立项
- 立项申请应由甲方的上级主管单位，而非甲方总经理批准
- 未做详细可行性研宄就生成可行性研宄报告
- 可行性研宄报告未经评审
- 仅根据项目符合国家政策就判断项目肯定要上马，判断依据过于单一
- 投标由软件工程师负责不合适，缺少相关经验
- 仅从技术角度分析项目可行不全面，需要综合考虑经济、技术、社会、组织、财务、风险等因素。
- 投标文件不能单独完成，需要比较有经验的各领域专家共同参与编写
- 未编写项目建议书
- 未进行项目评估
- 没有进行系统的可行性分析，没有进行多方案比较。
- 调研不充分，没有调研大规模应用的案例。
- 没有调研国家政策是否允许（社会可行性）。
-
整体
没编写、发布项目章程
- 没编写项目管理计划
- 执行过于随意，没按计划进行
- 没进行项目监控
- 没走变更控制程序
- 没做好收尾工作
- 项目章程是项目经理发布的
- 一个人编写项目管理计划
- 计划没经过评审
- 项目章程内容不全
- 计划内容不全
- 项目己经变更，计划未更新
- 没做好各子计划的统一协调，可能导致项目计划不符合项目实际情况
- 缺乏项目整体管理的思想
- 项目计划缺少相关分计划，如质量计划、沟通计划等。
- 项目管理计划制定比较简单，不足以支持整个项目对所需过程的指导和管理；
- 公司缺乏对项目的指导和监控。
- 选择的软件开发生命周期模型不适合项目
- 缺乏阶段性的评审，从而未能及时发现问题
-
范围
没做规划范围管理
- 没做需求收集工作
- 没进行范围定义
- 没进行创建WBS
- 没做范围确认
- 没做好范围控制
- 范围管理计划、需求管理计划是1个人编写的
- 没召开需求评审会，没确认需求
- 范围说明书内容不全
- 没有与各干系人对需求进行详细分析，只是在对客户需求的初步了解后就开始实施。
- 不能只参照类似项目的范围说明书，需要根据本项目情况进行编写
- 范围说明书没经过评审
- 不能单独一人对项目进行分解，而要让项目组成员也参与进来。
- 范围管理没做好，导致范围出现蔓延
- 一个人编写了范围说明书不对
- WBS没有经过相关干系人的确认
- 范围确认存在问题，导致WBS中定义的功能没有开发
- 闭门造车式地开展需求调研与项目范围说明书的编写工作，没让相关干系人参与进来。
- 没有编制和词典，以形成权威的范围基准。
- 没有进行范围管理计划的评审
- WBS最好可以分解到3~6层
- 存在镀金行为
- 对需求估计不准确，资源估算不足
- 需求评审没有客户参与，可能导致最终对需求不能达成一致，设计文件没有经过正式评审，可能导致设计文件有较多的错误。
- 缺乏项目范围管理的思想
- 一个工作只能由1个人负责
- 工作包的大小应该介于8/80之间。
- 没包含外包出去的模块
- 没包含项目管理工作
-
进度
没进行规划进度管理
- 没进行活动定义
- 没进行活动排序
- 没进行资源估算
- 没进行历时估算
- 没制定进度计划
- 没做进度控制
- 加班会增加成本，影响质量
- 并行工作会增加风险
- 增加资源有时可能压缩工期有限
- 制定进度计划的方法不合理，没有预留一定的缓冲时间。
- 项目进度计划不合理
- 计划未经过评审就付诸实施：
- 不能一人来制定进度计划，并且没有从项目实际出发来制定进度计划，而根据合同规定的时间来制定的进度计划可能不符合项目实际情况。
- 控制进度的工作做得不好
- 缺乏进度管理的思想
- 制定工作计划时，没考虑资源日历，导致有冲突
- 在压缩工期的情况下，没有考虑新增加开发人员的可用性
- 未经过评估情况下随意将原来系统开发时间压缩
-
成本
没进行成本规划
- 没进行成本估算
- 没进行成本预算
- 没进行成本控制
- 1个人编写了成本管理计划
- 成本管理计划没经过评审
- 成本估算不准确
- 成本预算不准确
- 没采用相关工具进行成本控制
-
质量
没有制定可行的质量管理计划并积极实施
- 没做质量保证
- 没做质量控制
- 没有全面的质量管理进展情况报告
- 质量保证过程中缺乏QA的参与
