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企业数字化转型核心本质

企业数字化转型的核心本质是利用数字“复制、 链接、 模拟、 反馈”的优势， 通过将企业业务数字化， 实现“转型升级” 的目的。
数字化作为最佳工具， 帮助企业规避了转型的种种困难， 但企业需要认识到数字化转型仍与历史上的大多转型实践一样， 具有曲折反复的特点。因此， 企业在布局数字化转型时， 面对各界多样的声音， 要回归企业的本质， 从“降本、 增收、 提效” 等企**业核心目标出发，** 思考如何选型， 如何组织， 如何实施。

数字化和数字化转型的基本逻辑

数字：
与其他信息资源相比具有可复制、可传输、可计算的特点，凭借其特有优势，数字化在近年来广受讨论。
数字化：
包括数据的采集、传输、存储、计算和应用，是指将各类复杂多变的信息转变为可以度量的数据，并加以处理的过程。

• 采集：包括系统日志采集、设备数据采集和网络数据采集，运用埋点、传感器、探针、爬虫、API调用等设备或技术将企业业务数字化 。
• 传输：将采集到的数据通过有线或者无线的方式进行传输，满足数据迁移、集中管理的各种需求 。
• 存储：将结构化或者非结构化的数据，以关系、图、键值对、宽列、文档等结构存储在磁盘等介质上。
• 计算：对于存储的数据，实时或者延时地进行大规模批量处理、流式计算、图计算、集群资源管理和调度等。
• 应用：通过数据可视化、共享、分析、模拟、预测等技术，进一步帮助人们获取到有用的价值，实现数字赋能的最后一

企业数字化转型：
是指企业利用新一代数字技术，将某个生产经营环节乃至整个业务流程的物理信息链接起来，形成有价值的数字资产，通过计算反馈有效信息，最终赋能到企业商业价值的过程。当今企业运用数字化相关技术和工具，推动企业转型，从而将数字价值叠加到企业的商业价值，增强自身竞争力。

• 资源链接：通过数字化技术实现硬件与软件、软件与人以及企业价值链各环节、内部各部门的链接，极大程度上消除信息不对称。
• 资产形成：将各种来源、不同历史时期的数据转化成计算机可读形式并集中存储下来，形成数字资产，从而初步具备了价值的形态。
• 信息反馈：把原始的数字资产根据使用者需求进行整合、调度、模拟，输出成可用（人类能解读）的形式。
• 决策赋能：将已具备可用性的数据做进一步处理，根据企业个性化需求提取、展示其中的规律，并作出判断， 从而变现为商业价值。

实施路径

企业数字化转型的首要工作是在正式启动转型之前“摸清家底” ， 通过全面扫描自身情况认清两个问题：

1. 企业需要数字化转型来解决哪些问题？
2. 企业实施数字化转型的基础如何

这项工作可以看作是企业在转型前必须要开展的自我洞察行为。 自动洞察的内容应分为三方面：

1. 一是梳理企业健康状态， 包括业务运营、 财务情况、 人员组织、 创新研发等各方面；
2. 二是评估现有数字化基础， 主要考量企业目前已经具备的数字化能力， 包括现有IT架构、 硬件设备、 软件系统、 企业已有数据及
   其存储状态与融合状态、 IT人才储备及擅长领域等；
3. 三是梳理企业对数字化转型的需求， 需求的收集范围要覆盖企业的研发、 测试、 生产、 营销、 销售、 人事、 办公、 采购、 客服、 运维等全流程与全部门， 整合分析后进行分类聚焦， 明确企业的核心需求， 为企业数字化转型提供方向， 避免企业盲目转型

企业数字化转型执行框架

企业数字化服务产业图谱

我国企业数字化转型流程中各环节存在的主要问题

从企业进行数字化转型的流程视角来看， 我们大致将这一过程分为三个部分：

• 投入环节：包括企业进行前期的IT咨询以及采购软硬件和服务， 这一部分是企业进行数字化转型的基础和准备；
• 内化环节：包括企业对购入的软硬件和服务进行内部配置和学习， 使其能够融入到企业原有的工作体系和流程中去， 这一部分是企业数字化转型的核心和关键；
• 输出环节：包括企业在研发和生产中实际使用转型升级后的IT软件系统， 并在上下游以及合作伙伴生态中进行推广和应用， 这一部分是企业数字化转型的产出和结果， 对于整个行业数字化渗透也有着重要意义。

