第一部分4.项目整合管理

项目整合管理的核心概念

项目整合管理由项目经理负责。

4.1 制定项目章程

4.1.1 制定项目章程：输入

4.1.1.1 商业文件

• 商业论证

4.1.2 制定项目章程：工具与技术

4.1.2.1 专家判断

专家判断是指基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断，这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经理的任何小组或个人。

4.1.2.2 数据收集

• 头脑风暴

用于在短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导。头脑风暴由两个部分构成：创意产生和创意分析。

• 焦点小组

• 访谈

  4.1.2.3 人际关系与团队技能

• 冲突管理

• 引导

• 会议管理

  4.1.3 制定项目章程：输出

  4.1.3.1 项目章程

  项目章程是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件。

  4.2 制定项目管理计划

  制定项目管理计划是定义、准备与协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。本过程的主要作用是，生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式，它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
  

  4.2.2 制定项目管理计划：工具与技术

  4.2.2.4 会议

  项目开工会议通常意味着规划阶段结束和执行阶段开始，旨在传达项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个相关方的角色和职责。

  4.2.3 制定项目管理计划：输出

  4.2.3.1 项目管理计划

  项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。
  

  4.3 指导与管理项目工作

  指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。本过程的主要作用是，对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。本过程需要在整个项目期间开展。
  

  4.3.2.2 项目管理信息系统PMIS

  PMIS提供信息技术软件工具，例如进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，以及进入其他在线自动化系统的界面。自动收集和报告关键绩效可以是本系统的一项功能。

  4.3.2.3 会议

  在指导与管理项目工作时，可以通过会议来讨论和解决项目的相关事项。参会者可包括项目经理、项目团队成员，以及与所讨论事项相关或受该事项影响的相关方。应该明确每个参会者的角色，确保有效参会。会议类型包括但不限于：开工会议、技术会议、敏捷或迭代开发会议、每日站会、指导小组会议、问题解决会议、进站跟进会议以及回顾会议。

  4.3.3 指导与管理项目工作：输出

  4.3.3.1 可交付成果

  可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。它通常是项目结果，并可包括项目管理计划的组成部分。
  一旦交付了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制。用配置管理工具和程序来支持对可交付成果的多个版本的控制。

  4.3.3.2 工作绩效数据

  工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。数据通常是最低层次的细节，将交由其他过程从中提炼出信息。在工作执行过程中收集数据，再交由控制过程做进一步分析。

  4.3.3.3 问题日志

  在整个项目生命周期中，项目经理通常会遇到问题、差距、不一致或意外冲突。项目经理需要采取某些行动加以处理，以免影响项目绩效。问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件。

  4.3.3.4 变更请求

  变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。如果在开展项目工作时发现问题，就可提出变更请求，对项目政策或程序、项目或产品范围、项目成本或预算、项目进度计划、项目或产品结果的质量进行修改。其他变更请求包括必要的预防措施或纠正措施，用来防止以后的不利后果。任何项目相关方都可以提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。变更请求源自项目内部或外部，是可选或有法律强制的。变更请求可能包括：

• 纠正措施

• 预防措施
• 缺陷补救

• 更新

  4.4 管理项目知识

  
  知识通常分为显性知识和隐性知识。知识管理是指管理显性知识和隐性知识，只在重复使用现有知识并生成新知识。有助于达成着两种目的的关键活动是知识分享和知识集成。

  4.4.1 管理项目知识：输入

  4.4.1.4 事业环境因素

• 组织文化、相关方文化和客户文化

• 设施和资源的地理分布
• 组织中的知识专家
• 法律法规要求和（或）制约因素

  4.4.2 管理项目知识：工具与技术

  4.4.2.2 知识管理

  知识管理工具和技术将员工联系起来，使他们能够合作生成新知识、分享隐性知识，以及集成不同团队成员所拥有的知识。适用于项目的工具和技术取决于项目的性质，尤其是创新程度、项目复杂性，以及团队的多元化程度。

