产业空间下的生态竞争与演化

今天读的是《未来已来：产业空间下的生态竞争与演化》一文，作为了解产业互联和产业生态的起点。正巧最近也收集到了关于华为鸿蒙的一篇研报，可以以鸿蒙为例加深理解。希望这两篇一起阅读会有一些收获。
2021-未来已来：产业空间与生态竞争.pdf
华为计算机新纪元从互联网+到鸿蒙+.pdf

0 引言

产业分析不仅是战略规划的首要模块，也是战略决策不可或缺的支持素材。本文提供了一个分析未来产业的框架，并系统考察了环境假设变化带来的新竞争形式与新战略思维。

产业分析痛点

1. 没有合用的框架对产业展开缜密的分析。随着 VUCA（动荡、不确定、复杂、模糊等环境特征的首字母缩写）特征日益突出，未来产业适用于何种分析框架越发棘手。
2. 分析的内容和后续战略制定的需要脱节，陷入为分析而分析的尴尬。比如，生态战略的产业分析与传统战略规划的产业分析是否有不同逻辑？

1 产业空间概念

企业和环境的关系变化：由被动适应到主动塑造

企业与环境之间不再是机械决定与被决定的关系，而是你中有我我中有你的协同演化。 驱动因素主要包括：

价值要素的模块化

模块化是一种处理复杂性的组织技术，将各种资源、功能、组织通过标准化接口相互连接，以形成更高级的系统。
其特征是，模块之间的互动被标准化，而模块内的复杂性被封装。
平台是通用性很强的模块，可供通用性相对弱的其他模块调用，共同为最终用户创造价值。
一个相关概念叫 API（Application Protocol Interface）化。

案例：Uber 通过 API 开放，使得各种场景如送花、送餐、接送小孩等都能够调用 Uber的司机和运力，实质上是为全社会提供模块化的运力资源。

共享经济平台的重要功能就是对资源的切割和智能调配。在工业领域，共享型制造已经出现，提供了模块化的生产资料和制造能力。

价值整合的无界化

数字化和模块化为价值整合提供了可能。由于规模经济，要素供应商乐见其要素被无界整合，而多要素互补性驱动企业寻求跨界价值要素以扩大互补价值。 企业通常既是模块提供者，也是价值整合者。

• 以自身能力模块为基础的无界
  • 京东将其多年沉淀的零售资源和能力模块化封装并对外提供，即所谓零售即服务。它没有被动等待被调用，而是不断拓展各种线上线下场景，通过广泛合作，主动整合适配人、货、场等要素，追求其互补性。京东把这种战略称为无界零售。整个京东集团显然有更广阔的无界战略，在零售之外不断拆分新的事业单元（价值模块）比如物流、金融和健康。

• 另一种无界逻辑以用户需求为基础，围绕核心客户群体的互补性需求，通过内部创业、合作联盟、少数股权投资等手段，提供一揽子服务或解决牢牢掌控用户、攫取最大的注意力份额和钱包份额。

  价值交付的服务化

  从有形产品到无形服务、从一次性购买到按需付费、从交易到持续互动 。
  交互过程中持续产生数据资源并产生新的价值。
  值得强调的是，服务化和智能化内在相关，智能体现为基于情景的自适应服务。
  价值交付的服务化可反向影响价值要素和价值整合。
  一方面，服务的基本特性之一是生产与消费的同时性，以用户需求为基础的无界价值整合，实际上是通过服务平台，与价值交付同时进行的。
  另一方面，服务化交付会从需求端驱动价值要素的模块化，即对要素客体进行智能化改造。惟其如此，该模块才能纳入服务系统中来，成为交付体验的一部分。
  互联网企业成为产业互联网的重要推手的原因之一，就在于它们掌握了服务交付界面，可以倒逼上游模块化 。

  产业空间三大特征

  

  
  高不确定性

  看似处于同一市场的竞争者，可能采取截然不同的价值整合和交付模式，从而使得以洞察未来为己任的产业分析很难再从结构入手。

  高复杂性

  复杂性源于海量异质性要素。要从海量要素中识别正确的模块加以整合商业实现并不容易。

  高可塑性

  企业存在多项最优解，无需完全服从既定产业结构。
  

  2 产业空间分析框架

  VDCI分析框架

• 价值要素空间（Valuecreating Fragments）

• 数字孪生空间（Digital Twin）
• 客户需求空间（Customer Demand）
• 制度创业空间（Institutional entrepreneurship）