- 质量控制环节缺失，例如评审和测试
- 测试方法不当或不充分
- 测试控制的流程不对，或未进行质量控制就进行了范围确认。
- 项目经理用人错误，小李没有质量保证经验。
- 应加强项目过程中的质量控制或检查，不能等到工作产品完成后才检查
- QA发现问题应与当事人协商，如果无法达成一致要向项目经理或更高级别的领导汇报，而不能自作主张。
- 在质量管理中，没有与合适的技术手段相结合。
- 对程序员在质量意识和质量管理的培训不足
- 没有严格执行公司完善的质量管理体系；
- 质量职责分配不合理
- 质量管理计划内容不全
- 在规划质量管理的时候应该同步制订过程改进计划，质量测量指标、质量核对单，并同步更新项目文件。
- 项目经理认为质量管理中他是配合的角色，认识错误。
- 公司高层对质量管理认识不足，不重视质量管理
- 没有指定专门的质量管理人员
- 缺少质量标准和质量规范
- 没有建立质量保证体系
- 质量控制做得不到位。
- 未审计质量要求和质量控制测量结果
- 质量管理计划不应由小张一个人制定。
- 质量管理计划应经过评审。
- 质量管理计划的制定没有考虑项目实际情况。
- 质量管理的工具利用比较单一
- 存在走过场问题，没有深入地评审。
- 测试工作中在测试用例、测试方法、测试人员及测试环境等方面存在问题。
- 项目经理在项目质量管理方面的经验欠缺
- 测试过程的阶段安排不合理，软件系统的测试时间不足
- 体系建设应全员参与，不应由质量部门单独负责体系文件编制
- 体系应结合企业自身特点设计，不能照搬其它公司的文件或经验
- 质量部门应全程参与项目的质量管理和体系运行，不能只检查结果
- 代码被修改后没有及时进行回归测试并请干系人确认
- 没有按公司的质量管理体系要求来进行项目的质量管理，团队成员没有质量意识：
- 没有安排专职的项目质量管理人员；
- 没有建立质量保证体系，没有QA或QA不独立于项目组织或经验不足
- 只是凭经验进行检查工作，而没有按质量的标准进行检查
- 在质量检查中发现问题后没有及时解决，没有达到质量检查的效果
- 质量控制做的不到位，检查工作颗粒度不一
- 缺少对项目质量管理工作和监督指导
- 对团队成员质量意识和质量管理方面的培训不足
-
人力资源
没规划人力资源管理
- 没进行团队组建
- 没做团队建设
- 没做团队管理
- 团队的组成人员尽管富有才干，但是却很难合作
- 项目团队的职责分配不清楚，没有建立RAM责任矩阵
- 团队的气氛不积极，造成项目团队成员的士气低落
- 人员流动过于频繁
- 兼职过多，精力和时间不够用，顾此失彼
- 没有进入管理角色，定位错误，疏于对项目的管理
- 新人缺乏培训和全程的跟踪和监控
- 没有进行良好的冲突管理。
- 项目团队成员能力不足
- 招聘人员时的考核指标不应该仅仅是设备维修经验，还应该注重能力的考查。
- 团队成员应该有冗余，防止因事假、病假造成其它成员的超负荷工作。
- 项目经理应该给予必要的帮助和辅导，加快团队成员的成长。
- 项目经理要注重团队绩效和个人绩效的考核，要加强过程的监督和控制。
- 项目经理认为团队管理的核心是团队凝聚力强，不发生冲突是错误的，冲突是不可避免的，关键在于如何处理冲突。
- 人员任命方面存在问题，任命的项目经理虽然研发能力强，但项目管理经验不足。
- 组建项目团队不合理
- 绩效管理方面存在问题，没有及时对加班成员进行激励。
- 成员水平參差不齐，项目团队组建的人员是从各个组别中找出空闲的人员，需要根据实际情况组建团队。
- 团队成员没有明确的考核和评价标准，考核规则不明确，需要明确标准
- 没有协同工作，工位分散导致没有良好的沟通，需要加强协调工作
- 质量工程师编写项目人力资源管理计划是不对的；
- 人力资源管理计划应该各干系人参与，而且还需要经过评审
- 缺乏合理且有激励性的考核方案；
- 绩效奖金分配不合理
- 没做好激励，导致员工士气低落和离职。
- 组建、建设团队可能不合理，考虑不充分，导致需要远程办公。
- 奖励政策没有得到领导的同意：
