📑 01 | 为什么 OKR 广受企业青睐？

什么是 OKR？

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套通过明确目标和定义清晰的完成标准，辅以跟踪其完成情况的管理工具和方法。

• O（目标)，它负责清楚传达行动的目的和意图，与公司的战略紧密相连。同时，它还要客观、具体，方便人们互相传达，以及轻易地辨别一个 O 是否已经达成；最后，如果 O（目标）具有一定挑战性那就更好了。

• KR（Key Results，关键结果），用来描述目标达成的必要条件，它是具体的、可衡量的，以便让我们能够通过追踪关键结果的进度，知道目标的达成进度。

OKR 看起来很简单，但它的效用远远大于 KPI、KSF 等传统方式。

举个案例说明，某旅游行业的营销公司举行了一次 OKR 制定工作坊，并邀请我来帮助他们落地实行 OKR，他们的总目标是“打造一个在业内有影响力的旅游类公众号” ，制定 OKR 之前，该项目的 KPI 是下面这样的：

每周发布一篇游记文章；
保证文章排版美观大方；
每个月有一篇文章阅读量达到 1 万以上；
及时回复公众号后台提问；
每天各类渠道推广公众号文章不少于 10 次。

然后大家跟随着工作坊的流程，群策群力，制定出了如下 OKR：

制定 OKR 之后，我跟踪了该公司的管理人员和其他员工，他们给了我如下反馈：

• 有了目标参考后，他们发现以前有些任务是偏离方向的，并且对任务的优先级也有了新的理解；
• 基于目标进行思考后，他们发现了许多对完成目标非常有价值的事情，而这些是他们以前完全没意识到的；
• 敢于试错和提出建议。以前大家执行任务发现有不对的地方时，由于缺乏依据，对提意见非都尽量采取“能免则免”的态度，而现在在执行过程中，他们能够及时地给予上级反馈，并大胆地提出建议，做出正确的调整。

所以，别小看 OKR 这个看似简单的方式，它能够帮人们聚焦在“目标”而非“任务”上，从而改变整个组织的思维模式和行为模式。

SMART 原则

如下所示的 SMRT 原则是制定 OKR 时必须遵守的一个原则，它保证了 OKR 的质量。

仍以上面这家营销公司为例，他们在使用 OKR 之前，有一条 KPI 是：

“保证文章排版美观大方”

这条 KPI 不够具体，也很难衡量，导致大家经常在文章排版上产生很多分歧，在 OKR 工作坊中，大家用 SMART 原则重新整理了该要求，变成了这样一条 KR：

“排版标识明显，字体统一，图文搭配；

各篇文章使用同一风格”

相比前者而言，显然后者更加具体、可衡量，在执行的时候也更易参考，不容易出现偏差。

OKR 有何优势和魅力？

现在大部分的企业都面临一些同样的问题，例如：战略和执行脱节，以及员工的创造力和生产力得不到激励和释放等问题，而这些问题已经严重拖累了企业的发展。

通过上面的例子我们能看到，OKR 通过聚焦目标，以及遵守 SMART 原则这两大法宝，可以帮助企业达成以下目的：

• 让战略目标有效地传递至基层；
• 让跨部门协作变得高效；
• 释放员工创造力，进而提升员工积极性。

接下来，我将逐一讲解。

1.让战略目标有效地传递至基层

许多企业都面临着一个问题，那就是如何准确地把企业战略传达到基层。企业越大，内部层级越多，链条越长，战略目标就容易发生损耗和被曲解，出现不同岗位人员对公司战略目标理解不一致的情况，从而导致执行偏差。

我指导许多企业基层员工制定 OKR 时，发现许多人只了解直属领导分配给自己的任务，对公司当前的战略目标没什么概念，他们以完成任务为目标，如果在这过程中任务方向发生了偏差，他们并不能很快发现并做出调整，给企业造成了许多“隐形浪费”。

举个案例说明这点，我曾服务过的某手机公司，他们 2017 年的战略目标是“通过提供更低成本、运行更流畅的产品，占领手机的中低端市场”，该战略目标经过内部的层层分解和传递，到达 UI 设计部门时，就变成了“生产一套时尚的UI界面”。

首先这个任务看起来就与服务中低端市场有所偏差，至少不是重点。因为中低端市场对价格更加敏感，对时尚也有独特的解读。其次设计部门只拿到了分解完成的任务，对该任务背后的战略背景，以及从战略转化到任务的过程并不了解，他们根据自己拿到的任务和自己对任务的理解，最后生产了好几个版本，也没得到市场部的满意，最后勉强发布，市场反馈也平平。

所以，任务和战略发生偏移，给企业带来的浪费是非常巨大的。

而OKR 能有效避免战略传递失真，这主要体现在以下两方面。

• 目标描述清晰

首先 OKR 提供了“目标+关键结果”这样清晰易懂的书写模版，其次 OKR 符合 SMART 原则，二者结合，让 OKR 传递时总能保持清晰、具体、可衡量。

正如上面列举的旅游营销公司的案例，符合 SMART 原则的 OKR 显然比之前的 KPI 更加清晰，理解起来也不容易产生歧义，从而避免执行时的许多偏差。

• 目标分解的过程中更容易保持一致性

首先，OKR 的系统中，各级单位分解和传递的是目标，而非将目标分解为任务再传递和分解， 这样大大减少了目标被解释和转译的次数，在传达过程中极大地保持了 OKR 原貌。

其次，OKR 使用目标分解制，目标是各级单位要达到的预期效果和最终结果，相对任务而言，目标之间更容易相互验证一致性， 所以 OKR 传递的信息比传统的任务分配模式更准确。

这是因为任务产生的背景和原因很难自下而上追溯，所以任务层层向下分解时，很容易失去“初心”。就像上文提到的手机公司的设计部门一样，员工知道做什么，但不知道为什么，他们只管埋头干活，不顾方向的正误，缺乏应变能力。

最后，SMART 原则中的 Relevant（战略相关性），保证了各级在分解目标时，始终保持向上对齐。

有了这些机制的保障，使得 OKR 能有效帮助组织在内部各级别中贯彻战略，同步战略。

2.能让跨部门协作变得高效

除了战略传达失真外，企业还面临另一个老大难问题，那就是传统的自上而下任务分配模式导致的跨部门协作问题。

跨部门协作往往有规模大和复杂度高等特点，再加上信息沟通机制不健全，以及看问题的视角不同，不同职能部门之间，容易出现在各项事务和细节上争论不休的情况。

举个例子，产品设计部门更看重用户体验，技术部门则看重技术的先进程度和产品的可维护性，商业化部门则看重产品的交付速度和变现能力。各部门的立场不同，对于该做什么和怎么做极易产生不同意见。

而在 OKR 模式下，一方面目标清晰，符合 SMART 原则，各部门对目标的理解不容易产生歧义；另一方面，OKR 中的目标（O）提供了锚点作用， 当跨部门协作产生分歧的时候，在有目标的参照下，大家更容易达成共识。这正是传统的由上至下的任务分配模式无法做到的。

3.释放员工创造力，进而提升积极性

传统的自上而下传递任务的模式，既束缚部门协作，也在束缚着员工的创造力。

例如，在前面提及的手机设计案例中，由于设计部门缺乏目标指引，设计师在工作的时候只能按照任务做细节上的优化，很难站在更高的角度进行创造，视野上就很受限制；而且没有目标作为锚点，设计师的想法可能方向上就是错误的。所以最后的结果自然无法获得上级和用户的认可。

我在企业中还经常看到一种现象，那就是管理人员一边抱怨员工不主动提意见，提想法；一边抱怨提出来的意见和想法没有高度，不值得采纳。员工在这样的环境下，也就更没有积极性和主动性了。在许多企业，这是一个解不开的死结和恶性循环，管理人员和员工似乎都有苦衷，但又应该如何应对呢？

实际上，解决上面两个普遍现象的方法很简单，那就是提供与公司战略紧密关联的清晰目标。有了 OKR 之后，员工可以轻易对齐上级，以及公司的战略目标。这样，员工便能够检视自己的行动是否有助于最终目标达成，及时发现过程中的问题并上报，从而提出切实有效的建议，这样上级也会发现下级似乎一夜之间被激活。

小结

经过该课时的学习，你应该对 OKR 有了更清晰的认识。OKR 通过向组织各级别成员强化使命、愿景，让他们将视野从眼前的工作扩展到更大的发展蓝图上，为跨业务和跨团队的密切沟通和交互创造良好条件，让各成员能围绕同一个目标而努力。

正因为 OKR 能够从下述这三方面极大地提升企业效率：

• 让战略目标有效地传递至基层；
• 能让跨部门协作变得便捷高效；
• 释放员工创造力，进而提升积极性。

所以 OKR 在国内外都迅速得到了推广。在 OKR 的帮助下，谷歌、亚马逊、Linkedin 等著名硅谷公司均取得了非凡成就；而国内，早在几年前也有越来越多的公司纷纷引进 OKR 取代旧系统，例如今日头条、小米等新星企业。

既然 OKR 非常值得借鉴学习，那么我们可以照搬某些大厂的 OKR 落地经验吗？ 当然不可以。OKR 是个非常灵活的工具，在不同类型的组织中，它都有着不同的表现形式，我会在接下来的两个课时中，为你详细讲解。

📑 02 | 创业公司VS 500强公司，落地 OKR 重点关注什么？

我在上一章提到 OKR 的诞生背景，以及它为何如此受欢迎。从很容易看出，OKR 是一个非常完整的系统。它从目标的制定和跟踪，再到如何更有效地引导和组织人们围绕目标工作，都提供了完整的理论和实践层面的指导。

然而不同的企业在 OKR 上能够投入的精力和资源是有差别的。同时，对于目标管理这个事件来说，不同的组织面临的具体问题，以及希望借助目标管理来达成的效果也是有差别的。导致这种差别的主要因素有：

• 公司规模。
• 公司自身的组织结构。
• 公司发展阶段。
• 公司所处行业的发展阶段。

企业在实施 OKR 时，便可以参考以上这四个要素，有重点地选择并实施，有针对性地解决问题，从而提高 OKR 的实施效果。

那么，这四个要素会给企业应用 OKR 带来怎样的差别呢？可以通过在这四个要素上有明显差别的全球 500 强企业和小型初创公司进行对比来获得更直观的体验：

如上表所示，对于全球 500 强的大公司，他们的经营模式成熟，目标相对清晰和稳定。但是由于组织结构复杂，所以目标在传递过程中容易出现偏差，导致执行方向错误。所以在实施 OKR 时，为了在更短的时间内获取更加明显的效果，应该优先和重点关注“对齐各级目标”“提升员工执行力”相关的 OKR 实践。

而对于初创型企业，他们的内外部环境中的不确定性因素都很大。所以在实践 OKR 的时候可优先并重点关注与“灵活性”和“持续改进”相关的实践。

接下来，我们分别来看看在不同类型企业下 OKR 应用的不同。

全球 500 强公司

位列 500 强的大公司，其规模普遍超过 1万人，甚至动辄十几万、几十万，并且随着公司规模的扩张，公司内部信息的传导链条就会变长。这样，一方面会导致公司的战略目标在传递时失真；另一方面会导致公司很难及时掌握各部门对战略的执行情况，问题的发现往往具有滞后性。

最后的结果就是执行团队在对公司的战略理解发生偏差后，无法得到及时的纠正，在错误的道路上越走越远，造成更多的浪费。

所以大规模的组织在实施 OKR 时，会重点关注 OKR 在 “对齐各级目标” 上的操作，由于上面这种情况在大规模的组织中如此普遍，所以大部分组织在对齐目标之后，都能感受到生产力和生产效率得到了明显的提升。前一章中，我们提到的 OKR 相关的操作要点里面，与对齐各级目标相关操作主要有：

1. 制定目标时，严格采取自上而下和自下而上同时进行的方式

在共同制定目标的过程中，这种方式能让上下级之间达到对目标理解最大一致性，而单方面传达和解释目标都是无法做到这一点的。

管理者经常高估成员理解目标的能力。事实上，在目标传达会议结束后，只有 10% 不到的人能真正理解目标。比如，曾有一项针对美国 23000 名员工调查显示：只有 37% 的人清楚知道公司的目标和策略是什么，甚至只有 9% 的人认为他们团队有清晰可衡量的目标。

所以，在 OKR 的制定会议上，需要管理人员和员工围绕目标反复进行沟通，可以减少双方对目标的理解差异，同时员工也有机会提出自己对于目标，以及如何执行目标的看法。

这样，管理人员不仅能将好的想法吸入 OKR，补足自上而下视角中的缺失；还能够在充分了解员工想法的前提下给予员工反馈，第一时间纠正员工对目标理解的偏差，帮助员工更好地聚焦在目标上，并加强个人目标与团队和组织目标之间的联系。

