武亚军

联想战略规划的实践经验

战略规划研究的中心问题是差距分析，即弄清我们所处的位置，界定我们的目标，明确为实现这些目标而必须采取的行动。——伊戈尔·安索夫

战略情景、战略规划系统与规划绩效的一般框架

联想2000规划

规划背景

规划流程

规划框架

规划工具

规划的智能角色和参与者

主要特征及其评价

联想2004以后新一轮战略规划

• 设立专职的专业的公司战略规划职能部门；
• 加强对外部市场环境和竞争分析（整体市场分析、细分客户市场分析、地域市场分析、竞争分析、自身分析等，强调竞争定位和差异优势战略路线）；
• 发挥下属管理部门作用，才用下发规划模板方式，指导规范的同时给予一定的自由度和创新度；
• 根据PC主业发展实际需要，结合咨询公司的咨询方案，形成“双业务模式”；
• IBM的PC业务并购战略决策。

  基于联想经验的转型环境下企业战略规划体系设计改进框架

  战略情境-战略规划流程-战略内容-战略学习
  强调三点：

1. 注重检验战略规划的供需匹配：
   1. 需求侧：
      1. 产业环境越复杂，越需要将侧重点安排在战略适应或创新，而不是营运效率提升或内部整合；产业内有实力的竞争对手越多，越需要创新，而非最佳实践
      2. 企业在价值链上的独特能力越少，越应强调战略鬼狐的适应或创新导向，独特能力越多，越应强调整合导向
      3. 规模越大，越要注意规划工具与特定业务状况相适应
   2. 供给侧：
      1. 咨询公司所擅长的战略规划工具有其假定和适用条件
      2. 本土企业特定的成长过程导致其主导思维或决策风格，可能以惯性发挥作用。
2. 注重规划流程
   1. 首先明确规划内容的创新性、侧重点、分析深度
   2. 根据内容确定合适的规划流程，选择合适的工具
   3. 主要要使直线管理者和战略规划职能人员各自发挥其不同作用
3. 提升企业的战略学习能力，保证规划得到适时的调整升级。

   中国本土新兴企业的战略双重性

   本土新兴企业的战略复杂性

   本土企业在中国转型发展环境下生存和发展需要同时应对多个战略性维度及其内在矛盾性冲突或悖论

经营领域选择：产业吸引力和资源基础的平衡

本土企业在成长机会把握上呈现出两种特征：

1. 以外部市场机会为导向
2. 以企业家或经营者个人远见/直觉为主要决策方式

成长机遇管理要求：

1. 资源和能力为导向，机会导向，整合资源，巧妙运作。
2. 以正式战略规划为主要决策方式，战略导向，能力培养，系统管理。

随着中国对外开发的加大，后者应该加强。

产权与内部治理优化：私人所有和公共所有的混合

在转型环境下：

• 公有产权可以使企业更容易获得政府的政策支持（如土地、资金、税收优惠或上市资格等）， 或者使得大量技术员工的人力资本得以持续性投入；
• 私有产权较容易使企业家人力资本等得以积累和有效投入。

公有和私有的合理配置（混合式产权结构）及其动态优化，是新兴企业成长的一个关键动力机制。
典型案例：联想8年产权改革

外部制度环境应对：制度替代和制度创新的平衡

1. 制度替代
   1. 以个人网络关系替代正式法规缺失
      1. 雇佣前政府职员
      2. 与政府官员保持密切联系
      3. 通过担任人大代表或者政协委员等方式参政议政

（在转型初期的中国本土企业管理者与政府官员的关系与企业的绩效正相关，并且比管理者与其他企业的关系对绩效的影响更大）

1. 通过集团化建立内部市场（资金市场级管理人才市场）来应对外部市场不完善，从而提高经营效率。
   1. 制度创新
2. 经营者成为“制度企业家”。打破现行规则，成为第一个吃螃蟹的人，从新制度中获得第一桶金。案例：吉利汽车。
3. 企业协助政府建立行业标准。案例：海尔电热水器。

   自主技术发展：利用式研发和开发式研发的平衡

   组织能力建设：特殊主义和制度化的平衡