商业画布-Business canvas

1、商业模式画布来源

商业模式画布是由瑞士专家亚历山大·奥斯特瓦德和尹夫·皮 尼厄提出的一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模 式以及改变商业模式的通用语言。
商业模式画布模型包括九个分析模 块:价值主张、客户细分、渠道通路、客户关系、关键业务、核心资源、重要伙伴、成本结构和收入来源。

• 价值主张即企业的核心卖点，描述企业面向特定目标客户创造价值的产品或服务载体；
• 客户细分是企业想要服务的人群或组织；
• 渠道通路描绘企业如何沟通、接触、影响细分的目标客客户，并向其提供产品和服务；
• 客户关系描绘企业与目标客户群体建立的关系类型；关键业务指为了确保其商业模式可行，企业必须做的最重要的事情；核心资源描述让商业模式有效运转所必需的最重要因素；
• 重要伙伴指让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络；
• 成本结构指运营商业模式所引发的所有成本；
• 收入来源指企业从目标客户群体获得经济收益的途径。

将这九个模块按照一定的内在逻辑科学地融入一张图表中，就形成一张商业模式“画布”，可以清晰描述出企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理(见表1)。
商业模式画布模型因具有逻辑完整一致、表达清晰形象且可操作性强等特点而得到学术界和企业界的广泛认同，是描述、分析、设计商业模式的有力分析工具。

2、商业画布-九个模块说明

1 客户细分

客户构成了任何商业模式的核心。没有（可获益的）客户，就没有企业可以长久存活。为了更好地满足客户，企业可能把客户分成不同的细分区隔，每个细分区隔中的客户具有共同的需求、共同的行为和其他共同的属性。
焦点问题：
1）我们正在为谁创造价值？
2）谁是我们最重要的客户？
客户群体现为独立的客户细分群体，如果：
1）需要和提供明显不同的提供物（产品/服务）来满足客户群体的需求；
2）客户群体需要通过不同的分销渠道来接触；
3）客户群体需要不同类型的关系；
4）客户群体的盈利能力（收益性）有本质区别；
5）客户群体愿意为提供物（产品/服务）的不同方面付费。

2 客户关系

企业应该弄清楚希望和每个客户细分群体建立的关系类型。客户关系范围可以从个人到自动化，客户关系可以被以下几个动机所驱动：客户获取；客户维系；提升销售额（追加销售）。
焦点问题：
1）我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？
2）哪些关系我们已经建立了？这些关系成本如何？
3）如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？
客户关系类型：
1）个人助理：这种关系类型基于人与人之间的互动，例：客服，导购；
2）专用个人助理：这种关系类型包含了为单一客户安排的专门的客户代表，是层次最深、最亲密的关系类型，通常需要较长时间来建立，例：投顾，房产销售；
3）自助服务：不存在直接的关系，而是为客户提供自助服务所需要的所有条件，例：ATM，自助售票机；
4）自动化服务：相比自助服务，整合了更加精细的自动化过程，例：今日头条，QQ 好友推荐；
5）社区：目前各公司正越来越多的利用用户社区与客户/潜在客户建立更为深入的联系，并促进社区成员间的互动，例：小红书，豆瓣小组；
6）共同创作：许多公司超越了与客户之间传统的客户-供应商关系，而倾向于和客户共同创造价值，例：知乎，大众点评。

3 渠道通路

沟通、分销和销售这些渠道构成了公司相对客户的接口界面。渠道通路是客户接触点，在客户体验中扮演者重要角色。
焦点问题：
1）通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体？
2）我们现在如何接触他们？我们的渠道如何整合？
3）哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？
4）如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？
渠道具有 5 个不同阶段：
1）认知：提升公司产品和服务在客户中的认知；
2）评估：帮助客户评估公司价值主张；
3）购买：协助客户购买特定产品和服务；
4）传递：向客户传递价值主张；
5）售后：提供售后客户支持等。