同时，心理学研究还表明，将人们卷入计划的制定过程，会让他们更愿意接受和支持该计划，所以如果在制定 OKR 的时候引入自下而上的视角，并能有效采纳意见，就能最大限度地提高员工对 OKR 的认可度，并在执行时提升员工主观能动性和责任感。

2. 符合 SMART 原则

SMART 原则能够使 OKR 的表达更加清晰，有效减少传递过程中因为理解不同带来的传递偏差，也让 OKR 的执行过程更容易追踪，这对大企业实现上下级目标对齐很有帮助。

当员工的行动有明确的目标，能将自己的行动与目标不断加以对照，并清楚地知道进度和与目标的距离时，他们行动的动机就会得到维持和加强，也就会为了达成目标付出更多努力，克服更多困难。所以 SMART 原则能有效提升人们的工作动力。

下面我会以 Google 这家公司举例说明这点：

在 Google，个人 OKR 中 60% 以上的目标是员工自己提出的，只有 40% 的目标是从顶层分解下来。个人对 OKR 的制定参与度非常高，这也使得人们对目标的理解，以及对目标的责任感达到一个新高度。

另外，Google 在实施 OKR 时对 SMART 的贯彻是非常彻底的。所有人写出的 OKR 必须是与战略目标密切相关，并且是可量化的，可达成的。从管理层到基层员工，每个人的目标是什么、如何量化，应达成的指标是什么，都要非常清晰；在 Google 内部，会频繁根据量化结果对工作情况进行考察，考察的间隔最长不会超过一个季度。

因为战略传递得不准确，会给大型企业带来极大的损失，所以大型企业在应用 OKR 时，应重点关注以上操作细节。然而这并不是说其他 OKR 的操作对大企业就不重要，而是因为企业在制定和实施 OKR 的过程中可投入的精力是有限的，所以企业应该优先关注并进行，那些能带来直接和明显改善的操作，这也是一种优化资源的做法。

初创企业

与大规模组织不同，创业阶段的小型公司人员较少，组织结构扁平，所以无论是公司战略，还是任务执行，它的传递链条都相对较短，在这传递过程中可能出现的问题也相对较少，所以 OKR 中“对齐各级目标”相关操作带来的效果，在小型企业中也相对较弱。

小型组织想要尽早地在 OKR 实践中有明显的收获，可以优先关注以下操作：

1. 关键结果保持灵活性

初创公司的成长发展往往伴随着极大的不确定性，这种不确定性一方面是由外部环境带来的，比如行业的变动，技术的迭代，竞争者的频繁动作等；另一方面则来自公司内部，比如尚不规范的流程制度，职责尚不明确等等。

而解决这类问题的思路，不是试图控制变化，而是应该拥抱变化，所以企业需要尽早试错和调整，并在试错过程中找到真正合适自己的工作方式，形成合适的流程和规范。

所以初创企业可以充分发挥 OKR “目标不变，关键结果可变” 的特性。在执行过程中发现问题，或者发现实现目标的更优方式时，可以及时参照“目标 O”来调整“关键结果 KR”，这样便能在不失“初心”情况下灵活调整。

在调整的过程中，如果能将关键结果 KR 的变动权适当地交给员工，授权员工在目标 O 不变的前提下，对工作的任务、工作的方式进行调整和优化，这样不仅给组织带来更多的灵活性，更好地适应当今的市场环境，还达到了通过授权激活员工的目的。这是在创新大爆炸的时代里的必选动作。

巴西的塞氏企业和瑞士的在线购物网站 Siroop 都是很好地应用了这一实践的初创企业。他们通过授权，将“人”作为组织运转的核心。塞氏企业规模虽小，但它对 OKR 的践行贯彻远超其他硅谷巨头，其特色便是员工自定薪酬，并且员工想改进工作流程时，也会得到公司的全力支持；而 Siroop 则更进一步，公司只负责制定目标和战略，行动方案、项目和任务则由员工掌握。

2. 制定有挑战的目标

如前面的表中所示，初创公司内外部环境都充满了较多的不确定性，所以要求员工除了执行力外，还要有应变能力，有更开放的思维，能保持更广阔的视野，以及学习新技术的能力。通过不断地给员工设立有挑战的目标，能够培养这些能力，并能持续引导他们跳出舒适区，最终提升。

设立有挑战的目标时也是有技巧的。对于团队级别和个人级别的目标来说，“挑战”意味着它要具备一定的难度，但又不能超出当前团队和个人的能力太远。

举一个我曾做过的案例，当时公司原本想给研发团队定的目标是“将 Bug 率减少 70%”，但是员工积极性不高，给出了很多技术层面的理由拖延不办。 经过调研后，我将目标从 70% 调整为 20%，因为这样的目标更容易被团队接受。后来在实践中也验证了，20% 的目标虽然小，但是正是因为难度较小，员工的接受程度更高，应对也更积极。

如果一定要实现将 Bug 率减少 70% 的目标，那最好也将它分多次布置给团队，因为我在过往的许多案例中发现，将大目标分解为多次实现，反而比一次性提出较高的目标能够更早地达成。因为难度过大的目标让人感到沮丧，拖延，甚至直接放弃，只有稍有难度的目标才会令人跃跃欲试。

3. 持续关注优先级

和大公司相比，初创公司的弱点还在于资源紧张，所以更需好钢用在刀刃上。OKR 实践中与“优先级”相关的操作，是小公司需要重点关注的。尤其在资源紧张的情况下，管理者更应将有限的资源集中起来，优先完成价值最高的事情，这比加班，给团队施压更能提升效率。

OKR 在优先级排序方面有着非常棒的设计：

• 它要求每次制定目标 O 不超过 5 条，每个目标制定 3-5 条关键结果 KR，这是第一个筛选重要目标的手段；
• 它要求将制定好的目标 O 及其下的关键结果 KR 都进行优先级排序，并根据优先级进行有重点的追踪。

通过这两个手段，就可以将团队的资源和精力集中在真正重要的事情上。如果不舍得放弃，兼顾太多目标，对小公司而言，反而会分散宝贵的精力和资源，并且导致整体进度的滞后。而在 VUCA 时代的初创公司，滞后就等于失败，只有“完成”的东西，才会产生价值，哪怕目标进行到最后只是告诉你“此路不通”，也强过它一直待在进度列表里空耗资源。

虽然我建议初创型的企业在使用 OKR 时，优先关注以上三点，但这并不意味着小企业就可以忽视其他要点，只是以上三点，相比其他要点，能让小企业在短时间内取得更显著的提升。

小结

OKR 是一个复杂的系统，包含从目标制定，到跟踪的诸多实践方法。无论是 500 强公司还是初创公司，每个公司在规模组织、行业环境、业务特色等方面的差异都是巨大的，所以 OKR 及其每个实践方法，能为各个公司带来的价值大小也是有区别的。

所以没有万能的 OKR 方案，也没有可照搬的方式方法，上至管理者，下至基层员工，都需要正视这种区别，根据自身特色，因地制宜地实践 OKR，优先从能让企业取得最显著提升的实践方法入手，集中精力把实践做好、做深入，尽早取得可视化的成果， 这样才能提高组织内部对 OKR 的信心，从而更深入地践行 OKR，为取得更大的变革成果铺平道路。

📑 03 | 互联网行业 VS 传统行业，如何灵活应用 OKR ？

事实上，除了规模之外，还有另外一个因素也会对 OKR 实践产生显著影响，那就是企业所在的行业。越是新兴的行业，其发展和变化就越快，企业目标也就越受行业变化的影响；相反，越是传统的行业，其发展和变化就越缓慢，其目标确定性也就越高。

多年来，我做企业管理咨询时便发现，互联网公司在制定企业战略时，往往只会向前展望 1～2年，时间再长，变数就会增大，战略也就将失去意义；而传统行业的企业制定战略时，却可以向前展望 3～5 年，甚至更长时间。

所以企业在引入 OKR 作为目标管理系统时，应该结合自身所处行业特点，有重点地应用 OKR 体系中的各类实践，从而将企业收益最大化。

互联网行业与 OKR 的相互成就

OKR 的源头，最早可追溯到彼得·德鲁克提出的目标管理（Management by Objectives）概念（1954年《管理的实践》），经过四十多年的实践和改进，到 20 世纪 90 年代末，终于在软件互联网行业发扬光大。

那么为什么软件互联网行业能够和 OKR 一拍即合，互相成就呢？其实这是互联网行业的特性造成的。

以前，在传统行业中， 产品和商业模式已经是成熟的了，创业者要取得成功，需要拼供应链、拼成本，或者为处于垄断地位的企业做周边服务，也就是在需求基本确定的情况下，拼成本和速度。

而在 20 世纪 90 年代末，软件互联网行业则是一片未知的“蓝海”市场。

互联网行业中，创业者有更多空间，可以通过不断地发现新的需求，并利用互联网基础设施和技术来满足需求，便能异军突起，引领一个全新的行业。回顾 Google、Facebook、苹果、Uber、腾讯等巨头的崛起，你便会发现它们莫不都是经历了这样一个“持续创新”的过程。

但同样这也意味着没有经验可循，需要自己反复试错。 比如，抖音在红遍大街小巷之前，就已经在 App Store 上更新了 32 个版本，这 32 个版本意味着 32 次尝试。这还不包括在他们办公室里被否掉的，从未有机会面世的更多次尝试。与此同时，还有更多的短视频平台，也同样在做着尝试，但是并没有能够存活下来。

正是因为在互联网行业中，成功的产品到底是什么样子存在着很多不确定性，需要互联网团队不停地试错，频繁地迭代。这就意味着互联网团队总是身处变化中， 他们需要一个像 OKR 一样的工具，既能在大方向上给予明确的指引，又能在执行的时候赋予他们足够的灵活性。

于是， 互联网行业与 OKR 一拍即合，互相成就。

软件互联网行业 OKR 实践特点

你会发现，互联网行业总是处于变化中，并且这种变化频率越来越快，往往会计划赶不上变化，老任务赶不上“新”目标。这给公司的经营者们一个非常重要的启示，那就是互联网时代“完成任务≠达成目标”。

所以互联网企业在实践 OKR 时，有两点必须高度关注：

• KR 响应变化要高于遵循计划；
• O 始终要向公司战略靠拢。

1.KR 响应变化要高于遵循计划

KR 关键结果，可以看成是达成目标的子过程。

在瞬息万变的互联网行业，“变化”是唯一不变的事情，在今天看来正确的策略，在明天看来这可能就成了“失误”。举个曾经的案例，某互联网公司市场部在 2018 年年初制定的 OKR 是这样的：

O：实现创纪录的销售目标，同时提升盈利能力；
KR1：对所有销售员工进行一次深度培训；
KR2：对核心产品增加 40% 的广告宣传投入；
KR3：在各大广告联盟，增加广告投放的数量和频率。

我们先不说该 OKR 的关键结果书写是否标准，但我们从该 OKR 中可以看出，在 2018 年该市场部对广告宣传有非常强的诉求。那么我们再回想“2018 年”发生了什么呢？那就是“抖音”横空出世，并在那年成了最具流量的新兴广告渠道。

所以如果该公司在 2018 年初制定完该 OKR 后就埋头执行，那么它不但会错过新兴渠道的增长红利，还有可能在传统渠道蒙受损失。因为新兴渠道在爆发式增长的时候会对流量产生“吸血效应”，越是传统的渠道（例如传统的广告联盟），就越容易被“吸血”，以及受到挤压。

反之，如果该公司能及时调整战略，拓展抖音一类的新兴广告渠道，便能尽早地享受到行业红利，而介入越晚，沉没成本则越高。

事实上，每隔两三年，互联网行业就会突然爆发一个现象级应用，颠覆整个行业的生态。 例如网络视频重构了传媒行业，打车软件重构了出行，短视频、自媒体一类新兴事物重构了整个广告行业。

所以，互联网行业切忌制定完关键结果后只知道埋头苦干，或者花长达一两个月的时间制定 OKR，要知道“变化”并不会等你，正如敏捷宣言所说“响应变化要高于遵循计划”，关键结果（KR）作为达成目标的手段，更需要具有灵活性，能够随变化而变化。

2.目标（O）始终向公司战略靠拢

曾经有一位软件公司的部门经理，希望我能为他们部门的年度 OKR 提供一些建设性建议，他们的 OKR 是这样写的：
O：打造具有快速交付能力的团队。
KR1: 构建团队持续交付的能力。
KR2: 缩短需求的响应周期。
KR3: 提升交付的质量。

我看完之后，问了他三个问题：

• 你们公司的战略是什么？
• “打造具有快速交付能力的团队”这一目标对公司战略的贡献是怎样的？
• 在公司战略的大背景下衡量，你们当前制定的目标具有怎样的优先级？

这个部门经理没能立刻回答出来。他想了一下，告诉我说，他们制定目标的时候，出发点是自己部门的职责，以及周围干系人经常抱怨反馈的问题。比如一个重要的干系人常常反馈，他们交付的速度慢，所以就围绕“快速交付”制定了 OKR。

