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1.从倾听开始，全力以赴地沟通
1.1先听再说：画好三个框，沟通不慌张
- 倾听时，如果抓信息重点？
- 是否能分清对方的情绪、事实和期待，区别是什么？
- 回忆和领导是如何对话的？
a结构化倾听：情绪、事实和期待
情绪：分辨对方言语里隐藏的情绪，分清事实、情绪
事实：可考证、可追溯的内容，才是事实（人物、时间、地点、事件）
期待：内心想要得到的东西
举个简单的例子。假如我是客服，接到一个用户的电话投诉，说收 到的商品有破损，很生气。我该怎么反馈?是不断跟客户道歉，说“你 别生气，你别着急”吗?显然不是。如果被对方暴跳如雷的情绪带着 走，就没法听懂他真正的意思。越跟他说别生气，就越是在火上浇油， 把一起针对公司的投诉变成了私人恩怨。
实际上，我应该在头脑里画出三个框，分别放入事实、情绪和期待:
事实:对方收到了一件破损的商品。
情绪:他很生气，也很着急。
期待:赶紧换货,最好还能补偿他的损失。
所以，不要跟他在情绪上纠缠。首先承认他不应该有这样的遭遇， 然后承认错误，道歉，紧接着跟上一句“我马上给您补发新的商品， 并且同步发您一个小礼品，希望能弥补一点点您的损失。”
发现对方真实的期待以后，我们就可以做岀正确的反应。
反向叙述
按照自己理解的逻辑，描述所听到的信息，请对方确认。
有效理解对方的需求，切勿领导说的A，你按理解B去做。
响应情绪、确认事实、明确行动
案例：
假设你是人力资源部的员工，领导问你:,“你这绩效方案做这么久 了，怎么还没弄好?”
你该怎么回答?
直接说:“没有很久啊!周一领的任务，我已经做了80%,咱们不是 说好下周一交方案吗?”
这当然不行。虽然你说的是事实，领导没法指责，但他肯定憋了一 肚子火。那么，应该怎么回应呢?
来，先把你听到的东西放到三个框里，整理一下。领导这句话里传 达的情绪是什么?“这么久了，怎么还没弄好?”显然，他是着急了。事 实是什么?这个任务是三天前安排下来的，当时约定的是下周一交方 案。现在是周四，完成了80%,看起来合乎情理啊。问题出在哪儿呢?这 就需要结合情绪和事实，进一步推导对方的期待了。
如果你的职场经验比较丰富，可能已经猜出来了。但如果你资历尚 浅，还需要跟对方确认一下，我们就可以使用反向叙述的方法。
第一步，先响应对方的情绪。“不好意思，是我一直没汇报进度， 让您着急了”——点破对方“着急”引发的情绪。
说完这句，不要恋战，立马进入第二步，确认事实。“领导，我已 经完成80%,有些小细节还没有完善进去。先跟您确认下，这份绩效方案 重点考虑哪些地方呢?”