- Y型的管理风格没有与切实可行的规章制度相结合：
- 钱某的管理风格没有与直接领导的管理风格相协调。
- 用人不当，不应选新毕业生做质量保证。
- 缺乏团队领导经验，事必躬亲的做法不对。
- 王某对新员工的工作能力和团队合作素质没有进行考察。
- 王某对于冲突的处理方式过于简单。
-
沟通、干系人
没进行规划沟通管理
- 没做管理沟通
- 没做控制沟通
- 没进行干系人识别
- 没进行规划干系人管理
- 没做管理干系人
- 没做控制干系人
- 没有或极少与客户进行直接沟通，合作氛围不够
- 没有对团队成员的沟通需求和沟通风格进行分析
- 沟通方式单一
- 项目执行过程中未能进行及时有效的沟通（或建立有效的沟通机制）
- 沟通管理计划不能一人制订
- 干系人识别不全，遗漏了重要干系人
- 没有对沟通情况进行记录
- 控制沟通工作做得不好，没有对存在的沟通问题及时进行解决
- 沟通管理存在问题，导致客户对项目很不满并投诉，并且没有将相关项目绩效数据发送给项目管理办公室
- 与客户发生了争执，沟通管理有问题。
- 独自编制干系人清单不妥
- 干系人沟通方式单一，只采用电子邮件方式
- 管理沟通不力，对于员工的诉求，应私下解决问题，不应在大会上公开说：
- 控制沟通不力，采取强迫手段中止员工的诉求，导致后续的冲突升级
- 与高层沟通不力，未得到高层领导的认同。
- 周报内容不全
- 月度例会粒度太粗
- 甲方没有对各部门的需求进行统一的组织和管理
- 缺乏与客户清晰的、统一的接口，与客户沟通不是很有效
- 公司其他职能部门支持或协作不够
- 缺乏良好的沟通能力和沟通技巧
- 对项目干系人的需求了解不细致。
-
风险
没进行规划风险管理
- 没做风险识别
- 没做定性风险分析
- 没做定量风险分析
- 没做风险应对
- 没做风险控制
- 对项目的风险认识不足
- 自己负责各项应对措施不妥，各风险应对措施的实施应责任分配到人
- 没有处理好外部因素（天气）和内部因素（团队）带来的风险，缺乏有效的应对措施。
- 风险管理计划编制存在问题，独自一人完成而没有邀请项目组其他成员参与。
- 不能仅凭个人的经验进行风险识别，而要与项目组成员一起参与。
- 风险识别不够详细，只识别出了主要风险，没有识别出所有风险。
- 风险监控做的不好，导致风险没有及时发现。
- 风险应对措施制订不合理。
- 没有进行风险再识别。
- 识别不全面，风险识别过程应该是反复的过程
- 仅仅参照以前的项目模板编制风险管理计划
- 不仅凭个人的经验进行风险的识别
- 风险管理计划没有经过项目组讨论直接签字下发实施，缺乏沟通，也导致项目中的实际问题与计划的偏差较大。
- 风险控制和应对措施都是各成员按各自理解进行安排。应该在充分沟通的前提下统一进行风险应对和管控。
- 员工缺乏风险意识
依据自己经验制定应对计划不妥，应依据定性风险分析的风险值开展定量风险分析排序后，制定风险应对计划
采购
没做规划采购
- 没做实施采购
- 没做控制采购
- 没做结束采购
- 在项目采购过程中，项目经理片面相信甲方的推荐，没有真正发挥自身在合同管理中的职责，而在被检查出问题后，又没有能够积极主动地采取措施，而是推卸责任
- 未进行充分的自制或外购分析
- 未审核投标代理机构的资质
- 未审核投标方的资质
- 招标过程中修改了招标文件，却只进行了电话沟通
- 选择最低价的并不一定是最好的，可能缺乏完善的评分办法
- 开标时间不符要求。开标应在招标文件确定的截止时间的同一时间公开进行
- 评标专家委员会成员缺少经济、技术类专家，要求是5人以上单数，技术、经济类专家占2/3
- 投标文件的密封应有投标人或代表检查，不应由代理机构检查
- 供应商的获取方式存在问题。
- 设备到货验收存在问题。
- 监督合同的执行过程存在问题。
- 控制采购过程中相关文档和往来凭证管理存在问题。
- 库房管理（环境等）存在问题。
- 招标未公示
- 中标候选人超过3个
- 中标公示结果少于3天。