我告诉他，“打造快速交付能力的好团队”看似是一个正确的目标。但在互联网行业，如果你和你的干系人，没有将精力聚焦到公司战略上，你即使有了一个能快速交付的团队，但可能快速交付了很多公司并不需要的产品。

听后，该经理回去与部门团队重新回顾了公司战略，发现仅从自己的角度考虑“交付速度”这一要素实在是太片面了，他们重新围绕公司战略，从产品、用户、业务等角度出发，制定了下方这样的全新 OKR：
O：基于用户反馈尽快地更新产品版本。
KR1: 根据需求分析结果，尽早产出原型；
KR2: 每周都要与业务人员进行基于原型的沟通；
KR3: 将需求的平均响应周期缩短 20%。

所以在互联网行业的企业内部，从部门到个人，在制定目标时围绕自己的职责还远远不够，一定要把目标上升到公司战略层面。在制定目标时，可以反复思考以下问题：

• 公司的战略是什么？
• 公司赖以生存和发展的底层逻辑是什么？
• 我们要服务的用户是谁？用户的需求是什么？
• 我们所制定的目标对企业战略有多大贡献？

深度思考这些问题后制定出的 OKR，才能更好地贯彻公司战略，尽可能避免因工作方向偏差造成的时间、资源和机会的浪费。

传统行业 OKR 实践的特点

制造业、商贸、餐饮、运输、通信、纺织、服装、食品加工、电子通信设备、建筑业等传统行业存在已久，商业模式也较为成熟。

与互联网的激烈变化不同， 这类企业已经度过了它们的高速发展变化期，进入到稳定发展阶段——需求稳定，产品的形态也相对稳定，颠覆性产品发生的概率远远小于互联网行业。具体到企业内部的经营管理上看，这类企业已经实现了精细化分工，工作的流程化程度较高， 所需的技能和岗位职责已经实现了标准化。

虽然 OKR 诞生在互联网行业，但是在这类传统行业中也有用武之地。传统行业虽然主营业务稳定，但也存在局部变化、创新的需求。有一些有危机感的传统行业，也在谋求转型，而转型则是一件不确定性相当高的事。这种情形下，OKR 就是一个不错的选择。在传统行业这种“整体稳定，局部变化”的场景中， 如果决定引入 OKR，需要注意以下两个方面。

1.一定情况下， OKR = KPI

我刚刚在讲互联网行业时提到“目标≠任务”，这是许多 OKR 书本或者教材中的观点，所以这给许多传统企业的管理者带来很大的困惑，因为他们制定出的 OKR 就是目标与任务就是等同的，也就是与 KPI 并无大的区别。

举个例子， 某传统行业生产部的 OKR 是下方这样的：
公司生产总部 OKR：
O：完成 100 万产量
KR1：A部门 50 万
KR2：B部门 50 万

生产A部门 OKR：
O：达成 50 万产量
KR1：A小组 25 万产量
KR2：B小组 25 万产量

这样的 OKR 在互联网行业中，无疑是教条的，就像之前的那个道理，企业很可能只专注完成 100 万产量，但失去完成 1000 万产量的机会。

但对于传统企业，这样的制定是没有问题的，这种情况下 OKR 就是等同 KPI。

因为在这种传统行业中，生产经营活动的变化周期长，最佳实践和历史数据的参考价值高。例如白色家电制造行业，其市场规模可以通过人口结构、收入结构等综合因素做出测算，企业的产能也可以根据竞争对手的情况进行预测。一旦制定了目标和计划，中途发生变化的可能性远远小于互联网行业，相同的例子还有大型机械制造行业、BPO 财务外包行业等。其产品的迭代演进也相对缓慢，不像互联网产品迭代和更新频率那样高。

所以很多时候在传统行业，完成任务就意味着达成了目标。在这样的前提下，具体部门目标可能就与任务等同。这种 OKR 的制定不但是合理的，而且传达起来准确、高效，完全不需要再将其复杂化，否则反而会弄巧成拙。

2.使用 OKR 时，区别对待创新部门与非创新部门

虽然传统行业中大部分的模式和流程已经相当成熟，市场可预测、产品变化慢。但是传统行业中也一直存在着肩负创新的部门。

在这些创新部门中，也与互联网行业一样，存在大量的未知和不确定性，且结果难以预测。那么这类部门在使用 OKR 时，显然也应该遵循前面提到的互联网行业的 OKR 最佳实践，而切忌以 KPI 方式进行考核。

例如，精益方法的发源地丰田汽车，它的生产线是高度细分，且指标可量化的，所以适合使用 KPI 考核。但是它的汽车的外观设计和技术研发部门， 就面临很大的创新挑战。比如，什么样的外观能在众多竞品中吸引到更多眼球？哪种技术能给客户留下与众不同的体验？这些都是具有高度不确定性的，也是无法计划的。

随着如今信息传播模式的反复革新，除了创新部门外，传统行业的营销、公关等岗位也频繁地遇到各种挑战和机遇，这类部门也应该保持关键结果的灵活性，与传统部门区别对待。

小结

最后，我们再回顾一下今天的内容。由于互联网行业和传统行业之间的差异巨大，它们对 OKR 的应用方式也天差地别。两者之间相互借鉴时，要充分考虑到行业的差别，切不可照本宣科，犯教条主义错误。

互联网行业的关键结果 KR 对变化的响应要高于遵循计划，其目标 O 要始终向公司战略靠拢；而传统行业在应用 OKR 时，不必过于拘泥 OKR 的形式，而是“因地制宜”，可以继续采用 KPI 的思想，并且根据部门情况灵活区别对待。

到现在，“模块一 走近 OKR 在企业的落地应用”便结束了，我们回顾一下这一模块的内容，我们从 OKR 在企业的具体应用落地入手，全面地认识了 OKR 的应用原则、特点作用，以及在企业管理中扮演的角色，然后对比讲解不同企业规模、行业、场景下，OKR 的作用、适用性和限制情况。

下一课时，我们将进入“模块二：OKR 制定，细节成就完美”，我将手把手带你制定 OKR，深入理解 O 与 KR 之间的关系和相互作用。

📑 04 | 重识目标 O：任务和价值，应该以谁为导向？

这一课时的主题是“重识目标 O：任务和价值，应该以谁为导向 ”，我们对这两个词先进行一下定义和区分。

• 任务，是组织为了实现目标选择的途径和手段，它是以目标为导向制定的一系列活动。在 KPI 的管理体系里，常见的做法就是围绕关键绩效指标，制定相应的任务，然后层层向下分解和传达任务。

• 价值，则是任务完成后产生的，对实现目标有促进作用的结果。任务可能产生多样性的结果，如果这个结果对实现目标有利，那就是有价值的；相反，则是无价值的。

有一种声音认为，OKR 最大的优势就是以目标导向，但我认为这种观点是片面的，因为“以目标为导向”并非 OKR 提出的，它本来就是各类组织长期以来的一种诉求。即使是使用 KPI 的组织，也都在尽最大努力地实行以目标为导向。

但是“以目标为导向”是一件说起来容易，做起来难的事情。因为事情的发展走向与当初计划制定的方向总是有所偏差，也就是计划赶不上变化，“理想”与“现实”之间总有差距。

“理想”与“现实”的差距

理想状态下，我们根据目标制定出详尽的计划，并为每位团队成员分配好任务，然后便能实现目标，传统的任务分解模式就是依循的这种“理想状态”下的思路。

但现实中，完成任务并不意味着能达成目标。比如，制定计划时存在没有预估到的情况；再比如随着时间的推移，制定计划时的环境可能发生了变化，导致计划不再有效；又比如在计划向下分解和传递的过程中，出现了理解或传达的偏差等等。

企业规模越大，项目越复杂，这些问题就越明显，这点相信身处大企业的员工都能感同身受，尽管所有组织虽然都非常希望能做到“以目标为导向”，但事实往往不如人意。

既然即使完成了计划内的任务也不意味着能达成目标，那么如果执行层只能按计划执行，不能够意识到任务和目标之间有了偏差，那就不可能及时地纠正偏差。结果就是执行层交付的结果和公司要的结果相差甚远，公司战略自然也就无法落地。

这种理想和现实的差距，在当今这种复杂的时代变得尤为明显，所以 KPI、KSF 等以计划和任务为中心的管理模式在今天变得不再有效，为人诟病。这也是为什么作为后来者的 OKR，抛弃了任务为导向的方式，重新聚焦到最终成果的“价值”导向上来。

OKR 聚焦目标和价值，不以任务为导向

那 OKR 是如何帮人们更好地聚焦到目标和价值上呢？我们可以通过一个真实案例的对比，来看看 OKR 与 KPI 有何不同，从而更深入地了解 OKR 的使用技巧。

某 K12 在线教育机构在 2020 年的目标是成为最有影响力的 K12 教育辅导平台之一。下图中，左侧是他们围绕此目标制定的 KPI，右侧是经过我辅导后修改的 OKR。

图中左侧 KPI 例子采用的任务分解模式在许多企业中非常常见。我们从 KPI 模式中可以看出，各部门员工所谓的目标，其实就是围绕初始目标分解下来的任务，所以他们本质上是以任务为目标的。

而完成任务是否就能达到目标呢？这个却是未必。

2020 年，K12 教育辅导市场已出现饱和。年初的疫情使得大量原来仅在线下授课的机构转为线上授课，线上课程的数量、质量和多样性都大大提高了，加剧了行业竞争。这种情况下，若继续按照左侧的 KPI 思路，不根据市场变化做成新调整，即使按照旧指标完成了任务也依旧不能实现目标。

而右方的 OKR 有一个显著的特点，那就是首先出现的是目标，然后才是实现目标的关键结果。下方系统中的三个部门，各自的目标都是承袭自公司的大目标，而任务也是围绕部门目标制定。各部门的员工首先对目标，以及目标代表的价值负责，而不是只对任务负责。

在执行任务和达成关键结果的过程中，可以不断地对照目标检视过程。 如果员工遇到一些疑问，例如任务的结果是否促进了目标的完成？是否因为某些变化的发生，原计划的任务已经无助于目标的达成？是否有其他更好的任务值得加进来？等等，就可以参考目标进行有效的思考，并及时给予上级反馈，反过来帮助上级优化战略。

所以，如果执行层不仅仅知道做什么，还知道为什么，那么就能及时发现任务与方向的偏离，及时汇报，甚至在职责范围内直接做出调整。结果就是执行层始终围绕着目标，并最终实现了目标。虽然执行层并没有完全按照最初的计划行事，但却真正实现了以目标为导向。

运用 OKR 时，人们思考的是“我们的目标是什么”和“为了实现目标，我们要做什么”；而运用 KPI 时，人们思考的是“我们的任务是什么”和“我们要把任务完成到什么程度才能获得相应的评价”。OKR 通过特定的格式，让“为什么（目标）”和“做什么（关键结果）”来给员工提供指导，而不是 KPI 体系下，用“详细的任务说明”给员工提供指导，从而改善了 KPI 等任务分配模式的弊端。

提炼目标，不能仅靠“O+KR”的格式

OKR 能够发挥作用，一个关键点是 “O”必须是能代表价值的目标。如果它仅仅是一个任务，那么就起不到上面所说的效果了。但是推行 OKR 最容易掉入的一个坑就是“格式上是 OKR，骨子里还是 KPI”。

我们经常能看到下面这种 OKR：

O： 实现 100 万营收目标
KR1： A 部门实现 50 万营收目标
KR2： B 部门实现 50 万营收目标

或者

O： 11 月前完成产品上线
KR1： 8 月 11 日前完成原型设计。
KR2： 9 月 30 日前完成产品的研发。
KR3： 10 月 20 日前完成产品测试。

这两个例子就是典型的 KPI 式的 OKR。 O 是一个大任务，KR 是分解过后的子任务列表。写成这种形式是因为许多人在使用 OKR 的时候，脑子里想着是目标牵引，做着做着又变成了任务牵引。这是人们在 KPI 模式下形成了一些惯性思维导致的。

例如，人们总是希望尽快得到明确而具体的任务，并且快速行动起来，而不太习惯先花大量的时间来理解目标；还例如，常年以任务当目标这种思维方式已经比较牢固了，导致现在没有思考能力，将手头的工作和更高层面的价值进行关联。

决定 OKR 撰写质量的，不是 OKR 的特有格式或者 SMART 原则，而是人们的思维方式。 如果人们的思维还是停留在以任务导向，那么使用 OKR 和 KPI 是没有本质区别的。我在辅导团队的过程中总结出以下两个最佳实践，能够非常有效地帮助人们迅速转换思维，克服长久形成的思维习惯。