领导会回答:“最近业务运营调整要配合绩效方案，没有绩效就没 法开展调整。”这下你就听明白了。领导要拿到你的工作结果以后，才 能开展他自己的工作。那他的期待是什么?他不是觉得你超时了，而是 想让你提前交但没明说。
这时你就得赶紧明确一下接下来的行动:“好的，我以最快速度把主 干部分做岀来，一些次要问题之后再完善。再针对最近的情况微调一 下，做一份最适合现在营业情况的绩效方案。明天下午四点，我们可以 讨论一下方案吗?” 提前交，还考虑到了领导接下来最重要的工作方向，那他当然会欣然同意了。
<br />每年罗胖(罗振宇)跨年演讲的筹备期间，我们合作的设计师都要 接一个大活儿，就是设计罗胖身后那块几十米高的大屏幕上要展示的几 百页PPT。这项工作非常重要，所以每年我都要给他提需求。 <br /> 比如，我是这么提的:“今年的跨年演讲要延续我们往年的设计传 统，视觉符号要保持住，我们的符号化要强。另外，我要提前告诉你一 声，罗胖的稿子可能给得比往年要晚一点，你要做好准备。还有，今年 这个屏幕特别大，跟以往的规格不一样。都说这种屏幕很难搞，特别容 易出问题，一定要注意，千万不能出事故。” <br /> 你说，我说得够细吗?好像还行。但是，这对设计师来说，一个不 小心，全是废话。他必须把我说的这些信息进行结构化，才能“翻 译”成对他的设计工作有用的东西。 <br />假如你是这位设计师，你能捕捉到这段表达里面的事实、情i堵和 期待吗?可以的话，来对我做个确认。 <br />假使你的回复是“花姐不用着急，保证没问题”，那我可就担心大 了，你轻飘飘一句话就把这么重要的事给搪塞过去了。你要是把我说的话完完整整地重复一遍呢?也不行。因为我还是没法肯定你 是不是确实理解我的意图了。 <br />你需要跟我做个反向叙述。 <br />首先，响应情绪。还记得前文介绍的情绪路标词吗?我说到“千万 别”这个词，就说明我是带着情绪的。你要先回应这个情绪:“今年屏幕确 实特殊，我们明白您的担心，我们也很重视。您放心,我们会多试几个 方案，然后跟您汇报。”你看，一句话就安抚了我的情绪。 <br />其次，确认事实。我上面表达的事实，其实就一句:“我们要延续 往年的设计传统。”对此，你可以这么确认:“花姐，您说要延续往年的 设计传统，您看是不是这个意思:我们今年仍然保持字要大，头像要 大，暖色系，设计元素要简单的设计标准?”这就确认了事实。 <br />最后，明确行动。我在当中说了:“罗胖的稿子会给得晚一些。”我 的期待是什么，怎么让我肯定你确实理解我的期待了呢?就是把我的期 待转化成你接下来的行动。你可以这样说:“稿子给得晚，您能给我一 个大致的时间吗?往年我们用三个设计师来做这个工作。如果今年情况 紧急的话，我可以多调两个设计师一起来为这个工作做准备，您看行 吗?” <br />这就是明确了一个行动，也是我期待设计师做出的行动。到这一 步，我才能真的放心，你是考虑过这件事的重要性和紧急性才做出的安 排，而不是跟在黑箱里一样，只回答一句“你放心，没问题”。 <br />
记笔记（要点）+录音（长时间会议）
1.2听懂别人没说出来的意思
老虎、孔雀、猫头鹰、考拉的性格
怎样和不同性格的人沟通
怎样和复合型人沟通
1.3积极回应：你能让不友好的人好好说话吗？
如果对方问了一个你不会的问题，你通常是怎么回应的?你有没有 想过更好的回应方式?
如果对方提出了一个你并不想答应的需求，你会如何答复呢?
当领导向你提出质疑时，你要怎样应答呢?
直言有讳：有话直说，方式恰当
换口径、时间、场合、角色
真话不全说，假话绝不说
让积极回应成为本能
第一句总结为肯定/认可
您的意见一直对我都很重要。 您刚刚说的这些太有启发了。 您提的这个问题，对我们的帮助很大。
我没想到，您花了这么多时间跟我聊这件事儿。 这一大早，几位这么大老远来到我们公司，非常感谢。
重点：
1.面对那些我们不想回答、很尴尬、处理不了,甚至对方可能带有恶 意的沟通场景，我们依然要积极回应。回应的时候，还是先处理情绪， 再处理事实和期待，但最终都要指向解决问题。
2.面对艰难的回应，我们有四个办法:换口径、换时间、换场合、 换角色。这四招都能让你拿回沟通的主动权。
3.修炼自己的“肯定反射”，让积极回应成为自己的本能，也成为别 人对我们的印象标签
2.掌握沟通三大原则，不犯低级错误
开放性、目标性、建设性
2.1开放性：学会说“我们”，你能团结任何人
开发性=扩大共识+消除盲区
穷尽自己的已知。
盘点自己的未知。
探寻对方的已知。
探寻双方共同的未知。
阶段的开放性：每说一段，都问问对方意见
万能接话：是个思路、有启发、
2.2目标感：有目标就有主动权
目标感=方案力
根据目标制定合适的方案
怎么找到真正的目标 ：以终为始
上个台阶：6个月之后法
2.3建设性：从“我要”到“我来”的质变
把沟通导向行动
建设性：可执行的最小化行动+可持续的行动阶梯+每个节点的即时反馈
技巧1：抓落实
技巧2：请您再给我提点需求
在不合理需求面前表现建设性
不要使用负面词汇
3.这样沟通，你能让人“如沐春风”
3.1破冰：怎样让人对你印象深刻
破冰=双线卡拉+展现关切+营造掌控
1.双线卡拉
通过同校、同乡、同好、同伴为基础建立联系
2.展现关切
不仅有共同联系，我还非常关心你
3.营造掌控
把自己的一部分交给对方，营造掌控感。
3.2赞美：提升你的人际友好度
你会从哪些方向出发去赞美一个人?