- 投标截止时间存在问题，依法必须进行招标的项目，自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，最短不得少于二十日。
- 招标代理机构拒绝投标人投标文件修改存在问题，投标人在招标文件要求提交投标文件的截至时间前，可以补充、修改或者撤回己提交的投标文件，并书面通知招标人。
- 接受迟到的公司投标文件存在问题，在招标文件要求提交投标文件的截止时间后送达的投标文件，招标人应当拒收。
- 没有对中标候选人进行排名
- A公司直接决定D公司中标存在问题，招标人应当确定排名第一的中标候选人为中标人
- A公司公布中标结果，并向D公司发出了中标通知书存在问题，中标人确定后，招标人应当向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知所有未中标的投标人。
- B公司向招标代理机构询问中标结果，招标代理机构以保密为由拒绝告知，需要将中标结果通知所有未中标的投标人。
- A公司与D公司签署了商务合同存在问题，招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起三十日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同
- D公司将项目的某重要工作分包给了另一家公司存在问题，只能将非关键、非主体工作进行分包
D公司直接分包项目存在问题，中标人需按照合同约定或者经招标人同意。
变更配置管理
没编写配置管理计划
- 没进行配置识别
- 没进行配置控制
- 没进行配置状态报告
- 没进行配置审计
- 没进行发布管理与交付
- 修改完成后未进行验证
- 对用户的要求未进行记录
- 对变更的请求未进行足够的分析，也没有获得批准
- 在修改的过程中没有注意进行版本管理
- 项目经理兼任配置管理员，精力不够，无法完成配置管理工作：
- 变更控制委员会组成成员不合理
- 项目中没有建立基线，导致需求、设计、编码无法对应：
- 配置管理计划不应由CCB制定。
- 基线变更流程缺少变更验证（或确认）环节
- 对配置管理工具没有进行有效评估
- 没有将变更可能造成的影响告诉变更提出方。应该对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的。
- 没有对变更实施进行监控，没有对变更作记录并形成文档，造成变更内容无法追溯。
- 直接在受控库中增加修改权限。
- 没有统一的版本管理机制，各版本不可追溯，导致重要版本丢失
- 没有对配置库进行很好的分类管理
- 变更管理没有走流程或没有规范的变更流程。
- 项目发生变更时没有及时更新项目计划。
- 没有很好的配置管理系统
- 变更结束后要通知相关影响人员，而不仅仅只项目经理确认
-
合同管理
没有做好签订合同之前的调查工作，合同签订过于草率
- 合同没有制定好，缺乏明确清晰的工作说明或更细化的合同条款
- 没有采取措施，确保合同签约双方对合同条款的一致理解
- 合同中缺乏相应的纠纷处理条款
- 对于签订总价合同的风险认识不足
- 合同中可能未对工期、质量和项目目标等关键问题进行约束
- 合同中缺少必要的项目需求描述及违约责任约定
- 合同执行过程中没有做好记录保存工作（或合同档案管理不规范）
- 缺少事先约定的合同变更流程。
- 合同中对项目的维护和保养责任约定不明确，应当明确约定项目的维护责任、期限及相关费用的支付方式。
- 合同中对合同履行地没有详细的约定，应当明确约定合同履行地。
- 合同条款不严谨，没有就产品的型号、质量等进行严格的约定，合同中的付款条件没有产品质量验收的约束，缺少对合同交付物必要的质量检验和付款条件的把控。
- 在项目执行过程中，项目经理发现了问题，没有及时采取措施，对合同进行变更，将可能的影响降到最低
- 合同条款中的验收标准存在问题。
- 缺乏合同管理的意识
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