DesignOps是什么

项目开发有DevOps来达成高效交付的目的，而这其中设计的环节同样也需要“运营”。N/N Group这样定义“DesignOps（设计运营）”：“为了规模化地增强设计的价值和影响力而对人员、流程和技能进行的协调与优化（the orchestration and optimization of people, processes, and craft in order to amplify design’s value and impact at scale）”。

通过内部发放的问卷，IBM归纳出设计运营的三个方向：

• 设计团队的管理
  • 招聘计划，人员安排，适应商业策略对设计师技能的优化
  • 设计师的社区建造，参与，维持，技能，训练和认可
  • 维持与追踪预算以支持设计
• 设计文化的营造
  • 优化沟通、合作方式和工作流程
  • 除去障碍物，解决痛点
  • 创造积极的团队环境，提升队伍的健康度和士气
• 设计技巧和商业敏锐度的打磨
  • 分享最佳实践，以提升设计的质量和标准
  • 保证设计师有一个最优设计、研究和落地的工具池
  • 和关键的利益相关者、领导对齐计划和优先级决策
  • 度量和分享设计的影响力和价值

    三步开始设计运营

1. Research the problem space: Identify operational painpoints across the design team and design-team partners.
2. Define DesignOps value: Define the meaning and role of DesignOps specific to the organization’s unique set of painpoints.
3. Prioritize and roadmap: Prioritize goals and plan initial tactical activities within a manageable timeline.

第一步：研究问题

找到最大的痛点，以及最能提升ROI的领域。不要一口气覆盖所有的范围。

从设计师和相关人员处收集反馈，这是第一步中最重要的一点。

发起问卷调查：
通过内部问卷了解现状，包括设计运营中的挑战，问题的严重程度，以及其造成的影响。
可以了解的领域包括：

• 整体工作满意度
• 感知到的生产力和负荷
• 不同任务的时间花费（例如，核心责任 vs.运营或事务性工作）
• 阻碍
• 关键和非关键的工具，平台，资源等

问卷结果可以作为测量基准：工作满意度、生产力等指标，可以随着设计运营的展开而被记录，作为衡量影响力的途径。

采访设计团队和相关的团队：
跟进问卷调查的结果，采访一些设计团队的成员和其他利益相关者（内部和外部对设计运营问题的感知可能是不一样的）。以下是一份参考的访谈指导。

归档设计过程：**
通过采访，我们可以记录当前的设计过程，包括设计师和非设计师感知到的设计过程。记录整个设计过程中的活动、方法，工具，每一步涉及到的人员，以及任何能标记浪费或是价值点的定量指标（例如典型的花费时间）。这些指标在推行某些活动、会议或工具的增减时会很有用。

第二步：定义设计运营的价值

https://www.nngroup.com/articles/start-designops/

第三步：确定优先级，制作蓝图

结论

设计体系的建立过程

https://www.yuque.com/docs/share/7c62d3f3-a798-408a-96f0-0151ff3c938f?# 《读书笔记 | Design Systems》
https://www.yuque.com/docs/share/a16d5787-0b80-4c67-8315-d957e0765e85?# 《设计体系是什么，何时用，怎么用》

还原度检查

案例：腾讯CDC的设计团队成长体系建设

腾讯CDC有一百多人的团队规模，职能涉及到产品管理+交互设计+视觉设计+多媒体设计+前端研发+后端研发+用户研究。他们定义的成长体系如下：

沉淀知识

1. 可沉淀、可查找、可更新的知识体系

CDC 的知识库分为“业务知识“和”专业知识“两大部分。其中，业务知识包含对业务的行业调研，过往项目总结等等。专业知识则包含方法论和设计工具的沉淀。所有内容都以“索引”的方式沉淀在 iWiki 上，对于内容实际存放的位置没有特殊要求。方法论的建设和修订，需要主管审批流程；案例的补充和分享则没有任何的限制。有别于一般知识库容易年久失修，CDC 有多种配套机制以确保内容的及时更新。

1. 公众号

精华文章脱敏后向外展示。

1. 书籍

   完善制度

   建立完善、透明、可持续迭代的成长机制

2. 半年度述职

陈述内容包括：半年度目标、重点项目（问题/解决方案/效果）、下一步规划、和需要的帮助。

1. 晋升文章举证

晋升时提交一篇非项目总结的专业文章。
评审维度如下：

1. 激励制度

通过优化团队的奖项，鼓励同学沉淀知识和自主学习。

1. TEG设计师能力模型
2. 经理人制度

结合教练和项目管理的角色。

个性化学习

1. 新人入职任务

目的为认识团队，认识业务，熟悉工具等。
典型任务有：

• 1. 在入职三天内撰写新人邮件
• 1. 在入职一周内找“某某同学”向你介绍“某某业务”
• 1. 在入职一周内阅读知识库中的“某某业务新人手册”
• 1. 在入职两周内找主管讨论 OKR

1. CDC Talk / 夜校
2. 各中心的定制化学习制度

引导各中心打造合适的学习场景，例如设计中心的例会更偏向“项目总结分享”和“生活感悟”性质，用户研究中心的“沙龙”更偏向专题研究，研发中心的“Code Review”会议，品牌中心的“品牌 100 问”等等。

1. 学院精选课表

   建设思路：可自主运作的成长体系

2. 顶层设计：建立相辅相成的立体制度网

例如，增加了“新人入职任务”之后，导师们就有了定期更新新人手册的需要。同理，半年度述职可以有效的为知识库沉淀业务总结，而晋升文章举证制度可以有效的为知识库沉淀专业知识。

1. 前期落地：建立预期、获得认同

“效果衡量”和“预期管理“是两个重要获得管理团队支持的重要纬度。一个制度的成效需要能被衡量和感知，其中包含了管理团队的主管感知（如：同学们的表达能力）和实际的数据（如：述职时间控制能力，知识库文章数量）。如果在制度制定的过程中，确保 Leader 们充分的参与，且对可能的团队反应做出足够的预期管理，即可规避掉多数的风险。以述职和专业文章举证为例，这两个制度的诞生，意味着“表达能力”和“写作能力”将成为 CDC 同学的必备技能之一，因此管理团队也需要针对此变化做大量的前期沟通，让团队了解制度背后的原因。

1. 持续生长：收集反馈、持续迭代、共同建设

除了通过问卷等工具收集定量数据之外，还需要对同学们进行大量的访谈，获取有深度的洞察。随着大家的认同度提高，更多人参与到机制的建设，每个机制有各自的 owner，建立更有韧性的制度网。

1. 制度内化：养成习惯

作为制度的 owner，需要持续的推动和反复的沟通，直到制度内化为止，通常需要 6-18 个月的时间。

下一步：依照能力类型和难度级别来分类

希望在未来，知识库中的内容不仅仅是依照知识类型分类，而能进一步依照难度来分类。在跨职能的 CDC，通用机制以“知识库”作为最终的核心，而在未来，我们将针对各工种以“能力模型”为核心，依照能力类型（知识类别）和级别（难度）两个纬度来将知识和制度分门别类，最终为所有同学提升有效的知识索引，提供更立体，精细化的成长体系。

参考资料

Nielson/Norman Group. DesignOps 101 https://www.nngroup.com/articles/design-operations-101/
3 Steps for Getting Started with DesignOps https://www.nngroup.com/articles/start-designops/
IBM Design. Medium. DesignOps: An IBM Point of View https://medium.com/design-ibm/designops-an-ibm-point-of-view-4e245f9132f0
3 Steps for Getting Started with DesignOps https://www.nngroup.com/articles/start-designops/
关于设计团队专业成长的一些思考和实践