你有哪些赞美小妙招?
当别人夸奖你时，你会怎么回应?
用行动表达赞美
尊重对方、
让对方被看见
赞美=打追光（发现差异）+轻轻地+深深地+常常地
如何回应
认可+不足/开放
3.3激励：鼓舞人心
激励=及时赞美+行为建模+反馈闭环
“你做得真好”
“请问你是怎么做到的”
“你总结得真好，我跟你说说对我的启发”。
3.4说服：怎么让别人愿意支持你
说服=说话有分量（准备充分）+凿穿心理防线 （站在对方的利益角度）
把小目标装进领导的大目标里
新方案替代旧方案
把文字内容变成可视化内容讲解
3.5辅导：教会别人更好地做事
教行动方法，不教价值观
辅导=植入目标（你可以更好，我来教你）+发现盲区（看到对方存在的问题）+实战演习
选对方与淘汰人
3.6安慰：得体表达你的善意
同情心 ≠ 同理心
安慰=轻度介入+提供支持
接受别人的安慰：能自己扛就自己扛、表示感谢、不得体的用封闭的句式。
4.这样沟通， 你能让人按照你的期待去做
4.1批评：如何让难听的话也能得到正反馈
批评=控制环境（注意场合和时长）+定义问题（原因）+刷新动作（如何做才能做对）+设定反馈点（让对方修改方案+时间节点后再讨论看看实施中是否存在困难）+完成重启 （鼓励，有些问题可能是的确之前没碰到过所以做成这样，加油之类的）
如何接受批评
- 控制情绪
- 不要在批评过程中急于解释
- 不要安抚对方情绪
- 主动约定反馈点
4.2提意见：怎么改变自己说了不算的事
先发展关系，再解决问题
事前征求同意：事实+情绪+目标后询问意见
定义双方关系：合适的时间、场合，站在对方的角度，我们是一伙的，都是为了某个目标
提供具体建议：一定得准备充分
如何接收意见：如果是正确的接纳、理解、感谢，如果不对提出指正
4.3绩效面谈：事半功倍地发挥你的领导力
绩效面谈=营造正式感（时间上预约/书面通知、空间上例如小会议室、话语上）+换框架（看大局、画大饼？）
结尾留给对方说
如何接受绩效面谈
4.4主持会议：降低存在感+提升控场力
会议主持人=牧羊人
主持会议=行为设计（场地+时间+环境氛围+规则）+全程控场（会前准备充分、开场白、会中敢于干预、结束出口成章）
会前如何寒暄：不聊正式内容、不能闲聊
5.这样沟通，你能变被动为主动
5.1道歉：这样把错误变成促进关系的机会
A.关闭过去：道歉越早、代价越少，道歉和弥补分开，态度诚恳，接纳对方的情绪、引导对方释放情绪。
B.承诺未来：带方案来、向上请教、带礼物
不原谅怎么办？
小事打个时间隔断、大事第一时间请求支援
如何接受道歉？
坦然接受、阻止问题升级、秉公处理（如果需要）
5.2调解：持续优化你的社会网络
调解矛盾=处理情绪+重建目标+最小改善
如何避免矛盾：规则前置，提前定规则
