整体主要万金油思维导图

案例万金油 - 图1

其他万金油

人力资源 人手紧张 人力资源管理没规划好
整体 技术转管理 管理经验不足、尚要培训
整体 兼任 身兼多职、精力不足、身心疲惫
变更管理 有变更直接修改 没有整体变更控制流程
范围 客户问题不断 需求没管控，范围蔓延
配置管理 总是提过往问题 文档配置管理没做好
人力资源 成员开始争吵 团队建设效果欠佳、没有冲突管理
处于塔克曼阶梯理论的震荡期
合同 简单写几条合同就通过 没有做合同签订管理，必须明确条款、详细内容
人力资源 某某离职 注意AB角色，采用团队激励守住团队士气
质量 返工 质量控制结果不通过测试检验标准
设计或研发没做好质量疏忽
成本增加，影响进度，以及确认范围（验收）
整体 开会，没来齐人 项目经理权力不足、权威不够
会议管理缺失，可能没有明确会议主题、时间、地点、
整体 成员汇报言过其实 没明确绩效考核机制
绩效测量没有可量化指标，导致汇报夸夸其谈
整体 直到，才发现 监控不力
人力资源 新毕业 培训、经验不足
整体 根据自己经验编制管理计划 根据项目实际需要，相关方需要等
计划 按计划倒推日期 按照最晚完成日期，完全没有时间冗余，风险大，没有总浮动时间
整体 第一次看到XX计划 成员没有参与计划编制
整体 需求文件（项目文档） 甲方是否参与？是否有评审？甲方是否审核，批准？
整体 改了若干错别字就匆忙通过 管理流程不足，审查方法无效
走过场、形式主义。
范围 老客户 管理容易缺失：镀金、范围蔓延
不基于现实而过度承诺，违反职业道德，讨好
沟通 几个小组分别开发 注意沟通协调，协调开发
进度 并行施工 注意风险
整体 参考别的项目 一定要基于本项目的实际，从本项目出发
整体 项目经理做技术 项目经理主要是管理，不能技术
整体 项目经理发布章程 不对！不能发布！要发起人或拥有审批职责和权力的人员
整体 一个人写计划 不对
整体 背景详细罗列了：很多内容 一般说明不齐全，要找出缺失的
沟通 口头通知 正式书面记录、提交
整体 马上去做 是否经过原因分析和综合分析，采取的解决方案是否经过最优选的确认？风险和成本是否最低
采购 外包商 是否充分沟通、交流；协调一致
整体 初步了解了…… 实际上需要，详细地了解
进度 时间非常紧张 进度没有冗余和浮动时间
整体 取消每日、每周例会 监控周期延长，容易监控不力，难发现问题迟纠正
整体 必须严格按照计划 实际上，允许偏差；当偏差出现，可以纠偏、纠正、预防等
配置管理 版本太多 文档配置管理不力
风险 一个人做完风险识别 风险管理是全体参与，无论是识别，还是定性定量分析
反复监控新旧风险，触发预警、发生概率、影响。风险是否过时
变更管理 CCB是作业机构 CCB是决策机构
变更管理 项目经理直接同意或拒绝变更 需要走整体变更控制流程，必要时需要CCB给出变更是否通过的决定
质量 开发人员做测试 最好是专业测试人员，至少开发人员相互之间交叉检查代码、测试
人力资源 重新招聘 人力资源不够，注意塔克曼中形成期，团队士气会和团队绩效会受到波动影响
新成员要培训
进度 工期紧张，就取消流程 及时取消，也要走整体变更控制流程
合同 随随便便就签订合同 一定要仔细查阅、审核，条款，内部法务审查，不能随便就签
合同 招标文件 要搞清楚建设方（甲方），和承建方（乙方），到底是否搞错投标文件
干系人 国外公司 必须再三强调，要清楚了解对方国家法律法规要求
运营是否良好；资质条件、财务状况，是否OK；是否信誉良好
立项 做了初步可行性研究 一定还要详细可行性研究，宁愿不做初步的
配置管理 配置库 是否包括：产品库、受控库、开发库；此外，是否分配好正确的权限
整体 简单地编写了计划 需要尽力编写计划
人力资源 成员怕项目经理不高兴，不敢提意见 X理论，独裁型。
团队成员不能民主地提意见
沟通不畅顺，问题不能暴露
立项 项目建议书（RFP） 要注意是否，建设单位所写
整体 计划跟不上实际项目情况 没有更新计划
采购 政府采购 注意采购方式是否正确，比如：追加费用是否小于10%
合同 分包 是否符合分包条件，非主体、非关键，才能分包给分包商。
还有分包商的资质是否符合。另外，不能再次分包！！
整体 全权让别人负责 项目经理是整合者角色，可以授权部分过程领域的任务给团队成员。但是不能完全授权
整体 瀑布型模型 是否符合：规划、需求分析、设计、编码、测试、运营
采购 投标人会议、踏勘项目现场 注意是否全体潜在投标人（供应商），均有出席参与
合同 招投标法，政府采购法 注意数字是否正确
整体 项目经理不知怎么，迷茫 没有高层、PMO、发起人、关键相关方支持
人力资源 成员不知怎么执行，迷茫 没有经过培训，技能不足
合同 联合投标 注意联合体是以资质最低的一方作为联合体的资质条件
人力资源 冲突、没解决好，事情停滞 冲突管理没做好
沟通 沟通方式、频率 一定注意，频率是否足够
干系人 罗列了一些干系人 干系人是否齐全
配置管理 删除旧版本 旧版本不能删除！要配置管理要留档、备份，以备恢复需要
人力资源 团队成员消极怠慢 团队建设、激励
认可与奖励
基本规则
以上都没有做好
人力资源 虚拟团队 分散式办公，主要多沟通；必要的会议可以集中办公
范围 WBS分解 分解时，是否遵循相关原则和注意事项
采购 选择最低价供应商 不对的！一定要按照供方选择分析（例如：独有来源、资质、质量要求、固定预算、技术质量指标要求）
沟通 与甲方争吵 沟通管理不力，干系人管理没做好
人力资源 自学了东西 需要经过系统的培训
整体 做XX过程，采用XX工具 一般是工具技术单一，可能缺少其他工具
人力资源 根据员工是否有闲余时间，或兴趣组织团队 根据人力资源规划（对人的技能、职级等标准），确定项目合适的人员
人力资源 只有奖励（或只有惩罚） 没有处罚。反之亦然。一定要赏罚分明
整体 为了方便，就怎么做 没有做好规划，没有按照既有流程执行计划中活动
风险 新技术 有风险，多沟通
干系人 干系人对项目不满意 多沟通，管理好干系人期望
人力资源 推诿扯皮 职责不明晰
整体 多头汇报 项目经理权力有限，组织结构制约或者没有调整、优化
范围 过渡承诺 风险大、范围蔓延、镀金