关键内容：价值创新、战略制定、战略执行、十大红海陷阱 作者：小步 篇幅：全文约 2871字 阅读时长：约10分钟 提示：以下内容仅为个人分享，有兴趣交流的伙伴可在下方讨论区留言。
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书籍简介
阅读记录
主要记录个人工作中反复读的次数
2022年5月6日 第1次重读
个人书评
说明：书评内容纯笔者个人观点，若有不当之处，欢迎指正
蓝海战略，即挖掘亟待开发的市场空间，在市场中创造新需求的战略手段，也可以作为开拓企业第二增长曲线的方式，强调去竞争，同时追求差异化和低成本。
本书在从战略设计和落地执行上提供了完善的工具，同时也提出了10大红海陷阱，以下内容为笔者提炼摘录较核心的内容，单从书籍本身出发，就值得多读几遍。
目前内容都是工具干货，后面我抽时间会加一些应用细节描述，可以先关注起来
红海战略与蓝海战略的对比
| 红海战略 | 蓝海战略 |
|---|---|
| 竞争于现有空间市场 | 开创全无对手的市场空间 |
| 打败竞争对手 | 摆脱竞争 |
| 开发现有需求 | 创造和获取新需求 |
| 在价值与成本之间取舍 | 打破价值与成本之间的取舍定律 |
| 按差异化或低成本的战略选择 协调企业活动的整体系统 |
为同时追求差异化和低成本协调企业活动的整体系统 |
蓝海战略的核心观点
- 竞争不应成为战略思想的核心
- 产业结构并非给定的，而是可塑造的
- 战略创造力是可以系统性地开启的
- 战略的执行可以植入战略的制定中
- 有章可循的战略开创模式
蓝海战略的基石：价值创新
价值创新的基础是买方、企业和社会三者共赢
战略制定的核心工具
战略布局图（stategy canvas）
发觉新价值曲线的四个动作框架
【剔除-减少-增加-创造】坐标格
| 剔除 | 增加 |
|---|---|
| 减少 | 创造 |
有效战略三个典型特点
蓝海战略的八项原则
| 战略制定原则 | ||
|---|---|---|
| 原则 | 关键字 | 作用 |
| 重建市场边界 | 六个重建路径 | 降低找寻的风险 |
| 注重全局而非数宇 | 注重全览视野PMS方位图 | 降低规划的风险 |
| 超越现有需求 | 关注非顾客 | 降低规模的风险 |
| 遵循合理的战略顺序 | 效用-定价-成本-接受 | 降低商业模式的风险 |
| 战略执行原则 | ||
| 原则 | 关键字 | 作用 |
| 克服关键组织障碍 | 认知/资源/动力/组织 | 组织的风险 |
| 将战略执行建成战略的一部分 | 公平过程 | 管理的风险 |
| 协调价值、利润、人员主张 | 平衡主张 | 可持续性的风险 |
| 更新蓝海 | 建立模仿壁垒 | 更新的风险 |
-战略制定的四个原则
重建市场边界的六个路径
| 路径 | 解释 |
|---|---|
| 跨越他择产业 | 即表现功能与形式不一样，但目的一样 |
| 跨越产业内部战略集团 | 即跨越同产业不同战略定位集团看市场，如豪华和经济型汽车 |
| 跨越买方链 | 即不仅关注买方，还可以关注使用者，放大买方市场 |
| 跨越互补性产品和服务项目 | 即关注产品使用前、中、后用户的场景需求 |
| 跨越针对买方的功能与情感导向 | 即为功能性产品叠加情感，为情感叠加功能 如：快剪 |
| 跨越时间 | 即放眼往未来的方向 |
注重全局而非数字
主要指降低通过臃肿的数据指导得出的红海战术规划的风险，而是关注全局进行战略布局
—工具1：战略视觉化4步骤
—工具2：先驱者-迁移者-安于现状者方位图PMS方位图
通过绘制战略布局图和PMS方位图的目标是让战略规划者能从全景的视角去考虑问题，随后再结合数据的支撑，辅助创建蓝海战略
超越现有需求
核心目标：让蓝海规模最大化，避免进入小水洼
—非顾客的三个层次
如何聚焦那个非顾客层次，核心方向：应该代表企业力所能及前提下的最大需求域
超越现有需求去获取非顾客及合并细分市场的机会
遵循合理的战略顺序——指导建立切实可行的商业模式
—工具1：买方效用测试工具
| 买方体验周期的六个阶段 | |||||
|---|---|---|---|---|---|
| 1.购买 | 2.配送 | 3.使用 | 4.补充 | 5.维护 | 6.处置 |
| 找到你需要的产品需要多久？ | 产品配送需要多长时间？ | 使用产品是否需要培训或专家的协助？ | 你的产品是否还需以其他产品或服务做补充？ | 产品的维护是否需要外部支持？ | 产品的使用会不会产生废弃物？ |
| 购买产品的地点是否有吸引力且容易到达? | 拆开包装并安装新产品有多难 | 产品闲置时，是否容易保存？ | 如果是，要花多少钱？ 要花多长时间？ |
维护和升级产品有多容易？ | 处理使用后的产品有多容易？ |
| 交易环境是否安全？ | 买方是否需要自行安排配送？ | 产品的特性和功能是否强大？ | 要给用户多少不便与难处？ | 维护保养要花多少钱？ | 在安全处理产品方面，有无法律或环境上的问题？ |