5.3求助：怎么示弱增强你的关系网
求助=别人帮得了（时间和精力可启动+在职责边界内可启动+在关系程度内可启动）+自己值得帮（先干为敬+真诚领情+）
本质为协作
提前设定规则，解决系统性问题
5.4拒绝：怎样让你在说“不”时依然受欢迎
拒绝=开门见山（拒绝原因）+移花接木（替代方案）
6.这样沟通，你能让自己发光
6.1即兴发言：彻底告别张口结舌
提前准备话题点：领导请客户吃饭，了解客户的喜欢，公司的情况，业务的情况等。（场景思维（婚礼、KTV等）、身份思维（客户、领导等））
即兴发言=万能开头（一般为自我介绍（不贴负面标签、不增加冗余信息）+公司/会议点/讨论点等）+谈感受/行动（认真聆听+准备一些话语等、例如婚礼祝福语等）
发言素材来自现场
如何克服紧张：加开始的准备小动作，例如站起来，去台前等。
重点：准备、3分钟传递态度、做笔记，提前准备一些句式话语等
1.谦虚谈感受；2.讲实谈行动
6.2闲谈：怎样让谁都觉的和你聊得来
传递尊重（请教对方擅长的、找话题点、破冰见下案例+管理人设（找准话题点，例如在职场谈论过度单亲妈妈相关的话题就不好））+传递价值
方法三:深度破冰
如果只是坐电梯、等咖啡时的闲谈，掌握前面两个技巧就足够了， 但在很多社交场合里，一顿饭吃两个小时，“上个请教”“多给一点”根本 撑不过这么长时间。所以，你还要学习如何深度破冰，让双方半生不熟 的关系在这两个小时内升温。
我们在深度破冰环节准备的自我介绍，较先前版本有升级迭代。除 了说明“我是谁”“我和你有什么关系”，还要想想与这个闲谈场景、这些 人有特殊关系的事件或者故事。它将成为你投入湖水中的第一粒小石 子，可以引发涟漪效应。
有一次，我和博世(Bosch)中国的高管交流。这类社交场合，我 们在正式见面前肯定要准备和对方相关的谈资。比如，有的人会说:“我 买过博世的产品，你们的电器品质很好。”对方听罢当然很高兴,但这还 不够。因为，深度破冰需要一个能够展现你和对方特殊关系的故事。
我在见了博世的高管后说了这么一句话:“你们肯定不知道，我跟 博世有一个特殊交情。”对方表现得非常好奇:“有什么特殊交情,我们怎 么不知道?”紧接着，我讲了这样一个故事:
我先生追求我的时候，送我的第一个礼物就是博世的酒柜。关键 是，你们公司的产品，品质也太过硬了，这个酒柜非常沉!我那时候住 在一个没有电梯的四楼，找了三个搬运工，才给扛到家里。
你说，哪有刚开始追一个女孩，给人送酒柜的?我先生后来才告诉 我，主要是因为博世酒柜特别结实耐用。这东西送进家里，就甭想出来 了。这相当于在我家里安了个信号灯，时刻提醒他的存在。现在我们结 婚七八年了，这个酒柜还在我家客厅里。你说，我和你们的交情是不是 很特殊?