  人际交往、实践社区、会议、工作跟随和跟随指导、讨论论坛、知识分享活动、研讨会、讲故事、创造力和创意管理技术、知识展会和茶座、交互式培训。

4.4.2.3 信息管理

信息管理工具和技术用于茶u你更加爱你人们与知识之间的联系，可以有效促进简单、明确的显性知识的分享

编撰显性知识的方法；经验教训登记册；图书馆服务；信息收集、项目管理信息系统；

4.4.3 管理项目知识：输出

4.4.3.1 经验教训登记册

4.5 监控项目工作

监控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
本过程需要在整个项目期间开展。

4.5.1 监控项目工作：输入

4.5.1.3 工作绩效信息

在工作执行过程中收集工作绩效数据，再交由控制过程做进一步分析。将工作绩效数据与项目管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较之后生成工作绩效信息。

4.5.2 监控项目工作：工具与技术

4.5.2.2 数据分析

• 备选方案分析
• 成本效益分析
• 挣值分析
• 根本原因分析
• 趋势分析

• 偏差分析

  44.5.3 监控项目工作：输出

  4.5.3.1 工作绩效报告

  4.5.3.2 变更请求

  4.6 实施整体变更控制

  实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。本过程审查对项目文件、可交付成果或项目管理计划的所有变更请求，并决定对变更请求的处置方案。本过程的主要作用是确保对项目中已记录在案的变更做综合评审。如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更，往往会加剧整体项目风险。本过程需要在整个项目期间开展。
  

  4.6.1 实施整体变更控制：输入

  4.6.1.1 项目管理计划

  4.6.2 实施整体变更控制：工具与技术

  4.6.2.2 变更控制工具

  为了便于开展配置和变更管理，可以使用一些手动或自动化的工具。配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而变更控制则着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准
  工具应支持以下配置管理活动：

• 识别配置项

• 记录并报告配置项状态
• 进行配置项核实与审计

工具还应支持以下变更管理活动：

• 识别变更
• 记录变更
• 做出变更决定

• 跟踪变更

  4.6.2.5 会议

  与变更控制委员会（CCB）一起召开变更控制会。变更控制委员会负责审查变更请求，并做出批准、否决或推迟的决定。大部分变更会对时间、成本、资源或风险产生一定的影响，因此，评估变更的影响也是会议的基本工作。此外，会议上可能还要讨论并提议所请求变更的备选方案。最后，将会议决定传达给提出变更请求的责任人或小组。

  4.7 结束项目或阶段

  结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。本过程的主要作用是，存档项目或
  阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作。它仅开展一次或仅在项目的预定
  义点开展。
  
  项目或阶段行政收尾所需的必要活动包括：

• 为达到阶段或项目的完工或推出标准所必须的行动和活动

• 为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动
• 为完成下列工作所必需开展的活动：

收集项目或阶段记录；
审计项目成败；
管理知识分享和传递；
总结经验教训；
存档项目信息以供组织未来使用。

• 为向下一个阶段，或者向生产和（或）运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动和活动
• 收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门

• 测量相关方的满意程度

  4.7.1 结束项目或阶段：输入

  4.7.1.1 项目章程

  4.7.1.4 验收的可交付成果

  4.7.2 结束项目或阶段：工具与技术

  4.7.2.3 会议

  会议用于确认可交付成果已通过验收，确定已达到退出标准，正式关闭合同，评估相关方满意度，收集经验教训，传递项目知识和信息，以及庆祝成功。参会者可包括项目团队成员，以及参与项目或受项目影响的其他相关方。会议可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。会议的类型包括（但不限于）：收尾报告会、客户总结会、经验教训总结

  4.7.3 结束项目或阶段：输出

  4.7.3.4 组织过程资产更新

• 项目文件

• 运营和支持文件
• 项目或阶段收尾文件
• 经验教训知识库