| 完成一次购买行为能有多快？ | 如果是的话需要多少钱？有多麻烦？ | 产品或服务提供的功能和选择是否超过一般用户所需？是否过于花哨？ | 获取它们有多难？ | 处理产品废弃物要花多少钱？ |
| 效用测试工具 | 买方体验周期的六个阶段 | ||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 1.购买 | 2.配送 | 3.使用 | 4.补充 | 5.维护 | 6.处置 | ||
| 六个效用杠杆 | 顾客生产率 | 顾客生产率的最大障码来自买方体验的哪个阶段？ | |||||
| 简单性 | 简单性的最大障码来自买方体验的哪个阶段？ | ||||||
| 方便性 | 方便性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？ | ||||||
| 风险性 | 降低风险性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？ | ||||||
| 趣味和形象 | 趣味性和形象性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？ | ||||||
| 环保性 | 环保性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？ | ||||||
| 目标：发现买方效用障碍 |
—工具2：战略定价工具
—工具3：目标成本方法
—工具4：企业接受工具
新的蓝海战略会挑战现状，因此需要关注三类角色的反馈以及如何解决
| 接受度 | |
|---|---|
| 雇员 | |
| 商业伙伴 | |
| 公众 |
综合工具：蓝海创意指数表
| 评估点 | 蓝海产品（+/-） | |
|---|---|---|
| 效用 | 你的商业创意是否包含杰出的买方效用？是否有足够信服的理由？ | |
| 价格 | 你的价格是否能让买方大众轻松偿付？ | |
| 成本 | 你的成本结构能满足目标成本吗？ | |
| 接受 | 你是否从一开始就解决了接受上的障碍？ |
-战略执行原则的四个原则
克服关键组织障碍
| 四大障碍 | 解释 | 解决方案（利用超凡影响力因素） |
|---|---|---|
| 认知上的障碍 | 沉迷于现状的组织 | 把最糟糕的问题放置台面，正视 |
| 资源障碍 | 有限的资源 | 热点、冷点、互通有无 即资源相互补充，信息透明 |
| 动力上的障碍 | 缺乏干劲的员工 | 对准中央瓶——主导人物 鱼缸管理——给主导人物加聚光灯 任务微型化——细分任务 |
| 组织政治上的障碍 | 来自强大的既得利益者的反对 | 借助参谋，引爆点领导力 |
将战略执行建成战略的一部分
通过公平过程让员工建立忠诚和信任，即一开始就争取人们的支持，从制定开始就让员工参与进来
核心影响：
协调价值、利润、人员主张
更新蓝海
开创蓝海是一个动态的过程，不是静止不动的，因此需要及时更新调整
| 建立模仿壁垒 | |
|---|---|
| 协调性壁垒 | 围绕同时追求差异化和低成本的目标将价值、利润、人员三项主张协调起来，可树立战路的可特续性，从而建筑令人生畏的模仿壁垒。 |
| 认知和组织壁垒 | 企业常规逻辑对价值创新不以为然。 模仿行动往往需要引人企业组织变革。 |
| 品牌壁垒 | 蓝海战略与其他企业的品牌形象相冲突。 价值创新的企业获得市场口碑，令顾客忠实地追随之并规避模仿者。 |
| 经济及法律壁垒 | 自然垄断：市场无法支持第二家企业。 高销量为价值创新者带来成本优势，令跟从者不敢进人市场。 网络外部性令模仿者望而却步。 •专利或法律许可证阻断了模仿。 |
| 启动更新 | |
| 个体业务层面的更新 多业务公司组织层面更新 |
10大红海陷阱
| 红海陷阱1：将蓝海战略看作以顾客为导向的战略 | 是以探索非顾客的方式，获得重建市场边界的灵感 |
|---|---|
| 红海陷阱2：认为只有脱离企业核心业务才能开创蓝海 | 常规还是基于核心业务做开创，否则要承担大风险 |
| 红海陷阱3：将蓝海战略与开发新技术等同 | 不仅仅是技术创新 |
| 红海陷阱4：认为蓝海开创者必须是市场先入者 | 不是比拼先入，而是比拼如何首先将创新与价值相连而占领市场 |
| 红海陷阱5：将蓝海战略等同于差异化战略 | 同时追求差异化和低成本 |
| 红海陷阱6：认为蓝海战略是专注于低定价的低成本战略 | 同时追求差异化和低成本 |
| 红海陷阱7：将蓝海战略等同于创新 | 专注于有价值的创新 |
| 红海陷阱8：把蓝海战略当做营销理论及利基市场战略 | 太片面 |
| 红海陷阱9：认为竞争对企业有利，而蓝海战略却把它当成坏东西 | 它只是不总认为竞争是好的而已 |
| 红海陷阱10：将蓝海战略与创造性破坏或颠覆理论等同 | 蓝海战略更广泛，它包含破坏和非破坏的创造性 |
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