4 价值主张

价值主张是客户转向一个公司而非另一个公司的原因，它解决了客户困扰或者满足了客户需求。每个价值主张都包含可选系列产品和服务，以迎合特定客户细分群体的需求。
焦点问题：
1）我们该向客户传递什么样的价值？
2）我们正在帮助我们的客户解决哪一类难题？
3）我们正在满足哪些客户需求？
4）我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务？
有些价值主张可能是创新的，并表现为一个全新的或破坏性的提供物（产品或服务），而另一些可能与显存市场提供物类似，只是增加了功能和特性。
下面是一些简要要素列表有助于为客户创造价值：
1）新颖：有些价值主张满足客户从未感受和体验过的全新需求，因为以前从来没有类似的产品或服务，例：余额宝，上门美甲；
2）性能：改善产品和服务性能是一个传统意义上创造价值的普遍方法，例：ios 系统，chrome；
3）定制化：定制产品和服务以满足个别客户或客户细分群体的特定需求，例：定制服装，定制婚礼；
4）“把事情做好”：可以通过帮客户把某些事情做好而简单地创造价值，例：海底捞，网易云音乐；
5）设计：设计是一个重要但又很难衡量的要素，尤其是时尚和消费电子产品工业，例：zara，macbook；
6）品牌/身份地位：客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值，例：roseonly，劳力士；
7）价格：以更低的价格提供同质化的价值是满足价格敏感客户细分群体的通常做法，例：小米手机，春秋航空；
8）成本削减：帮助客户削减成本，例：Salesforce，用友；
9）风险抑制：帮助客户抑制风险也可以创造客户价值，例：杀毒软件，车险；
10）可达性：把产品和服务提供给以前接触不到的客户，例：农村淘宝，私人飞机；
11）便利性/可用性：使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值，例：iTunes，菜鸟裹裹。

5 重要伙伴

企业会基于多种原因打造合作关系，合作关系正日益成为许多商业模式的基石。很多公司创建联盟来优化器商业模式、降低风险或获取资源。
合作关系的 4 种类型：
1）在非竞争者之间的战略联盟关系；
2）竞合：在竞争者之间的战略合作关系：
3）为开发新业务而构建的合资关系；
4）为确保可靠供应的购买方-供应商关系。
焦点问题：
1）谁是我们的重要伙伴？谁是我们的重要供应商？
2）我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源?
3）合作伙伴都执行哪些关键业务？
以下三种动机有助于创建合作关系：
1）商业模式的优化和规模经济的运用
2）风险和不确定性的降低
3）特定资源和业务的获取

6 关键业务

任何商业模式都需要多种关键业务活动。这些业务是企业得以成功运营所必须实施的最重要的动作。正如核心资源一样，关键业务也是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入的基础。
焦点问题：
1）我们的价值主张需要哪些关键业务？
2）我们的渠道通路需要哪些关键业务？
3）我们的客户关系呢？收入来源呢？
关键业务可以分为以下几类：
1）制造产品
2）问题解决：为个别客户的问题提供解决方案
3）平台/网络：以平台为核心资源的商业模式，其关键业务都是与平台或网络相关的

7 核心资源

每个商业模式都需要核心资源，这些资源使得企业组织能够创造和提供价值主张、接触市场、与客户细分群体建立关系并赚取收入
焦点问题：
1）我们的价值主张需要什么样的核心资源？
2）我们的渠道通路需要什么样的核心资源？
3）我们的客户关系呢？收入来源呢？
核心资源可以分为以下几类：
1）实体资产
2）知识资产
3）人力资源
4）金融资产

8 收入来源

如果客户是商业模式的心脏，那么收入来源就是动脉。企业必须问自己，什么样的价值能够让各客户细分群体真正愿意付款？只有回答了这个问题，企业才能在各客户细分群体上发掘一个或多个收入来源。
焦点问题：
1）什么样的价值能让客户愿意付费？他们现在付费买什么？
2）他们是如何支付费用的？他们更愿意如何支付费用？
3）每个收入来源占总收入的比例是多少？
以下是一些可以获取收入的方式：
1）资产销售：最为人熟知的收入方式，例：淘宝，房产交易；
2）使用收费：通过特定的服务收费。客户使用的服务越多，付费越多，例：电信运营商，饭店；
3）订阅收费：这种收入来自销售重复使用的服务，例：健身卡，视频网站会员；
4）租赁收费：针对某个特定资产在固定时间内的暂时性排他使用权的授权，例：租房，租车；
5）授权收费：将受保护的知识产权授权给客户使用，例：餐饮加盟，安卓系统；
6）经纪收费：为了双方或多方之间的利益所提供的中介服务而收取的佣金，例：猎头，信用卡提供商；
7）广告收费：为特定的产品、服务或品牌提供广告宣传服务。如：贴片广告，竞价广告。

9 成本结构

创建价值和提供价值、维系客户关系以及产生收入都会引发成本。这些成本在确定核心资源、关键业务与重要合作后可以相对容易地计算出来。然而，相比大部分价值驱动的商业模式，也有成本驱动的商业模式，例如春秋航空。
焦点问题：
1）什么是我们商业模式中最重要的固有成本？
2）哪些核心资源花费最多？
3）哪些关键业务花费最多？
成本结构有以下几个特点：
1）固定成本：不受产品或服务的产出业务量变动影响而能保持不变的成本；
2）可变成本：伴随商品或服务产出业务量而按比例变化的成本；
3）规模经济：企业享有产量扩充所带来的成本优势，随着产量的提升，可以引发平均单位成本下降；
4）范围经济：企业由于享有较大经营范围而具有的成本优势。