OKR 实践方法

如果制定 OKR 时，发现自己写来写去都是在写任务，很难提升到“价值”层面，也就是说找不到任务背后的价值和目标时，那就可以试试“五问法”和“填空法”。

实践方法 1：五问法

“五问法”是对一个问题“由浅至深”连续追问 5 次，目的是找到其根本原因。 当然，操作时不限于必须问 5 次为什么，可多可少，只要找到根本原因即可。

以在上一讲中提到的“实现100 万营收”这个目标为例，使用“五问法”的过程可能是这样的：

通过对原目标使用五问法，我们会发现，问题的根源是公司销售渠道单一，无法应对类似疫情这样的突发事件。而这个根源问题导致的短期结果就是公司在 2020 年上半年现金流压力很大。而“实现 100 万营收目标”，其实是为了应对根源问题导致的短期结果的一个行动，也就是任务，而并非目标。 回顾整个五问法过程中浮现出来的各种原因，我们很容易得出一个更好的短期目标。

O：“弥补疫情给公司现金流带来的损失。”

一个好的目标应该有足够的高度，给人以启发。与“实现 100 万营收”这个目标相比，显然该目标更加本质，人们在面对它时有更大的思考空间。例如除了增加营收外，还可以降低产品成本，减少不必要开支，拓宽销售渠道等等。但如果只把实现 100 万营收当作目标，不管它背后的原因，很有可能销售额上去了，销售成本也增加了，最后现金流并没有多大改善，公司的问题并没有得到解决。最后，就是典型的完成了任务没达到目标。

五问法除了帮该公司找出了更好的短期目标外，同时还理所当然的浮现出一个长期目标。

O：“打造更健康，抗风险能力更强的销售网络。”

通过这个例子我们能看出，五问法能帮人们探索任务背后要去解决的浅层次和深层次的问题，而这些问题中就包含了更加带有价值属性的目标。如果你发现自己在写 OKR 时“目标”怎么写都像是任务，不妨试试这个方法。

实践方法 2：填空法

填空法很简单，如果你有了一个看起来像任务的 O， 那么就填写一下下面的句子：

因为做到了“O”，所以获得了__。

拿前面“11 月前完成产品上线”的例子来说，填空的结果是这样的：

因为做到了“11 月前完成产品上线”，所以获得了客户的满意和认可__。

从这句话中，我们会发现“获得客户的满意和认可”是能代表价值的目标。而“11 月前完成产品上线”并不是价值，只是为了实现目标其中的一个关键结果（KR） 。

当我们的目光聚焦到真正有价值的目标上后，思维也更宽广了，其他 KR 也随之出现，整个 OKR 梳理后变为：

O： 提供客户满意和赞赏的产品
KR1： 产品不晚于 11 月上线；
KR2： 保证产品上线后故障率不超过 10%；
KR3： 从购买到使用的整个过程时间缩短 20%。

通过“五问法”和“填空法”，能够帮你透过现象看本质，从“任务”推导至“价值”，帮助你从任务思维转变为目标思维。

小结

这节课我们辨析了“以任务为导向”和“以价值为导向”的区别，对“OKR”中的目标有更深刻的理解，并且向你介绍了 OKR 实践的两种方法：五问法和填空法，帮助你摆脱 KPI 思路的局限，制定出真正适合组织的 O。

下面我们来总结一下要点：

在 KPI 和类似 KPI 的体系中，即使主张“以目标为导向”，但只能在制定顶级指标时，是紧密围绕战略目标的。在指标的分解过程中，职能部门就变成了以指标，以及为了完成指标而制定的任务为导向。

• 使用 OKR 方法，能比 KPI 等系统更好地实现“以目标为导向”，一个重要的原因是 OKR 中始终包含“目标”。职能部门对目标负责，执行任务时有目标作为参考。

• 撰写 OKR 时，目标要能提炼到阐述价值的高度。目标如果是描述任务，那么即使写成 OKR 的格式，本质上与 KPI 并无二致。

• 任务导向的思维方式有时难以立刻改变，如果在写完目标后觉得不像目标，反而像任务，可使用“五问法”或“填空法”重新梳理和撰写目标。

📑 05 | 关键结果 KR：如何制定才能体现目标“进度”？

在第一节课中便提到了关键结果的定义，那就是：

用来描述目标达成的必要条件，它是具体的、可度量的。通过追踪关键结果的进度，我们能够知道目标的进度。

如何正确理解这段话呢？我们首先要区分“关键结果”和“任务”。

关键结果 vs 任务

关于“关键结果”，有一个常见的错误认知，那就是把它和“任务”混为一谈。

关键结果是一种反馈机制，它告诉你，你是否正在接近你的目标；而“任务”则不一定能达到这样的效果。

举一个例子，春节期间，你因为暴饮暴食身材走样，迫切地需要在假期结束前恢复原来的身材。许多人制定出来的 OKR 是下面这样的。

O：假期结束后恢复原来身材
KR1：每周跑 5 公里
KR2：每天摄入量减少 300 卡路里
KR3：每天做 200 个仰卧起坐
KR4：每天做 3 分钟平板支撑

这种关键结果，就是任务式的关键结果，也是书写关键结果时最常见的错误。

而正确的关键结果应该是这样的。

O：假期结束后恢复原来身材
KR1：减少身体脂肪 5%

任务1：每周跑 5 公里
任务2：每天少摄入 300 卡路里

KR2：腰围减少 4 cm

任务1：每天做 3 分钟平板支撑
任务2：每天做 200 个仰卧起坐

通过对比，我们能明显看出，第一个例子里的关键结果，并不是“结果”，只是一些任务。完成这些任务不代表一定能实现目标；而第二个例子里的关键结果，则是“结果”，这些结果如果都完成，我们也能确认目标实现了。

再举一个我在上一节课中提到的一家 K12 机构的例子，他们的目标是“成为最有影响力的 K12 教育辅导平台之一”。他们之前制定的 KPI 有一条是“完成 40 项初高中类教学教研项目”，完成这个 KPI 并不能准确告诉该机构是否正在接近目标；而修改过后的 OKR ，选择了课程访问量、销售额，以及与业界高声誉的合作方的合作数量作为关键结果，关键结果的达成显然可以更好地体现目标的进度。

关键结果能体现出目标的“进度”。而我们平时关注的，很多情况下是任务以及任务的进度，其实并不能正确、精确地体现目标的进度。如果目标是我们要获取的最终价值，关键结果则是价值的子集。每完成一个关键结果，应该意味着你收获了目标价值的一部分，完成所有关键结果后，目标代表的价值也全部达成。

目标和关键结果，是我们要达到的目的地，而任务是到达目的地的手段。正确地区分关键结果和任务，是发挥 OKR 作用的关键。

理解了关键结果之后，需要在使用关键结果时关注另外两个问题，一个是关键结果的质量，另一个是关键结果的数量。

关键结果的质量问题

一个好的关键结果应该符合以下条件。

1.与目标实现有直接的因果关系

就像我在前文所举的例子，因为每周跑 5 公里，所以脂肪减掉 5%，从而身材会恢复到假期前的样子。在这一过程中，“身材恢复到假期前的样子”与“脂肪减掉 5%”是直接相关的；而与“每周跑 5 公里”则是间接相关的。

所以当我们写完关键结果之后，要回看一下，完成关键结果是否也意味着目标的进度有直接的变化？如果存疑，那么这个关键结果就不是一个好的关键结果，需要继续提炼。

所以当为目标创建关键结果时，你需要时刻思考这样两个问题：

• 我如何知道，我正在达到我的目标？
• 我如何知道，我没有在错误的事情上浪费时间？

2.有一定的挑战性

一个关键结果应该是有挑战性的，能适当地满足团队或个人的野心，并能鼓励大家尝试更多新事物，激发创造性思维。

同时挑战也不宜过大。合适的挑战，是让团队或个人感觉稍微有点难度，但是还是有信心能克服它。它不应该让人因挑战过大而感到气馁，从而放弃。

有的书中观点认为，有挑战性的关键结果应该比正常水平能达到的结果高出 30% 左右，也有的书说团队或个人倾力能完成 70% 的目标的挑战性是合适的，这两种说法本质上差不多。

但我在辅导团队的过程中观察到，“恰到好处的挑战”对不同团队来说差别是巨大的，它取决于团队的工作性质，以及团队成员、企业文化等一系列因素。你需要经过多轮的观察和调整，才能基于经验找到适合自己团队的“恰到好处的挑战”。

最后，切忌以设置有挑战的目标为名，变相地给员工施加压力。 从心理学上来讲，“恰当的挑战”激发的是人们的内在驱动力，带来的是主动性和积极性；而“变相施加压力”的手段，则带来的是被动接受和消极抵抗。两种情绪作用于同样的目标，产生的结果显然是有很大不同的。

3.是可衡量的，最好包含量化指标

量化的指标让我们更容易追踪关键结果的进展情况。

如果“关键结果”中只写着“提高在线课程的销售量”，那么别人是难以直接评估它的进展。如果关键结果写成“卖出 1000 节在线课程”，而到目前为止已经卖出了 700 节，那么我们很容易知道关键结果完成了 70%。

以下是一些衡量标准模糊的关键结果案例，也是我们在实际操作中需要避免的。

• KR：在新品发布之前优先介绍给老用户和合作伙伴
• KR：帮助产品市场团队检查产品规范文档
• KR：添加一个好看的跳转页面
• KR：向用户宣讲新上线的课程

而以下则是一些可衡量的关键结果案例，你可以将其与以上的错误示范对比着看，体验它们的区别。

• KR：将每个活跃用户的平均周访问量从 X 提高到 Y
• KR：将单个客户获取成本维持在 Y 以下
• KR：提高参与度（完成完整档案的用户），数量从 X 到 Y
• KR：将客户回购率从 X 提高到 Y

关键结果的数量问题

许多组织选择 OKR 的主要动机之一是想提高专注度。要想专注，就要尽量避免同时兼顾多重工作。

对于团队来说，一周完成一个关键结果是比较合理并可持续的速度。 所以，一个团队的季度 OKR，它的所有关键结果数量最好不要超过 12 条。

换一种说法，如果你有两个季度目标，那么每个目标的关键结果则不超过 6 条；如果有三个目标，那每个目标的关键结果则不超过 4 条。这两种情况在实践中都是合理的。

如果季度 OKR 的关键结果的总数超过 12 个，要么就要试图兼顾过多工作，使得团队难以集中精力，最终反而影响效率；要么就是工作量并不大，但是关键结果分解得过于细化，导致数量看起来很多。但这样只会耗费关键结果的分解和追踪上的时间，并不会带来明显的好处。

想把关键结果限制在有限的条数内，以达到聚焦的效果并不是一件简单的事。我在辅导团队制定季度 OKR 时，经常发现团队会列举非常多的关键结果，而且每一个关键结果似乎都有必须要达成的理由。然而在时间和资源有限的情况下，过度的求全责备反而是保持专注和提高效率的敌人。要想专注，就意味着对一些事情说“不”。

如果团队实在觉得很难舍弃任何一个关键结果，我会为他们推荐 MoSCoW 优先级排序法。

Must have：必须有。如果不包含，则目标肯定不能完成。

Should have：应该有。这些结果很重要，但时间、资源紧张的情况下也可以放弃。

Could have：可以有。重要性不是那么高， 但实现了可以给目标增光添彩。

Won’t have：这期不会有。考虑放到下期或更远的未来。

通过该方法将关键结果排序，按照优先级从上至下截取合适数量的关键结果。其余关键结果作为备份，当主要关键结果完成后仍有时间的情况下，可以考虑从备份关键结果中选取合适数量的关键结果继续完成。通过这样的做法，我们能最大程度上帮助团队实现了专注度，并且始终优先交付最重要的事，从而提升了效率。

掌握了前文提到的“数量”和“质量”相关的技巧，就可以写出非常不错的关键结果来了。 除了这些常见问题外，在辅导组织实践 OKR 的时候，我还常被问到以下两个问题。

谁来制定关键结果？

OKR 中的目标是源自公司战略的，但是关键结果最好由经理、团队成员，以及其他每个和目标相关的人一起协商制定的。

协商制定有两个好处，一方面让我们不会漏掉关键结果。

举个例子，开发一个手机 App，它应该是能满足某种用户需求的、用户体验是友好的、功能是稳定的。这三方面是衡量它成功的必要（Must have）条件，所以这些必要条件需要产品经理、设计人员、技术人员三种角色共同定义，缺一不可。

另一方面，协商制定 OKR 的过程可以增强人们的参与感，参与感是 OKR 激励员工的一种方法，我们会在下一节课中专门进行解释。

关键结果与 KPI 指标有何不同？

关键绩效指标（KPI）和关键结果都是可量化的指标，很多组织之前使用 KPI，在引入 OKR 后，发现很多的关键结果与原来的 KPI 指标类似，因此有了困惑。

关键结果有时候可能与 KPI 的某些指标相重合，但是二者有着本质的区别。

• 关键结果一定是达成了某种结果，该结果是有价值的，能用来验证目标的进度，人们为了实现关键结果，可以制定任务并调整任务；

• 而 KPI 的指标更类似于任务，而且指标一旦制定，就轻易不能改变。这种系统下， 人们对任务负责，以完成任务为目标。但是任务的结果是否对公司产生最终价值，人们则很少考虑，他们认为那是制定任务的人的责任。