这其实是一个有趣的用户故事，对方听到博世的产品在我的生命中 曾扮演过一个这么重要的角色后，肯定会非常欣慰。而且，对方除了我 的基本信息，还知道了一些无伤大雅的隐私。比如，我结婚了，我老公 是个多么有“心机”的人，他送我的第一个礼物，等等。这其实就是一次 升级版的、适用于深度破冰的自我介绍。
重点
1. 闲聊天不是聊闲天，这个“闲”指的是场景而不是内容。闲谈也有 目标，它的目标主要在于关系的建立、维护和深化。
2. 最安全的闲谈方式，就是上个请教。保持开放性的交互，也给对 方传递尊重。在传递过程中，你要注意管理人设，给自己设定好清晰的 边界。不相关或者不懂的话题，尽量不谈;三观类的话题，坚决不谈。
3. 除了尊重，你在闲谈中还要传递自己有价值的一面，比较好的方 式是让自己成为专家型社交高手。
6.3汇报：怎么才能让你的方案被人重视
提案=融目标+抢进度+提诉求
先通过一个发生在我们公司的真实提案事例,来看这些动作要领的 具体含义。大家可能都知道得到现在的形象标志是猫头鹰。它其实誕生 于一场激烈的冲突——当我们决定建立以猫头鹰为核心的形象作系时,
公司的设计师气得差点集体辞职:他们觉得这太丑了，对于我们的想法 特别不理解:这里我要和你分享的，就是营销策划公司“华与华”当时向 我们提案的经过，以及我们最终选择釆用这套形象体系的原因。
项目团队来我们公司提案时，做了这么几件事:借用了我们公司的 一间会议室;工作人员提前两小时进入会议室，把门锁上、不让我们同事进去。
当时的我们就和现在的你一样好奇:他们胡芦里到底卖的是计么 药?一般在提案现场,甲方都是审判的一方，居髙临下地坐在自家会议室 里，客场作战的乙方則会比较被动。而他们把门一锁，在我们的会议室 里折腾了两个小时,把它变成了他们熟悉而我们陌生的场域，通过此 举，双方关于主客场的感受在无形之间发生调换——乙方是总导演，我 们反倒成了前来看戏的观众。
作为观众的我们，在进入会议室以后发现;整个会议室都被他们这 套猫头鹰的设计包围了。在那次提案里，项目团队没有长篇大论地介绍 方案是怎么构思的，基于什么理论，而是迅速地给我们看了几件东西。
一个是他们设计的猫头鹰形象短片。短片完成度之高，让你很难想 象那不是正式作品，而只是他们用于提案的素材。现场的我们都很诧 异:“这不是还没收钱吗，怎么宣传片就做出来了?”在创造了这个巨大 的视觉冲击之后，他们才开始讲述整套设计思路。
真正让我们目瞪口呆的是他们在提案尾声时，忽然戏剧性地抖出来 一条印有猫头鹰形象的橙色丝巾，特别热情地强调:“提案专用，仅此 一条。送给你。”没错，他们甚至把这套形象的衍生品做出来了一件围 在脖子上、可以感受、可以照镜子的真实产品，和你在幻灯片上看到的 一个建议或者道理，效果肯定不一样。
看完这个提案的经过，换作是你，被说服的可能性是不是也大大提高了?说实话，提案结束后我们还有一点犹豫。因为，就像刚开始提到的，我们公司的设计师看这个猫头鹰不顺眼。这时，“华与华”创始人华 杉老师“挑衅”我说:“你不是说’得到’特别强大吗?那我问你，你要是用这个形象，’得到’能死吗?”
我想也不想地回答:“当然不会!”他紧接着说:“又不会死，那你 先换个App开屏试试看。”哎?换个开机屏幕，这是我们自己能做主的， 随时可以取消，也没有成本支出，好像不是不可以。所以，我们不是被 说服了“换标志”，而是被说服了“换个开屏”。但是，到现在，我们不仅 把App开屏换成了猫头鹰，Log。、装修、“得到”整套视觉识别系统都 替换掉了。我们的设计师也转而成了这套形象最坚定的维护者。
毫无疑问，这是专业人士发起的一次非常成功的提案。我们接下来 可以试着拆解一下，他们究竟做对了什么。
如公式所示，提案第一步是融目标。
在这个案例里，乙方的目标是 提案获得通过，我们公司的目标是建立一套能跟用户亲切互动的形象体 系。基于此，他们把我们这个抽象的目标转化成了满屋子的猫头鹰。我 们刚刚进入提案的房间，就发现到处是可以摸、可以感受的实物。
