问题：
  • 我们的独特性：tiads, elevator pitch exercise, design principles
  • 我们对未来的愿景：artifact from the future, storyboards, mood boards
  • 优先级：2×2 或者Kano模型
• 如果你远程工作……策略工作坊最好是当面进行，值得一次出差。如果整个团队都是远程的，看看能否安排一场全体会面，共同参加这个重要的构筑愿景的练习。

回顾：如果你只做一件事……

本章的核心在于，探索同事们对产品的预期，然后让你自己有足够的时间和空间来思考你自己的预期。如果你只有运用一种方法的时间，那么不妨关注这个最能显露大家想法的方法：倾听之旅（Listening Tour）。

研究方法

长期盯着一个产品看，就会变得对它太过熟悉，会理所当然地接受设计中的所有妥协。本章的方法能帮助你调查用户在使用产品时是什么情况，直接或间接地了解用户的需求、愿望和体验，从而更好地提供价值。

• 学习计划（Learning Plan）：你知道什么，你不知道什么，以及你将会怎样去了解它？
• 游击式用户研究（Guerilla User Research）：用户最关心的是什么？他们的真正行为是怎样的？人们每天怎样使用这个产品？
• 原型人物画像（Proto-Personas）：你要如何和顾客共情，了解他们的需求、目标和使用产品时的挑战？
• 经验标记（Heuristic Markup）：用户使用产品时从头到尾的体验到底是什么样的？
• 对比评估（Comparative Assessment）：了解类似产品的标准和最佳实践
• 内容模式（Content Patterns）：用户能在你的产品中接触到哪些内容和能力，是如何组织的，以及整体质量如何？

M7：学习计划 Learning Plan

列举出你们知道的关于用户的事情，以及你们需要知道的事情。
尽量让这个学习计划方便浏览。表格是个很好的形式，单页的计划也方便你们粘贴在墙上。

平均时间
1-2小时

• 大约一小时来编排组织
• 随后是持续的讨论

何时使用

• 你初次将“以用户为中心”的思考方式带到组织中来
• 你作为一个人的UX团队首次开始一份新工作
• 你开始了一个新项目，并且需要更多地了解产品和用户

动手尝试

1. 从你知道的地方开始。

用大概30分钟的时间，自由列举你觉得你所知道的关于用户的情况。哪些是你的假设？可以考虑以下问题：

• 主要的用户群体/类型是什么？
• 他们的动机是什么？
• 什么令他们沮丧？什么使他们愉悦？
• 最重要的特性和功能是什么？
• 他们的购买/回购决策中的关键因素是什么？
• 他们使用竞品吗，在什么情况下，怎么使用？
• 他们还使用哪些产品？
• 他们一年花多少时间使用这个产品？一月内、一周内呢？（你可能会发现数字惊人地低）
• 还有什么会吸引他们的注意力？
• 你的产品中哪些东西令他们沮丧？
• 你的产品中哪些东西令他们愉悦？
• 你的产品中他们使用最多的部分是什么？使用最少的呢？你最希望他们使用哪个部分？
• 你的受众最想达到的主要目标是什么，产品的哪个部分最能帮助实现这个目标？

1. 区分假设和事实。

对每条假设，写出你们有多少信心。同时，找出可以合并简化的问题。

1. 选择合适的研究方法。

对每条问题，脑暴一下要用什么方法来获得更多数据或信息。以及回答这些问题所需的资源（例如和用户的面谈，一个网络调查，获取服务器数据等）。请注意，并非所有研究问题都需要和顾客进行直接或间接地接触。一些回答可以通过用户接触的工具或流程得到——例如，客服中心的手稿，搜索分析等等。创造性地思考你可以如何获取更多信息来回答这些问题。

1. 计划产出物。

对于每个你希望深入调查地领域，考虑一下你的证据将会是以什么形式呈现（例如，展示公开新的人物画像）。

小贴士

• 寻求反馈。写下计划是一回事，获取支持来执行计划则是另一件事。和团队以及你的导师分享计划，并邀请他们提供反馈意见。
• 时不时地回顾。以固定周期来回顾你的学习计划（例如每年），让它保持更新。
• 如果你远程工作…你可能会希望了解方便远程进行的脑暴方法，例如电话访谈，远程可用性测试。可以参考http://rosenfeldmedia.com/books/remote-research/

M8：游击式用户研究 Guerilla User Research

和两三个人谈话，也比没有和用户产生任何交流要好。这个方法的核心在于，真正地和用户交流，哪怕只有零星的几位。

平均用时
大约两天

• 3~4小时，明确寻找用户的途径，写下研究目标
• 3~4小时，真实环境下调研
• 4~6小时，挖掘数据

何时使用

• 你正试图形成设计的目标和优先级排序，感到自己有必要深入了解用户的目标
• 团队在毫无关于用户的第一手资料的情况下，为产品做决策。（你会知道的，比如你发现自己处于设计论争的僵局中，或者看到大家正通过假设一个虚拟用户甚至自己如何使用产品来为决策论证）