本质上来讲，KPI 是一种静态思维。KPI 诞生的时代是行业成熟、需求相对稳定的时代，业务逻辑和业务结果是可以预测的。管理主要就是计划和控制，人要按照组织要求来运转。

OKR 则是一种动态思维。OKR 所对应的环境，是动态变化的，目标相对明确。但是执行过程中的方式方法，以及可产生的结果，有时候无法准确预测，需要经过实践去验证和调整。

这便是两者的根本差异。这点我们在本课程的《03 | 互联网行业 VS 传统行业，如何灵活应用 OKR？》中提到过，业务需求的确定性越高，使用 KPI 和使用 OKR 的区别也就越小，这是一种正常的现象。 但是如果业务需求的不确定性高的情况下，把 OKR 制定得像 KPI，则是一种完全错误的写法。

小结

在今天课程中，我们先区分了“关键结果”和“任务”，并讲解了“关键结果”与“目标”的关系。

正如上文所说：如果目标是我们的要获取的最终价值，关键结果则是价值的子集。每完成一个关键结果，应该意味着你收获了目标价值的一部分，完成所有关键结果后，目标代表的价值也全部达成。

所以关键结果 KR 的制定需要体现目标的“进度”。好的关键结果，要与目标的实现有直接的因果关系，并且是有挑战性的、可衡量的。此外，关键结果的数量也不可太多，否则分散团队的精力。

此外，在关键结果 KR 的制定过程中，应该由与实现目标相关的所有人共同参与制定。KR 和 KPI 在原理上有着本质的区别，但在需求确定性高的情况下，KR 与 KPI 指标有可能重合，这属于正常现象。

📑 06 | 团队激励难？OKR 目标思维轻松达成

事实上，员工激励这件事，是许多企业长期已有的诉求。在这个领域也早已充斥了大量的理论实践，那么是什么让后来者 OKR 在这方面声名鹊起呢？我们今天就来看一下 OKR 激励员工的方式，同时对比其他方法，看为何 OKR 能在这个领域格外有效。

员工为何受到激励

在讲 OKR 为何能激励员工之前，需要先搞明白，员工为何会受到激励。关于这个问题赫兹伯格在 20 世纪 50 年代就给出了答案，那就是“双因素理论”。

美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格

• 保健因素

职业安全感、薪水、身份、工作条件、政策、附加好处等等。

• 激励因素

包括有挑战性的工作、成就感、个人的发展、认可度、责任心等等。

双因素理论认为，保健因素不满足，对人们会起到负面激励作用；而保健因素能够基本满足的情况下，再进一步提升保健因素，充其量不过只是让人们以平常心对待工作，不能起到激励效果。此时如果要进一步激励员工，需要创造环境，满足人们的激励因素。

如果一个员工的激励因素能够得到满足，他就能表现得更加积极主动，并愿意尝试，去承担更多责任和风险，而这种状态是所有组织需要的。

当前常用的激励措施为什么不奏效？

我在辅导企业做 OKR 转型时发现， 许多企业虽然一直试图激励员工，但是手段和方法主要集中在保健因素范畴，很少涉及激励因素。

举个例子， 当前大部分企业内最常见的核心激励体制，就是围绕工作结果（主要是 KPI 的考核结果）设立奖惩制度和优胜劣汰体系。该体系与职业发展和薪酬福利直接挂钩，从而实现激励效果。那么这种方式的成效如何呢？

首先，这种体系里的惩罚和淘汰机制影响的是职业安全感，这属于保健因素，并不属于激励因素。

其次，与淘汰机制相对的晋升机制，虽然与成就感、个人的发展、认可度等激励因素挂钩，但每一级别中只有少数优秀的人，才有机会成为候选人，参与到晋升的竞争中。对于大部分人来说，并不在候选人范围内。所以晋升机制虽然是能够满足双因素理论中的激励因素，但只能激励潜在候选人群体，范围较小，不能够形成普遍的激励效果。

举个例子，Google 内部曾有一个“创始人奖”。该奖项每年仅奖励 1～2 个有突出贡献的项目。2009 年，Chrome 浏览器的研发团队便获得了该奖，该项目的负责人桑达尔·皮查伊也开启了内部晋升之旅，并在十年后成了 Google 的 CEO。

该奖项看似对员工激励有不错的效果。但事实上在过去的五年中，Google 就已经停止颁发该奖项。 因为 Google 内部调查显示，每年只有极少数明星项目及其成员，会因受到奖项的激励而努力。其他多数得奖无望的人，并不会因为该奖项的存在而有丝毫行动上的变化。

公司的晋升机制，与 Google 的“创始人奖”本质上是一样的， 由于其数量较少且有较严格的条件限制，所以只能激励少数人，不能对大多数人形成普遍的激励。

晋升机制之外，许多公司的 HR 还采取一些手段，例如对小的贡献发放奖品，增加人们获得奖励的机会。奖品如果发放的范围广，出于成本考虑，数额就有限，激励效果也有限。而改善工作环境、提供节日礼品等方式，这些动作都属于保健因素范畴。

在一些互联网企业里，我们常看到期权激励。其背后的逻辑是，如果公司的财富能得到指数级增长，每个人就会获得巨额奖励。但这需要公司极具爆发的潜力，期权才会起到激励效果。而对于大部分企业来讲，爆发不是常态，并不能用作常规激励手段。

综上所述，在大部分企业常用的激励方式中，有一些本质上属于保健因素范畴，达不到激励效果。有一些属于激励因素范畴，要么只能激励小范围人群，要么就是激励范围大但效果差，或者不能常态化。

而如果我们有一种方法，能够在大多数状况下有效地激励公司的绝大多数人，那么公司的整体效能就会获得很大的提升，OKR 就是这样的一个方法。

OKR 是如何实现对员工的普遍激励性的？

传统的激励机制注重使用外部刺激，而 OKR 与其最大的不同，就是通过满足双因素理论中的激励因素，从而挖掘人们的内在驱动力，达到激励员工的效果。

OKR 的机制满足了以下几种激励因素：意义、认可、自主性和胜任感。

1.意义

如果人们能够知道自己工作意义所在，也就是能够感受到自己的工作是如何影响自己的未来的，以及如何影响他人、影响外界的，那么他们就将受到极大的激励和鼓舞。

OKR 能够通过将目标从任务层面提升到价值层面，使人们看到自己工作的意义。

举个例子，某打车软件准备在新版本 v13.3 中增加车内录音功能。对于该任务，你可以描述为“增加车内录音功能”，也可以描述为“通过增加录音功能减少纠纷和事故，为乘客提供安全保障”。从执行者的角度看，前者仅仅是一个任务，后者则让他们看到了自己工作的价值，更能在执行时激励自己。

同时，OKR 执行时要求保持各级目标的透明度和一致性。所以员工知道自己的目标如何与团队、部门和公司的目标相联系，从而了解工作对他人和对公司的意义，进而被意义激励。

而以 KPI 等方法为核心的管理体系里，管理的方法倾向于传递任务和澄清任务的细节，而非帮助员工理解更大的意义，所以他们无法达到 OKR 同样的激励效果。

2.认可

工作成绩以及工作能力获得他人的认可和赞美，是内驱动力的另一个来源，OKR 能够帮助人们增加被认可的机会。

一方面它高透明度、可度量的特性使得个人的成绩更容易被看到和认可。比如在 OKR 评审会议上，人们无须担心自己的口才会影响自己真实水平的展示，因为关键结果 KR 的情况能让一切一目了然。

另一方面，OKR 通过给出明确的目标和可度量的关键结果，使人们能够围绕与战略一致的正确目标进行工作，从而更有可能交付出符合管理层期望的结果，获得高层的认可。

而在 KPI 等传统的管理体系下，执行层则缺少了 OKR 这样的“灯塔”。如我们前几节课中提到的那样，信息在传递过程中可能产生偏差。任务分解和传达到执行层，可能已经与战略目标产生了偏离，导致执行层很努力地工作，但产生的结果最终还是被弃用，因为它不符合管理层的需要，那么执行层获得认可的机会也就降低了。

3.自主性

即每个人希望有选择的权利，能够一定程度上影响，甚至控制事情的走向和进程，这也是一种非常重要的内在驱动力。

在 Linkedin 和 Google 这样的成功 OKR 典范中，他们每个员工的 OKR 都分为两部分：一部分是源自战略目标，自上而下分解而来；另一部分则是员工自下而上提出，这部分自下而上的个人目标，同样要紧密围绕战略目标这个核心，但是源自员工个人的想法或者创意。

所以最终的 OKR，是经由员工补充后的目标。 员工通过参与目标的制定，他们的选择权和影响力适当地得到了满足，从而对目标有更多的责任感，受激励的程度也有所提升。

另外，OKR 虽然规定了目标和关键结果，但是在如何实现关键结果上，并没有作出任何规定。 因为这部分是要留给员工负责尝试和决定的。进一步赋予了员工的选择权和掌握权，从而达到激励效果。

我们在前面也提到了，以 KPI 等方法为核心的管理体系，倾向于传递任务和澄清任务的细节。 要求越具体，执行层的自主空间就越小，执行层就越感觉自己只是一个机械的“工具”，员工很难在这种体系中获得“自主性”的满足。

4.胜任感

指个体控制环境的需要，即人们在从事各种活动中，需要体验到一种成就感。能够满足胜任感，并激发内驱动力的工作，是与个人的能力相匹配的，或者稍高于当前的能力，但员工有信心能在短时间内提高至相应水平并完成工作。

举个例子， 我们让某员工将他完成日常某一项工作的时长缩短 10%，该员工根据经验判断，认为稍有难度但调整了方法后也能做到，那么当他接受任务后便会积极地思考。如果最终达成了任务，则会有相当大的满足感。像这种情况就是在他胜任范围之内的。

相反，如果该员工觉得将用时缩短 10% 的任务不可能完成，难度太高，他就不会展现出积极主动的思考状态。这种情况就是该目标超出了他的胜任范围。

所以 OKR 的一个主张就是，通过设立有适当挑战性的目标来激励员工。其实这个“适当挑战”的度，就是让员工觉得他能胜任这种挑战，从而愿意去完成挑战。

传统以 KPI 为核心的管理体系也经常会设置有挑战的目标来激励员工。但由于这类管理体系是以任务为导向，而我们在前面的课程中提到过，执行层的任务有可能与战略脱节。所以这种情况下，即使完成了挑战，一旦最终结果被丢弃，这对员工的负面激励是极大的。

综上所述，OKR 不仅仅是目标管理工具，它本身带有一些精妙的设计，让人们在执行的过程中，个人的内在驱动力能同时得到满足，进而效能得以提升。

但是，对于企业来讲，这并不意味着引入 OKR 就能自然而然地得到相应的激励效果。如果想发挥 OKR 的效用，还要在执行的过程中注意以下几个要点。

使用 OKR 激励员工的操作要点

1.OKR 的制定要深入价值和意义层面，切忌写成任务形式

只有 OKR 把信息传递的高度提升到解释清“为什么”和“要什么”，才能做到给人们足够清晰的指引。

同时还需要把具体怎么做的空间留给员工。在探索具体怎么做的过程中，员工的自主性、意义、认可等内驱动力才有机会获得满足。

而在 KPI 系统中，我们经常看到的任务和指标，往往只是达成目标的某一种具体渠道。以它们为目标，虽然人们也有机会探索怎么做，也有一定程度上的应变空间，但这个空间明显就狭窄很多。

所以如果一旦将 OKR 写成任务模式，那么 OKR 的激励效果就会大打折扣。

2.选择合适的 OKR 追踪工具

即使 OKR 能够帮人们制定出明确、可度量的目标，但是并不能期待员工通过简单的沟通就能完全理解目标的意义，并立刻被激励。

我们需要在工作中频繁地对照目标，频繁地听取员工对目标的反馈并给予进一步地说明，才能帮助员工真正看到自己对工作产生的影响。

记录 OKR 的工具一定要能够非常容易地打开、随时调取。同时要让员工能看到自己的目标是如何向上对齐，一直追溯到战略目标的。并且能够很方便地了解其他人的目标和进度，从而看到自己的工作与同事和上级的联系和影响。所以 OKR 的追踪工具一定要能够显示出每一级别的纵向和横向的联系。

只有做到了这些，我们才能够帮助员工在执行的过程中逐渐深化对自己工作“意义”的理解，并由此产生更多责任感和工作热情。一些公司使用 Excel、Word 甚至邮件这些工具来管理 OKR，这些工具显然都不符合上面的要求。至于如何选择合适的工具，我会在下一讲《07 | 追踪：可视化追踪，让 OKR 公开透明》中详细介绍。