过去，我们拒绝一份提案，只要对着幻灯片上的道理说“不”就可以 了，心理负担特别轻。但现在，我要把猫头鹰丝巾从脖子上摘下来，要 把猫头鹰靠垫从身后拿出来还给他们，可就困难多了。这些可感知的素 材加强了对我的影响力。
他们这么做，其实就是在把自己的目标和客户的目标融合在一起一 满屋子都是我们想要的、能和用户亲切互动的形象，我们的愿望实现 了，他们提案成功的目标自然也水到渠成。
第二步抢进度，在这个案例中特别好理解:我们自己还在琢磨怎样 打造“得到”形象体系的时候，乙方就已领先我们一步，把基于形象体系 的衍生品做出来了。即使我们不喜欢这个形象，最后没有采纳方案，我 们也会因为对方远远跑在我们之前的行动力，而对他们感到敬畏，认为 他们非常负责。那么，未来如果再有这方面的合作，我们肯定会优先考 虑他们。
当他们完成前两项工作后，第三步就是提诉求。注意，“华与华”没 有要求我们立即全盘接受，而是让我们把App开屏替换掉，看看效果。 这是一个不痛不痒的小动作，不用像在市场上打广告那样投入真金白 银。我们从而觉得，试试看好像也没什么不可以。
当然，他们提诉求的方式詐常极端一“你这么干能死吗，不死的话 你能先用一下吗?“这句很有说服力，但也有一定的风险。你要是没有华 杉的人格魅力，也没有我跟他之间的交情，最好不要这么说。你可以学 习的是，作为提案方的华杉老师诉求非常明确，而且这个诉求不需要多 高的成本，对方马上可以落实。
通过猫头鹰这个案例，我们拆解出了提案的三个动作。接下来，我们看看你在平时工作中可以怎样使用这套方法。
给领导或客户呈现结果，你要做的就是三件事:首先把你的目标 融合到领导的目标里，其次把你的进度抢在领导之前，最后提一个最小 化的诉求，用对方的推力让飞轮先行运转起来。
6.4竞聘：怎么才能让你在竞争中笑到最后
举一个发生在罗振宇身上的例子。
看过罗振宇的履历的话，你应该知道他曾在央视工作，负责一个叫 作《对话》的名牌节目。但他后来为什么离开了呢?实事求是地说，是 受到一些复杂的人际关系的影响，不得不走。甚至，为了让他走，还组 织了一次竞聘。据他所知，很多评委都得到了暗示，不能投票给他。也 就是说，如果罗振宇参加，他必输无疑。
一般我们会觉得:“这么针对我，还搞竞聘这么一出，那我不参加 不就好了吗?我不参加，也就不会输;反正我都决定要走了，为什么要 自取其辱呢?”当然还会有人认为:“刚好趁着大领导和同事都在，我要 利用这个机会控诉，把自己的委屈说出来。”
罗振宇当时做了一个决定。他买了人生第一套西装，穿上西装打好 领带，准备了他在央视最正式的一次竞聘答辩。至于为什么要参加一个 必输无疑的局，罗振宇的理由很简单:“我可以忍痛离开这个单位，但 这里的很多同事都是我尊敬的人，我希望他们想起我的时候，虽然未必 是朋友吧，但至少觉得我是一个值得被喜欢和被尊重的人。”
所以，他极其认真地参加了一场注定失败的竞聘。
结果，罗振宇的这次竞聘不仅让熟悉他的同事非常惊讶，连很多以 前不认识他的同事都对他印象深刻。输掉竞聘的结局虽然没有改变，但 大家对他的风骨都表示非常佩服。在他离开央视之后，他跟很多老同事 的关系变得更好了。
通过这个事例，我希望你可以和我一样认识到，竞聘之所以被看作 关键时刻，是因为它有可能成为沟通这场无限游戏中一个特别重要的变 量。我们可以不看重当时当下那场“有限游戏”的输赢，但要努力争取在 无限游戏中向前迈进一大步。
<br /> <br /> <br /> <br /> <br />不要说前任的坏处，要肯定现有战场
不要摆过去的功劳，要讲未来的打算
不要说对未来的畅想，要说对未来的抓手
不要光讲准备，要突出个人特质
不要因为落选闹情绪，要备好败选方案
对下属：祝贺、认可、建议
若有收获，就点个赞吧
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