这 9 个商业模式构造块组成了构建商业模式便捷工具的基础——商业模式画布。我们可以在画布上面画上相关的构造块，来描绘现有的商业模式或设计新的商业模式。
建议：商业模式画布最好用的方法是在大的背景上投影出来，参与人可以用便利贴或马克笔共同绘制、讨论商业模式的不同组成部分。

为什么要用商业画布进行可视化设计？
商业模式画布的商业模式设计方法是右脑形象化设计的方法。商业模式确实是一个系统，其中的一个元素可以影响其他的元素，只有作为一个整体看待的时候才有意义。不把它进行可视化，很难捕捉到商业模式的全貌。事实上，通过可视化地描绘商业模式，我们可以把其中的隐形的假设转变为明确的信息。这使得商业模式明确而有形，并且讨论和改变起来也更清晰。视觉化技术赋予了商业模式“生命”，并能够促进人们的共同创造。

1、CS客户细分（Customer Segments）：企业或机构所服务的一个或多个客户分类群体。 客户是商业模式的核心，我们服务于哪些客户群体，要为谁创造价值，谁是我们的重要用户。商业模式可以定义一个或多个或大或小的客户细分群体，以及该胡咧哪些客户群体。一旦作出决议，就可以凭借对特定客户群体需求的深刻理解，仔细设计相应的商业模式。 2、VP价值主张（Value Propositions）：通过价值主张来解决客户难题和满足客户需求。 我们要向客户传递什么样的价值，我们正在帮客户解决哪一类难题，我们正在满足哪些客户需求，我们正在为谁创造价值，谁是我们的重要客户。 3、CH渠道通路（Channels）：通过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张。 通过哪些渠道可以接触到我们的客户细分群体，如何去接触他们，哪些渠道成本效益最好、最有效，我们的渠道如何整合，如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？ 4、CR客户关系（Customer Relationships）：在每一个客户细分市场建立和维护客户关系。 我们每个客户细分群体希望与我们建立和保持何种关系，哪些关系我们已经建立了，这些关系成本如何，如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？同时我们还需要不断了解客户需求，不断改进产品和服务去满足顾客。 5、RS收入来源（Revenue Streams）：收入来源产生于成功提供给客户的价值主张。 什么样的价值能让客户愿意付费，他们现在付费买什么，他们是如何支付费用的，每个月收入来源占总收入的比例是多少，他们更愿意如何支付费用？ 互联网盈利模式主要分为： 流量变现模式：将网站流量通过某些手段实现现金收益（如百度广告） 佣金分成模式：直接为客户服务，收取一定分成（如直播平台） 增值服务模式：基础功能免费，高级功能收费（如会员） 收费服务模式：顾名思义付费买服务。 6、KR核心资源（Key Resoures）：核心资源是提供和交付先前描述要素所必备的重要资产。 我们的价值主张需要什么样的核心资源？我们的渠道通路需要什么样的核心资源？以及我们的客户关系和收入来源？ 7、KA关键业务（Key Activities）：通过执行一些关键业务活动，运转商业模式。 我们的价值主张、渠道通路需要哪些关键业务？以及我们的客户关系和收入来源？有关键业务才能存活下去。 8、KP重要合作（Key Partnership）：有些业务要外包，而另外一些资源需要从企业外部获得。 我们的重要伙伴是谁？谁是我们的重要供应商？我们正在从伙伴哪里获取哪些核心资源？合作伙伴都执行哪些关键业务？ 9、CS成本结构（Cost Structure）：商业模式上述要素所引发的成本构成。 我们商业模式中最重要的固有成本是什么？哪些核心资源以及关键业务花费最多？

3、商业画布图例

举例；企业微信在线打卡功能，目的是协助企业行政对销售员工、运营呀员工等的考勤管理。

     1. 重要伙伴：企业微信、销售团队、运营团队
     2. 客户细分：大型企业的行政管理人员和员工、初创型企业
     3. 价值主张：为各地都有的分公司并且企业提供在线打卡功能，给员工提供便利的打开方式，并统计展示考勤异常统计；
     4. 关键业务：在企业微信中高调发布该功能、联系已经用企业微信的行政管理部门
     5. 渠道通路：企业微信推送、微信推送、推文、
     6. 收入来源：企业付费
     7. 成本结构：开发成本、运营成本、宣传成本
     8. 核心资源：开发资源、设计资源、运营资源、宣传费用
     9. 客户关系：通过该功能增加企业用户的粘性、吸引中小企业开始使用业务微信