动手尝试

1. 想一想你的目标用户。他们的特征是什么，能在哪里“蹲”到TA们。
2. 列举出你的研究问题。用思维地图来梳理自己想要问的问题。

1. 到实地去。到用户熟悉的地方去寻找用户。让对方展示一些ta乐于介绍的事物。
2. 挖掘数据，获得洞见。从笔记中获取问题的答案。

小技巧
P129

• 利用好组织的力量。公司内有没有能直接和顾客联系的已有渠道，例如销售团队和支持团队。行业活动、会议也是一个接触顾客的好时机。
• 利用好你的社交网络。
• 获得对方的许可。

• 询问过去的经历。让对方回忆起自己生活中的案例，例如上一次使用手机拍照的时候、上一次买车的时候。按照时间顺序来询问。
• 一图胜千言。展示你从用户中学到的东西时，别忘了展示一些照片、语音，来展现关键的概念。
• 前往他们所在的环境。
• 提供补偿。有时一张写了名字的贺卡就足够了。
• 访谈技巧
  • 自信点。当你表现出你很清楚你们在做什么，被访者也会感到放松。
  • 阐述清楚研究背景。为什么你们要做这个研究，你会问什么样的问题，需要他们提供什么样的信息，以及大概会耗时多久。
  • 允许沉默。给予对方充足的思考时间，不必催促回答。抵抗那些想要通过重述问题或给出可能答案以填充沉默的冲动。小心不要自行替对方说完他们的话。
  • 记住一些能够让对话继续的句子，例如：“很有意思，能再多说一点吗”“还有吗”“那原因是什么呢？”“怎么来的？“为什么？”
  • 让人们谈论他们的故事，展示他们周围的事物。
• 如果你远程工作……在你所在的地方做件事，并且记录下大量视频和招聘以和团队的其他人分享。如果你可以出差到同事的所在地，充分利用这个机会，和一些成员一起进行游击式用户研究。研究洞见对见证了现场的人们来说会更加深刻。

M9：原型人物画像 Proto-Personas

和我们熟知的建立人物画像的方法相比，“原型人物画像”缺乏科学依据且粗糙，但仍是一个帮助团队移情用户需求的有效方法。它的建立来源于你们拥有的任何关于用户的洞见，包括二手资料，团队中比较懂行的人等等。当然，如果你有一手调研可供参考就更理想了。
平均用时
3~6小时

• 2~4小时准备
• 1~2小时的工作坊

何时使用

• 对目标用户的形象感到很模糊。
• 你发现自己和团队总是使用宽泛、不精确的词来描述用户和他们的动机
• 你感知到团队需要用更加具有同理心的、以人为本的方式来考虑用户。

动手尝试

1. 和团队计划一个工作坊。安排一小时左右的时间来组织一场工作坊，要求跨职能的团队来帮助你建立原型人物画像。人数控制在4~12人之间。考虑邀请能够直接接触到客户的人（例如销售人员，客服中心代表）。他们会拥有很好的一手观察材料。
2. 设立预期。当你安排好每个人之后，阐述清楚活动缘由。将用户作为个体的、拥有独特需求的人来思考，可以帮助我们创造易于使用的、尊重用户的时间的产品。帮助他们理解UX是一种思维框架，并且这个活动能够帮助他们理解这个框架。阐述你们将要做的事情并不是一个科学的技术，但是能够让大家都开始认真思考使用产品的用户。
3. 建立队伍。把大家划分为三人小队。让每个队伍讨论用户大概是什么情况，然后确定一个特定类型的用户，之后会将之发展为原型画像。
4. 给每个原型画像填充基础信息。给每个队伍一个海报尺寸的人物画像模板，让大家填写这个虚构但又真实的用户的种种细节。让大家创造一个故事，包括名字、生活的地方、工作、他们的沮丧、典型的一天、在使用产品之前、之后和使用过程中的情况等等。
5. 让原型画像活起来。在海报中加入照片、话语引用或其他真实的“色彩”。可以提前准备好一些照片或杂志的资料，让大家挑选最符合原型人物画像形象的图片。
6. 在小组中分享和讨论。在每个队伍组装好之后，让每个人分享本组的原型人物画像故事。每组讨论对于这个原型人物画像的反应。这个画像可能会引发哪些你们希望进一步探索的问题？讨论将来你们想怎样去使用这份画像，以及有没有特别相关、有效的特定原型人物画像。

小技巧
P135

M10 经验式标记 Heuristic Markup

平均用时
4-6小时用于执行并记录文档。
何时使用

• 你想要评估产品的基本质量，发现潜在的优化机会
• 设计过程中，你想要检查自己的工作

动手尝试

小技巧

M11 比较评估 Comparative Assessment

P140
平均用时
4-8小时

• 4-6小时来选择比较对象，并进行评估
• 再加上1-2小时在指导文档中记录

何时使用

• 希望为新的用户体验设立一些预期
• 团队似乎聚焦于逐个功能地对比，并没有以创造一套简洁的用户体验为目标。

动手尝试

小技巧

M12 内容模式 Content Patterns

P144
平均用时
4-8小时

• 2-4小时来回顾模式
• 1-2小时来创建一个内容地图或表格
• 1-2小时来归纳关键发现

何时使用

• 你希望对产品的结构、信息和能力拥有更加深入的理解。通常发生在项目的开始。

动手尝试

小技巧

设计方法

测试与验证方法

“传教”方法

接下来呢？

附录 方法一览