3.OKR 制定和评审时采取双向原则

如果 OKR 的分解只是从上至下传达，下级不能参与到目标的完善和改进中去，那么就没有机会满足员工“自主性”这一内驱动力了。

设立有挑战性的目标时，更要以员工的感受为准，否则会伤害员工的“胜任感” 。所以在制定 OKR 的时候，每一级的 OKR 都要包含“从上至下”传递和“从下至上”改善两部分。

OKR 评审的时候也不能仅仅是上级表达对结果的看法，员工也要有机会提出自己对目标和实现目标过程的想法。并且员工的想法要被仔细聆听，并尽可能地采纳，而不是讲完后被忽视。这样才能进一步提高员工的参与感，进一步满足“认可”和“自主性”两种内驱动力。

小结

激励员工首先要区分激励因素和保健因素。保健因素能够基本满足的情况下，进一步提升保健因素，依旧只能让人们以平常心对待工作，不能起到激励效果。如果保健因素满足的基础上，想进一步激励员工，就需要创造环境，满足人们的激励因素。

企业常用的激励方式里，有一些本质上就属于保健因素范畴，达不到激励效果。能达到激励效果的这些方式中，要么激励的范围小，要么激励范围大，但效果差或者不能常态化。

而 OKR 通过一些独特的设计，能够在制定和实施的过程中满足意义、认可、自主性、胜任感这四种内驱动力，从而达到激励员工目的。

但是使用 OKR 不意味着一定能激励员工，在操作的时候还要注意一些要点，例如制定时要深入价值和意义的层面、选择合适的 OKR 追踪工具、制定和评审时采取双向原则等等。

📑 07 | 追踪：可视化追踪，让 OKR 公开透明

OKR 的生命周期包括“制定”和“实施”两个重要阶段。

关于制定 OKR 的技巧，我们在本课程的“模块二：OKR 制定，细节成就完美”中已经有了详细介绍，然而制定出完美 OKR，只是保障 OKR 成功的众多因素之一，还有更重要的一部分是在落地实施阶段。

关于“实施”这个阶段，我将会在接下来的“模块三：OKR 实施，从追踪到反馈”中，专注介绍 OKR 整个生命周期的各个活动，以及所需要的技巧、可能面临的问题等内容，从而帮你了解 OKR 的落地过程。

以一年为单位，OKR 的生命周期包含如下图所示的一系列活动：

本图只展示了一季度的具体活动， 其他三个季度的活动和时间点与一季度相同。 四个季度的活动，结合年度 OKR 制定和评审活动，构成了整个 OKR 周期的各项活动。

在传统的 KPI 管理体系下，指标一般在年初便制定好，剩下的时间就进行执行和追踪，所以非常明确地分为制定阶段和追踪阶段。但是 OKR 主张的是拥抱变化，强调根据执行过程中获得的反馈，反过来打磨和完优化目标，从而由下至上地帮助企业完善战略。

所以 OKR 的追踪过程，不仅是一个检查进度的过程，还是一个持续对剩余目标进行重构的过程，这就是 OKR 可以发挥最大效能的精髓。在接下来的讲解中，你便能获得更深入地理解。

年度 OKR 和季度 OKR 的制定会议

OKR 的制定分为年度 OKR 和季度 OKR 的制定，其制定流程大体上是这样的：

不管是年度 OKR 还是季度 OKR，基本都包含这几个步骤，整个过程往往需要分几次会议完成，时间周期在两周至一个月不等。

如上方的“OKR 生命周期图”所示，对于年度 OKR 来说，我建议在次年前 2 个月左右便开始制定，这样不仅利于战略、目标在公司内的传达，更能为各部门留出更多制定时间。

对于季度 OKR，除一季度 OKR 会受到公司次年年度 OKR 发布时间的影响外，其他各季度 OKR 都应在上季度的第二个月开始规划。举个例子，我在辅导企业落地 OKR 的过程中，往往会建议各级部门在 2 月 20 日左右开始安排二季度 OKR 制定工作。在 5 月 20 日左右开始安排三季度 OKR 的制定工作，8 月 20 日左右安排四季度 OKR 的制定和评审工作。不能太晚也不建议太早，这样做的原因有以下两点。

1.太晚制定会导致季度末工作量激增

每个季度的末月本来就要进行大量的季度 OKR 评审工作，例如数据的收集、统计，召开 1 对 1 的个人 OKR 评审会议，以及改进和重新对齐目标的 OKR 回顾会议等等。所以在时间安排上本就很紧张。

如果再将下季度 OKR 制定工作也放到季度末这个月做，那么毫无疑问会进一步增加各级压力，最终导致 OKR 的制定和评审质量都下降。许多人抱怨自己公司的 OKR 形式化，没有认真做好评审和回顾工作，产生这种现象的原因就是没有将 OKR 各个活动的时间预先安排好。

2.太早制定容易计划赶不上变化

这需要分成两种不同情况来看。

• 互联网企业

以 IT 互联网行业常见的敏捷组织为例，这类组织面临的不确定性因素较高，所以一般是短期（1-2个月）制定精确计划，长期（3个月以上）制定模糊计划。在每个迭代结束后交付可用的结果，再根据干系人或市场的反馈调整下一步的短期、长期计划。

那么对于这类组织而言，季度 OKR 就不能制定得太早。因为制定越早，变数就越大，一旦后期发生变化，前期在制定 OKR 上花费的时间和精力就浪费了。

IT 互联网行业制定 OKR 的理想状态是，在次年开始前便制定好年度 OKR 和精确的一季度 OKR。其余三个季度的 OKR 可以进行大体的规划和展望，不要求准确度和精确度。随着后续工作的进展和确定性的提升，在新季度前 1 个多月，也就是前面建议的 2月20日、5月20日、8月20日等这样的时间节点前后，再开始根据最新情况对下季度 OKR 进行精确描绘，从而实现前文所说的 “持续地对剩余目标进行重构”。

• 传统企业

许多企业在年初就制定完各级别的年度 OKR 和四个季度 OKR，这种做法在 IT 互联网行业是非常不推荐的，但对于传统行业有时这样做是可以的。我们在《03 | 互联网行业 VS 传统行业，如何将 OKR 灵活应用？》中提到了一些确定性高的传统行业，在这些行业里，年初就制定完各级别的年度 OKR、季度 OKR，并且全年按照计划执行则不会产生较大问题。所以你在使用 OKR 时一定要注意辨别企业的自身情况。

对一般企业来说，制定到季度 OKR 即可，很少会需要具体到月度 OKR 和周 OKR。有一些关于 OKR 的书籍会提到制定月度 OKR 和周 OKR。我在实践中发现，精细到这种程度对国内多数企业来讲都是不现实的。在这个颗粒度上讨论 OKR 会极大地增加 OKR 制定和跟踪的工作量，反而挤占其他工作时间，非常得不偿失。

年度 OKR 的追踪——挑选合适的工具

由于年度 OKR 是一个庞大的目标，我们并不会直接以它为度量进度的标杆进行追踪。首先它会被分解为四个较小的、易追踪和度量的季度 OKR，通过追踪季度 OKR 的完成情况来实现对年度 OKR 的追踪。而季度 OKR 在完成过程中，也要始终参考和对齐年度 OKR 这颗“北极星”。

对于部门这样的单元来说，在日常执行过程中，不仅仅要经常对齐自己部门的年度 OKR，还要对齐上级部门的年度 OKR，以及公司的年度 OKR。并经常检查自己的阶段性工作结果，是否在提升以上各级别单位的年度目标完成度，这样才能从根本上保障执行过程是在紧密围绕战略的。

这个道理大家都懂， 但现实中做起来往往很难，一般会遇到这种情况，就是各种目标制定好之后就被束之高阁，个人只关心手头的工作和短期目标，对于季度目标和年度目标的完成情况，只有收集和维护 OKR 数据的负责人知道。

这种情况的发生除了个人和管理因素外，主要是 OKR 的获取成本太高导致的，包括以下两个原因：

• 使用 Word、Excel、邮件等不适宜的工具存储和传递 OKR，非常不便于 OKR 的查看，以及版本更迭；
• 传统的 OKR 进度统计报表读起来冗长、不直观，不容易看出自己对目标的贡献和影响。

这些问题非常不利于 OKR 的公开和透明化。因为将 OKR 放至一个公共文件夹中，不能算做到了公开和透明。衡量 OKR 公开、透明的“关键结果”应该是人人都清楚地了解自己的目标、上级的目标和公司的目标，并能看到各级 OKR 的进展情况。

既然公司想让它的各级员工清晰地理解目标并落地战略，那么也应该降低他们日常获取战略信息、年度目标等信息的门槛。

所以公司需要一个专门用于记录和追踪 OKR 的管理软件。如下图所示，这类软件可以提供良好的可视化界面，让使用者可以直观地了解工作进展，理解上下级目标间的关联，便于由上至下和由下至上地进行追溯和印证。

并形成公司内部 OKR 最新且唯一的信源，对全员都开放查询，不设权限，打造公开、透明、可视化的 OKR 效果，降低了员工理解整体进度和公司战略的门槛，让员工在执行中更容易地参考战略，用战略指导工作。

类似成熟的软件在市场上有很多，例如 Tita、Leangoo、Worklight 等，像 Google 和 IBM 这样的大公司还专门开发了供自己内部记录和追踪 OKR 的软件。

季度 OKR 的追踪

1.OKR 检查（check-in）会议

在一个季度的周期内，会定期举办 OKR 检查会议对季度 OKR 的实施情况进行跟踪。

OKR 检查会议中，主要做以下两件事情：

• 检查 OKR 的剩余情况

我在辅导企业时，会刻意避免使用“检查 OKR 进度”这样的描述，而尽量使用“检查 OKR 的剩余情况”这样的描述。虽然听起来别扭，但提到“进度”往往会让员工联想自己已经做了什么，而我希望引导员工不要在 OKR 的检查会议中事无巨细地汇报已经做了什么，把它看作一个展示功劳和苦劳的机会，而应该是关注目标剩余的部分，用剩余目标拉动进度。

• 检查人们的信心指数

在弄清楚目标的剩余情况后，第二个需要检查的就是人们对在剩余时间内完成目标的信心。信心指数可以采用简单的 10 分制。

如果团队成员平均的信心指数在 8～10 分之间，就无须在意；如果在 6～7 分之间，就意味着团队面临一定的挑战，但可以尝试让团队自行解决，从而锻炼团队的自组织、自管理能力；如果信心指数低于 6 分，则意味着有严重的问题， 管理人员要积极介入，主动帮助调动资源、解决问题，必要时协调上级和其他合作部门改变目标。

关于 OKR 的检查会议，有以下两个常见的问题：

• 什么样的频率合适？

常见的说法有每周（weekly）举行、隔周（bi-weekly）举行或者月度（monthly）举行。到底哪种是合适你自己企业的频率呢？这取决于工作确定性高低。确定性越高的工作，OKR 检查会议的频率间隔就可以越长，但至少也应该每个月召开一次；反之则越短，最短可以每周召开一次。关于确定性的问题，可以回顾《03 | 互联网行业 VS 传统行业，如何将 OKR 灵活应用？》这一课时。

• 检查会议多长时间合适？

如果 OKR 检查会议的频率是每周召开，那么时长可以控制在 15 分钟以内；如果是月度召开，那么时长也可以控制在 30 分钟以内。而许多企业在实践中，花费的时间是这个数值的 3～5 倍，导致员工抱怨 OKR 实施后开会时长变多了，专心工作的时间反而少了。如何将 OKR 检查会议的时长控制在看似不可思议的时间盒内，下一讲我会重点介绍。

2.季度末 OKR 评审会议

季度末的 OKR 评审会议包括两种，一种是团队级别的评审，一种是个人级别的评审。

• 团队级别评审

由团队领导和成员共同完成。在评审会议开始前，要完成与季度 OKR 进度相关的数据和材料的收集；在评审会议上，领导和团队成员依据材料对团队 OKR 的完成程度进行确认，对未完成的工作进行合理安排；评审会议后，会议的结果要及时与上级沟通，帮助上级完成对自己的 OKR 评审。

• 个人级别的评审

由个人与 TL 以 1 对 1 的方式完成。同样，在评审会议开始前，要完成与季度 OKR 进度相关的数据和材料的收集，收集材料的原因是尽量减少 TL 主观臆断的成分，这点在个人级别的评审上尤为重要。

在评审会议上，TL 和成员依据材料对团队 OKR 的完成程度进行确认，对于未完成的工作进行合理安排。不仅要关注目标完成度，还要保证沟通是双向的，即员工有机会表达自己对 OKR 的看法，以及挑战性是否适度等问题，这样做能增强员工的参与感，更能加强对员工的激励。