  IT咨询：咨询与培训不应被简单视作产品的“附赠品”

  

  采购实施：看似基础的工具往往能解决大部分问题

  乙方厂商的大力宣传、 行业内头部企业的带头推动使得企业更有可能购入新兴的数字化工具、 而对一些相对传统和基础的企业软件不屑一顾。 ERP等基础信息化软件1998年前后在国内得到了广泛认可并持续发展至今， 虽然相较于云、 大、 物、 智、 移等其技术较为传统（ 主要是商业模型的构建和平台集成） ， 然而对于数字化转型初期的企业而言， 这些基础工具提供的广泛的功能以及普遍的适用性能够满足日常经营的绝大部分需要， 它们与企业商业逻辑的契合程度决定着其便捷程度、 影响着员工的工作效率与积极性， 忽视对这些软的投入和更新、 仅仅着眼于“先进” 的工具是不明智的。
  

  好大求全提升了复杂度出错率

  企业在开展数字化转型的过程中， 常常会购置软硬件环节出现好大求全的问题， 究其原因， 我们认为可以归结到委托代理矛盾、 缺乏科学调研、 消费者心理作祟以及追求数字化广告效应等。
  据Standish Group， 平均而言企业级软件的功能有超过60%都处于几乎不被使用或者完全不被使用的状态， 企业在购置这些软件时往往只是凭借一时的直觉， 觉得“可能会用到” 、 “有总比没有好” ， 然而不仅导致了前期项目实施周期的加长、 成本的提高， 还导致在实际应用过程中复杂度提高、 出错率上升， 反而给员工造成了诸多不便影响了最终的转型效果
  

IT部门人微言轻却责任重大

企业的IT部门一般而言是数字化转型的执行者， 随着国内企业数字化趋势的确定性越来越高， 无论是市场还是企业管理层都对IT部门能够交付的数字化答卷产生了很高的期待， 分析行业常用“数字化赋能企业实现XXX” 一类的表达来描述数字化的效能就是这一趋势的典型代表， 这在客观上给企业的IT部门带来了更多的工作负载和压力， 表现为IT部门的职能和考察越来越接近业务部门。 然而， 对于许多非网络技术企业而言， IT部门长期以来都被视作后勤部门， 在企业战略布局中“人微言轻” ， 在日常工作中其资源需求和协同需求得不到充分的重视， 并且在企业面临经营困难的时候往往首当其冲遭到压缩——这是前数字经济时代固有思维的遗存， 墨守成规、 对IT部门的战略位置不给予充分的重视会限制IT部门的职能发挥， 从而压缩了企业融入数字化时代的机遇空间。

数字化转型不能以人为本

数字化工具服务的最终是人的需求， 企业在转型过程中也不能忽视了以人为本的基本原则。 数字化转型最大的效用往往被认为是提升企业效率。 然而对于“效率” 的理解， 管理者和员工的看法存在明显差异。 员工往往从工作实操的角度出发考虑提效， 更认为提升软硬件性能是提升现有工作效率的最佳方式， 更加期待公司的支持和赋能。 而与员工几乎相反， 管理层更加强调KPI构建， 而对软硬件性能支持这种落地措施的重视程度相对偏弱——这在数字化转型过程中集中表现为忽视了基层员工对“方便” 的需求。 由于企业管理层的日常工作更偏向战略决策、 客户商谈， 又有基层员工代劳操作计算机系统的缘故， 故而对“方便” 这一属性的体会不够直接， 这就导致管理层偏爱的数字化工具却可能给基层员工的日常工作带来了更多的麻烦——在实践中， 这往往导致基层员工减少乃至放弃使用这些工具， 这不仅实实在在地降低了企业经营效率，更会消减员工参与数字化转型的积极性

数字化转型的“领先”或许会拉开与客户的距离

数字化转型困境成因