OKR 评审会议上还会回顾 OKR 的流程，对执行过程中出现的问题进行总结，并讨论如何在下一个季度的执行过程中避免。在 OKR 引入初期，企业内部各级员工对 OKR 的使用还处于摸索阶段，所以这个环节也可以拆成一个单独的“季度 OKR 回顾会议”，花专门的时间对 OKR 方法的使用过程进行回顾和改进。

小结

在这一讲，我介绍了 OKR 落地的整个生命周期，以及周期中的各种活动。而 OKR 的追踪就是在正确的时间节点，高质量地完成这些活动的过程。

对于年度 OKR 来说，它是执行过程中的“北极星”。为了防止它在制定后被束之高阁，企业需要采用合适的工具，帮助员工更容易地对齐上级目标，理解上下级目标间的关联，及时了解目标进度，以及自身工作对团队和企业的影响。

在 OKR 的追踪过程中，比较重要的活动是 OKR 制定会议、检查会议和评审会议。季度 OKR 制定会议要选择合适的时间点，避开月末忙时，但又不能太早；检查会议的频率取决于工作内容的确定性高低，要关注 OKR 的剩余情况和员工的信心指数，避免变成工作汇报会议。季度评审会议包括团队级别和个人级别的评审会议。

📑 08 | 提优：如何打造高效率的 OKR 制定、评审会议？

这一课时，我将先总结一下许多企业在 OKR 制定、评审会议中遇到的问题，再据此向你介绍具体的 OKR 制定、评审会议的优化方法。

OKR 制定、评审会议遇到的问题

OKR 的制定会议包括季度制定会议和年度制定会议，每年进行 5 次，看起来频率并不高，但它往往耗时较长。 我在辅导企业的过程中，常常发现企业的 OKR 制定会议存在以下两种问题。

1.年初只开一次制定会议， 同时制定好年度 OKR 和四季度 OKR

我们在前面一讲已经提过这种做法是不推荐的，尤其是对一些需求不确定性高的行业来说。但在实践过程中，这种情况是广泛存在的。这种一年召开一次的 OKR 制定会议，由于要涵盖的内容太多，所以往往消耗大量的时间。

我曾见过一个极端例子，一个企业花了整整两个月的时间，公司上下各级总动员，制定年度 OKR。到了最后还有很多目标没有讨论清楚，但由于时间上已经耗不起了，最后只能带着不清晰的目标开始工作。

2.每个季度都召开季度 OKR 制定会议，但总的累计时间过长

这种方式看起来似乎可以忍受，但是对于个人来说，压力还是很大。每人每个季度都要消耗 1～2 天的时间来制定部门季度 OKR，同时还要花半天到一天的时间来制定和沟通个人 OKR，而这些时间都要从日常工作中挤出来，对于工作繁忙的岗位来讲，并不是一件容易的事。

3.OKR 评审会议频率太高

OKR 的评审（Check-in）会议耗时较短，但发生的频率比较高。 有些公司采取周评审制，每周花大约半小时到一小时左右进行周评审。这就相当于引入 OKR 之后，许多企业尤其是 IT 互联网企业的员工，在各种周例会、敏捷站会的基础上，每人每周又要拿出一小时来开会。 而采取隔周评审，或者月度评审频率的公司，虽然频率低了，但是往往耗时也更长。

所以，许多企业引入 OKR 后，员工都在抱怨 OKR 太占用工作时间。又由于工作太忙，公司上下就不得不“偷工减料” ，例如制定 OKR 时，放弃群策群力的方式，采取上级制定告知下级的方式；再或者，将 OKR 评审频率降低到半年一次，甚至只做年终评审。这种做法，显然无法做到频繁地检查结果和重新对齐上下级目标，以目标为导向和战略落地就成了空谈。

事实上，OKR 的制定会议和评审会议并非需要占用这样长的时间，不管多大的企业和部门，OKR 的年度制定会议完全可以控制在 1 周内，季度 OKR 的制定会议也可以控制在两个小时以内。而对于评审会议来说，如果是每周评审的话，十分钟就够了；即使月度 OKR 评审会议可以控制在半小时以内。这样对员工来说，是完全可以承担并保证保质量完成的。

接下来我会带大家看看控制开会时间盒的秘诀，掌握了这些秘诀，每个公司就可以不用削减任何 OKR 的会议，导致 OKR 实施质量的降低。

OKR 制定会议的优化

1.年初只开一次制定会议， 同时制定好年度 OKR 和四季度 OKR

这个问题我们刚刚已经提到了，这是一种普遍存在的做法。而正确的做法是在年初制定比较准确的年度 OKR 和一季度 OKR，后面三个季度的 OKR 则描述大致的范围即可。后面再在合适的时间点开始制定详细的二、三、四季度 OKR。

这样可以有效缩短 OKR 制定会议的时长，同时帮助企业更灵活地适应变化。具体的季度 OKR 制定的时间节点和原因可以参考上一讲“07｜追踪：可视化追踪，让 OKR 公开透明”的内容。

2.制定任务和计划，而不是定义目标和关键结果

许多企业在制定年度 OKR 的会议上，并非在定义目标和关键结果，而是仍然按照他们旧有的思维和习惯在制定任务和计划。他们列举全年任务，并试图将任务分配到四个季度里，从而形成了所谓的年度 OKR 和季度 OKR。事实上，你一旦这样做了，OKR 制定会议的时长就控制不住了。

因为任务会比关键结果多很多。举个例子，一个 IT 团队的目标是在本季度末发布一个新产品，这时你经常可以看到以下任务列表：
代码提交生产环境前经过三轮代码评审；

• 测试环境完成一轮自动化测试和两轮人工测试；
• 完成一轮压力测试
• 生产环境完成一轮人工测试；

而这四条任务其实就对应一条关键结果，那就是“不因为程序错误影响用户使用”。

所以如果参会者是由这样的任务思维主导的，那么制定会议所需要的时长就会是实际需要时长的数倍。如何克服这种思维模式，可以温故《04 | 重识目标 O：任务和价值，应该以谁为导向？》的内容。

有人可能会问，如果 OKR 制定会议只聚焦目标，那么任务应该在什么时候讨论和制定呢？许多团队都已经有了发布计划会议（Release Planning），实施敏捷方法的团队还有迭代计划会议（Sprint Planning）这些会议里都会涉及“任务”这个级别的讨论，而 OKR 恰好可以为这些会议提供“指南针”一样的参考，提升这些会议结果的准确度。OKR 制定会议应该和这些会议相辅相成，而非重复浪费的。

3.抛出强有力的问题引导员工思考

OKR 的制定包含由下至上和由上至下两个部分，其中由下至上制定 OKR 往往会导致制定耗时更长，自下而上制定 OKR 包含以下两情况：

• 根据公司的战略和上级的 OKR 来制定本部门 OKR 时，需要群策群力，共同制定。所以部门的 OKR 本身就包含了下级的意见和看法。具体制定流程可以参考上一讲的内容。但这样群策群力的流程，显然要比上级开个会告知下级这样的方式耗时更长。

• 无论是部门 OKR 还是个人 OKR，都允许一定比例的自定义目标。这种“自定义”并非盲目的，而应该是利于公司战略目标的实现，但尚未被列出的目标或者其他有价值的尝试等方向。制定这种目标时，员工由于没有经验或视角狭隘，制定出的目标质量低，并与战略关联不大，往往需要多轮反复制定，非常耗时耗力。

所以企业在引入 OKR 时想充分实现由下至上地完善战略，那么 OKR 的制定时长肯定会被拖长数倍。

解决方法也很简单。既然耗时的瓶颈卡在调动人们群策群力和有效思考上面，可以在部门 OKR 制定或者个人 OKR 制定过程中，抛出利用以下强有力的问题引导人们思考：

• 我（们）的职责是什么？
• 为了实现上级目标和公司战略，有哪些工作必须完成？
• 如果要在更短的时间内完成目标，我们可以做哪些事情？
• 如果要把目标提升 10% 的难度？我们需要做哪些事情？
• 有哪些显而易见的风险和阻碍？
• 为了实现战略和上级目标，我们有哪些新东西需要学习？
• 我们日常工作中有哪些工作与上级 OKR 和公司战略弱相关？
• 弱相关的这部分工作是否有其独特价值？

你也可以结合企业和个人的特点，提前设置好引导性的问题，在部门 OKR 制定会议上拿出来，或者邮件发给个人，指导他们线下制定自己的 OKR。

OKR 评审会议的优化

1.避免工作汇报式的 OKR 评审

我在辅导企业的时候曾经做过一些统计，常见的评审会议上会覆盖以下内容：

• 过去一段时间做了哪些事情。
• 遇到了什么困难，怎么克服的。
• 当前进度如何？
• 如果进度不理想，解释一下原因。
• 目标剩余多少，计划怎样完成。

这就是工作汇报会议而非 OKR 评审会议了。每个发言人都要覆盖这么多内容，也难怪评审会议耗时长，加重人们负担。

正确的评审会议应该聚焦的是关键结果和目标的完成程度，用剩余目标拉动会议进程，而不是花大量时间讲述过去的工作过程和结果。

使用以下简单的汇报格式，就能达成目的：

• 关键结果有__%未完成
• 完成剩余关键结果的信心指数是__
• 完成剩余结果可能遇到的问题是__
• 我需要获得__帮助。

这个汇报格式既简单，又可以高效引导人们聚焦剩余工作和潜在问题。

在这个格式基础上，还可以进一步提高效率，那就是关注“信心指数”。大多数团队的在评审会议上给目标的信心指数打分过程混乱耗时，这是因为大家对评分标准理解不一致导致的。所以事先规定标准很重要。所以可以采取简单的绿、黄、红三级标准：

有的团队还会采用 10 分制，但是在打分的时候要注意，不要过于纠结微小的差异。对于同一个剩余目标，信心指数 7 分和 8 分可能并没有太大区别，并不需要花费时间要求双方作出澄清和解释。

2.合并重复的会议，采用合适的会议频率

许多团队发现，OKR 的评审（Review）会议与每日站会，项目汇报会议甚至计划会议都有重复的地方。

我的建议是团队在引入 OKR 后，要盘点一下 OKR 的会议和现有其他会议，把会议进行合并或者降低频率。例如有些计划会议，可以合并 OKR 制定会议中。如果团队已经有每日站会了，那么 OKR 评审会议间隔就可以长一些，不需要每周举行，可以隔周，甚至每月举行一次。

在辅导团队时，不管是使用敏捷方法还是使用 OKR 方法，我都非常在意“会议”给人们工作带来的影响，研究如何提升这些会议的效率和质量是我日常工作的重点。 我与其他行业专家一样，认为这些会议是必须的，是方法得以正确实施的保障。

每日站会、迭代评审（Sprint Review）和 OKR 的评审会议（Review 和 Check-in）本质上是在不同层面对目标进行跟踪和度量。度量很重要，但不应在度量上花费太多时间和精力，人们应该把更多时间放在实施和改善的切实行动上。

就像唐纳德·莱因茨森（Donald G. Reinertsen）说的“如果靠度量就能解决问题的话，买个秤就能减肥了”。

小结

OKR 的实施会同时会带来很多日常会议，占用人们的工作时间。虽然长期来看它能减少我们在错误问题上浪费的时间，然而过于频繁的会议也会打断人们的工作节奏，占用工作的时间，整体来看可能反而得不偿失。

所以合并会议、提升会议效率是实践 OKR 需要关注的要点。

OKR 制定会议的频率虽然低，但往往时间比较长，可能长达数周到数月。提高该会议质量的要点是在会议上制定目标和关键结果，而非制定任务和计划。通过强有力的问题引导员工，提升他们群策群力制定 OKR 的能力，并避免一次性制定四个季度的 OKR。

OKR 评审会议虽然时间短，但是频率高。 提升效率的关键是不要把评审会议变成工作汇报会议， 用剩余目标拉动会议进程。讨论信心指数时提前制定评分标准，使用十分制打分时不要纠结于细微的差距。 同时要合并重复的会议，减少开会的次数和时长。

📑 09 | 反馈：自下而上，OKR 为战略提供优化导向

对于企业来说，无论自身处于何种规模和境地，都需要面对快速变化的市场需求，迅速迭代的科技创新和源源不断的跨界者挑战。在如今的 VUCA 时代，市场环境更是充斥着易变性、不确定性、复杂性和模糊性等特征。

在这样的背景下，有时候企业自身也很难搞清自己的对手到底是谁，以及做什么事才是正确的，所以制定正确的目标和战略的难度也大大增加。

这种环境下，企业和团队亟须能够帮助他们“拥抱变化”的管理方法。于是，敏捷管理和 OKR 便流行起来。虽然人们都知道敏捷方法可以帮助企业拥抱变化，但 OKR 却被许多人单纯地认为仅是一个目标管理工具，并没有意识到它在帮助企业适应变化、调整战略方面的威力。

正是这样的片面认知，使得人们在应用 OKR 时，并没有发挥出它最大的效益。所以，今天我就为你重点介绍如何利用 OKR 更好地拥抱变化，提高 VUCA 时代战略的准确性。

OKR 的 PDCA 模型

在 VUCA 时代，你不可能指望在年初制定出一个战略计划，然后在剩下的一年里按部就班去做，就实现了战略目标。如果这么做，你在年底回顾时会发现自己渡过了低效率的一年，因为你在低价值或者错误的事情上浪费了许多时间，甚至还可能错过了很多机会。

所以在确定性不高的行业里，能够提高战略计划有效性的办法就是“持续计划，持续改进”，PDCA 模型就是一个有效应对这种场景的工具。

PDCA 模型之所以有效，是因为它把一个长期的战略计划分解成短期计划，每个短期计划在实施的时候又遵从“执行——检查——调整”这样的流程。错误会被及时纠正，新的机会和挑战也会被及时发现并应对，同时成功的经验也会被沉淀下来，纳入新一轮的计划中。就这样实现了持续地计划和持续地改进。

PDCA 这种思想被应用在所有能够拥抱变化、提升效率和实现创新的工作法中，例如敏捷方法、精益方法，以及 OKR。

以季度 OKR 周期为例，它的 PDCA 循环是这样的：

而全年的 OKR 是由四个季度的 PDCA 循环迭代完成，年度的 OKR 制定和评审又是一个更高维度、更长周期的 PDCA 循环：

综合看这两个模型图，你会发现如果一个企业在实施 OKR，那么它本质上就是在遵循一个持续计划和持续改进的流程。它各级别的目标每隔一段时间就会得到优化和改进，从而整体战略目标也会不断演进。而这种改进是由下至上发生的，是通过观察阶段性的执行过程和执行结果，并进行反思和改进实现的。换言之，它也是由一线的执行人员自下而上发起的。

虽然 OKR 是一个完美的持续改进模型，但这并不意味着企业使用 OKR 就能使自己的目标及时得以优化和改进。“使用OKR”仅相当于过程和任务，而“目标被持续的优化和改进”则是结果。我们从课程的一开始就说了，完成任务不等于达到结果。要想收获结果，还要在实施 OKR 的过程中注意以下细节。

目标的制定要遵循自上而下和自下而上的兼容并包

战略目标最初肯定是由上级，也就是公司的决策者制定的。但是对战略目标的自下而上的优化，也是从目标制定的阶段就开始了。它的发生过程是这样的，首先企业内的任何一个级别，在制定 OKR 时都包含了以下两个部分。

1.自上而下分解而来的目标

这部分目标是源于公司的战略目标。各部门在制定 OKR 时，要参考公司战略目标、上级目标、本团队（或个人）的职责与分工这三个要素。

这个过程看起来是由上至下的，但由于下级不是简单地执行，而是在 OKR 制定会议上有一个群策群力再制定的过程。通过这样制定出来的各级 OKR，就融合了由下至上的部分，而不仅仅是无条件接受和执行上级目标。

2.自下而上自主制定的目标

无论是团队目标还是个人目标，都包含一部分由团队或个人自主制定的目标。这部分目标并不是盲目制定的，执行层需要在理解战略目标的基础上，结合自身经验，找出他们认为对实现战略目标有利，但处于上级盲点的工作部分；或者是为了更好地支持战略目标而需要做的流程优化、个人学习和成长等工作方向。总之，自主制定目标时的核心原则就是围绕公司战略目标和上级目标，不能与公司目标脱离。

所以，最终的 OKR 既包含由上至下，也包含由下至上这两个部分。上级更擅长制定方向和调动资源，下级则更能看清决策落地时的潜在问题和风险。这样制定目标能有效地把两者的视角结合，在目标制定的阶段，就实现了借助下级力量，由下至上的优化整体目标的目的。

虽然在企业最终的 OKR 中都包含这两个部分，但是在不同的企业中，两部分的权重是不同的。以 Google 的 CIO 部门为例， 作为一个企业内部的大运营部门，该部门员工在制定 OKR 时高达 60% 的目标都是自主制定的。

自主制定目标的权重越高，员工的参与感也就越强，并能扩大员工职责，锻炼员工的自组织能力。但即使是 Google，也不存在完全由员工自主制定 OKR 的情况。

我在做 OKR 咨询时，经常遇到有人提问 OKR 自下而上制定怎么做？OKR 是不是该让员工自主制定？员工自主制定 OKR 的时候随便乱定怎么办？如果你也有同样的问题，希望本节课后，你能找到答案。

许多企业在遵循上面这个原则制定各级 OKR 后，再与最初版本对比，往往都会感叹上下级视角融合后，战略果然更完美了。

关键结果是“结果”不是“任务”。

如果想要通过自下而上地反馈，驱动战略改进，那么在制定关键结果时，必须保证它是结果，而非任务。因为只是追踪任务完成情况，是没有办法获得好的反馈的。

举个例子，某 IT 团队的目标是“开发用户喜欢的功能，优化用户对软件的使用体验”，他们据此创建了如下关键结果：

• 单元测试覆盖率提升至 70%
• 完成主要模块的代码重构
• 生产环境的 bug 率降低 20%

追踪这种任务式的结果完全无法评估目标的完成情况。因为完成主要模块的代码重构，虽然代码层面技术债减少了，但用户并没有任何感知，仍然对软件差评连连；生产环境 bug 率降低 20% 团队可能觉得不错了，事实上要达到用户好评率提升的目的，需要将 bug 率再降低 50%。

所以这个团队追踪任务的结果，就是他们每个季度都来汇报自己距离 70% 的单元覆盖率还差多少。在这一过程中他们无法回答问题：

• 我们这么做的方向是对的吗？
• 我们是做得不够，还是做多了？
• 有没有什么是我们该做，但没做的？

而这几个问题的答案，才能为上级提供调整战略所需的重要信息。但是，如果将客户的好评率、活跃度、推荐度等要素作为关键结果，就很容易在 OKR 季度评审会议上得到以上几个问题的答案。

如果你想在执行过程中获得有效的反馈，从而及时地调整战略和目标，那就需要在制定 OKR 时严格地制定关键结果。

关于如何避免将关键结果写成任务，可以回顾一下《05｜关键结果 KR：如何制定才能体现目标》一课的内容。

重视员工的反馈

除了做到上面三点外，员工在 OKR 执行过程中的反馈也是一个自下而上优化目标的重要渠道。OKR 的检查会议、评审会议都是听取员工意见的好时机，这些会议不应该只用来检查和催促进度，更应该聆听员工在执行目标时的反馈，从中发现风险和机会，并将其用来改善目标。

很多管理人员跟我说，他们平时也很鼓励员工发表意见，自下而上优化目标，但员工的积极性和参与度并不高，更多时候只是照着上级的要求机械地执行。我认为这是在传统 KPI 式的管理方式中形成的习惯。我们都知道，改变习惯是一件非常困难的事情。所以管理人员也不能指望 OKR 方法能在一夜之间改变员工行为，而应该进行合适地引导，耐心地等待改变的发生。

所以，如果企业想引入 OKR 并获得相应的好处，就需要意识到这是一个系统工程。不仅仅要遵循 OKR 的流程，还需要管理方式的改变和员工行为习惯的改变。

小结

在 VUCA 时代，公司的长短期战略目标都会受到不确定性挑战。应对这种挑战的办法就是持续地计划，持续地改进。PDCA 模型是该领域最有效的模型，OKR 也内建了该模型，所以企业在实施 OKR 的过程中，自然也就同时在做持续计划和持续改进。

持续计划和持续改进只是过程，要想收获结果，还需要在执行过程里注意以下三个操作细节：

• 目标制定要遵循“自上而下”和“自下而上”的兼容并包。
• 关键结果是“结果”不是“任务”。
• 重视员工的反馈。

📑 结束语 | OKR，对价值的极致追求

在我个人职业生涯经历，以及后期的咨询经历中，我经常从各级管理人员口中听到一句话，那就是：我不管过程是怎样的，我只要看到我要的结果，如果结果没达到就不行。我们管这种态度叫“唯结果论”。

在我还是一个职场新人的时候，在一段相当长的时间里，对一些管理人员的这种考核时的唯结果论的态度深恶痛绝，原因有两点：

• 员工在过程里的努力、付出，以及展现的能力和才智，仅仅因为结果不是领导想要的结果，就被全盘否定；

• 有时候没有达成结果，并不是员工的错误。可能在最初领导决策时就偏离了方向，也可能是沟通没有到位，最终导致员工交付的东西不是上级想要的。唯结果论，实际上把决策和沟通的错误也让员工来承担了。

现在，作为一个研究管理和绩效考核多年的人，我对管理人员的这种行为依旧深恶痛绝。我认为这是管理人员自身没有尽到应有的职责，并将责任和风险转嫁给员工的一种懒政表现。

但是我对“过程”和“结果”却有了和以前完全不同的看法。

讨厌唯结果论的人，无非是讨厌自己的付出没有得到认可，劳动没有获得尊重，而且方向性的错误反而由自己背锅。抛开个人的感受不谈，我们从企业经营的角度来看，企业协调人员和资源进行工作，当然是为了收获结果，还得是正确的结果。如果没有结果，过程中再努力，也确实没有意义。

如果我们在日常生活中仔细观察一下，就会发现无论企业还是个人，都有可能陷入一种虚假的忙碌中。用“忙”的过程来缓解某种焦虑、感动自己，又或者逃避真正问题。

而 OKR 的出现，则把人们从这种状态中拉了出来，因为它只看目标和关键结果，并不看过程。你的过程是努力的、科学的也好，是自我感动也好，总有交卷的一天。而 OKR 就站在那一天，手里拿着一把尺子，度量你折腾出来的结果。

所以使用 OKR，会让你放弃过程里那些花里胡哨的东西，从而减少浪费，减少不必要的忙碌，把自己的行为调整到产出有价值的结果上来。 本质上，它也是一种“唯结果论”，但显然它与我前面所说的那种唯结果论不同，它发挥的完全是正向作用。

虽然 OKR 如此强大，但是我在辅导企业和团队的过程中，发现最常见的一个错误：就是把目标和关键结果定义成任务。许多企业在制定 OKR 时，都是把原来的任务装进 OKR 的格式里。本质上他们跟踪的也就不是 OKR 了，而是在跟踪任务；所谓的目标管理，本质上还是在管理过程而已。

这到底是为什么呢？我花了很长的时间去探索问题的根源，后来我发现人们思维中一直有一个误区，那就是：

结果 = 任务完成

许多人认为，上级交代我的任务完成了，这就是要追求的结果。所以当他们把任务装进 OKR 格式之后，不但不会觉得有问题，还会奇怪 OKR 不就是换了个形式而已嘛，有什么值得大书特书的？

但是 OKR 中的关键结果，是指有价值的结果，而不是“任务完成”的这种结果，因为任务完成可能是完全无价值的，关于这点之前的课程里就反复举例论证过。

不但完成任务不等于有结果，而且有意义的任务也不等于有价值的结果。

对于许多 IT 团队来讲，提升代码的单元测试覆盖率，是一件非常有意义的任务。然而单元测试代码的开发和维护，需要投入不小的人力成本和时间成本。而对于一个中大型规模的软件来说，只有 30% 左右的功能是频繁使用和维护的，其余 70% 的代码使用和更改的频率非常低。

如果你的目光只聚焦在单元测试这一任务上，那么你很有可能认为这 70% 的代码理所当然应该有配套的单元测试；但如果把目光提升到项目的高度，那么就会发现这个做法的投资回报率特别低，而且还占用资源，影响其他更有价值事项的进度。

所以即使你有足够的理由认为你现在做的事是有意义的，但并不意味着它是一个OKR认可的结果。OKR 的结果不但要求是有价值有意义的，还要求是可验证的。它能给我们有效的反馈，这些反馈包括我们是否走在正确的路上？我们是否离目标更近了？我们是否做过头了？我们是否做得还不够？而任务和任务的进度并不能告诉我们这些，我们完全可能沉迷于“有意义的任务”中而做过了头，或者错失了其他的机会。

这种情况在 IT 行业随处可见。我经常遇到一些 IT 同行，拿着他们的 OKR 让我看。上面的关键结果里列满了代码重构、单元测试、新技术的使用和尝试等条目。

这时我就会问：“你们的目标是什么？”
许多人会一脸错愕地回答：“这上面列的就是我们的目标啊。”
于是我只能接着问：“不，我问的不是这个。我要问的是，你们项目为什么要存在？”

你看，OKR 追问的是最终的价值或者意义。而且它通过度量你最终交付价值的多少，把你在过程里的一些虚假努力，一些一厢情愿的想法全部打掉，让它变得毫无意义，逼你回到做真正有意义的事情上去。

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