3 产业空间和生态竞争

生态以产业空间为基础但又不同于产业空间。
一方面，产业空间的高可塑性为企业跨产业整合资源以构建自身生态创造了条件。 Moore 把生态定义为一个以高度互动的商业世界为基础的经济性社群。生态是社群，而产业空间便是支持该社群的商业世界。
另一方面，生态不是产业空间，而代表着企业塑造产业空间的努力。如前所述，企业争先恐后地根据自身意愿和能力谋求重塑产业空间。其中有些是竞争性的，有些是合作性的。生态，就是某个核心企业领导某些合作性企业完成某个共同蓝图所形成的社群。
作为产业空间的一个子集，生态也具有跨产业特征，但两者并非一个层次的概念。形象地比喻， 一个企业的生态好比它从广袤无垠的产业空间中划出来的自家地盘。

商业模式至关重要，生态演进是商业模式叠加的过程，而生态发展壮大不啻于借此不断从产业空间汲取资源和能量。

商业模式竞争到生态竞争，眼光从企业内部转移到外部 ，强调规模化、系统化的对外部要素**的调用。

4 生态演进思维与终局思维的差异

战略研究的两个基本目标，一是找出规律即遵循必然性，二是制定策略即利用偶然性。
在物理学里，前者叫秩序，后者叫涌现，在孙子兵法里，前者叫形，即大体得失之数，后者叫势，即临时进退之机。
在产业空间假设下，洞察必然性的门槛急速抬高，导致势的相对重要性提升，而形的相对重要性降低。这是战略思维变化的前因
强调必然性的战略思维又称终局思维。
终局思维更像事后包装的话术，便于讲述但缺乏操作性。若某预见得到大多数人赞同，几乎可以肯定不可能取得巨大成功，因为竞争对手做出
同样预见的可能性非常大。
与终局思维相比，生态演化思维具有以下特征 ：

5 案例示意

这是一家致力于利用互联网平台帮助中国制造业对接国内国际两个市场的公司。该公司创业五年以来，通过一步一个脚印的商业模式叠加初步构建了自身生态：从在线数字化采购市场到海外需求一站式订购，再到工程设计及产品交付。

下面简述这三个商业模式，并分析其产业空间。

• 在线数字化采购是双边市场模式。
  • 不同于阿里巴巴 B2B 平台的大宗标品交易，该平台专注于非标零部件交易的撮合。这种撮合更复杂，平台价值也更高。具体来说，平台把采购方提供的零件图纸进行标签化，并与系统对工厂的结构化数据画像进行多维度匹配，进而快速精准地找到合适的制造工厂。中国海量的制造工厂为此提供了条件，而这家公司创业之初是带着一定的全球采购资源起步的。
• 海外需求一站式订购是解决方案模式。
  • 随着制造业从大规模标准化生产转向多品种、小批量定制，产生同样的销售额，所需采购的零部件呈几何级增长。有时，交易成本甚至要高过订单本身产值的数额，采购部门头疼不已。针对这一痛点，该业务模式专门服务于北美和欧洲的多品种中小批量买家。对于多批量小品种的图纸需求，平台会进行集中分拆，将同类型的订单放到同一个工厂进行生产。通过整合供应链，采购成本得以降低、交付周期得以缩短。
• 工程设计与产品交付是技术服务模式。
  • 层出不穷的新奇特产品以及制造国产替代的趋势带来的挑战是，研发设计端与工厂制造端之间出现断层。研发设计端对工厂的生产工艺不够了解，而工厂又缺乏自身研发新工艺的能力，难以承接一些非传统的零部件加工订单。该公司作为第三方，依托于自身积累的能力和生态网络，在采购前便深度介入产品，对接、整合、补充上述两方资源。

价值要素空间（V） - 这方面最明显的条件就是中国丰富的工厂资源。更确切地说，是工厂以某种工艺生产某种零部件的能力。典型的工艺包括机加工、铸造、冲压、注塑等，而部件通常与行业有关如汽车、工程器械、医疗、电子等。该公司认为某种工艺实际上完全可能用在不同行业，而这通常是工厂自身难以意识到的。巨大的工厂基数和分散、割裂的加工能力凸显了一个综合性在线数字化采购平台的价值，也为其实现供应链柔性交付提供了基础。此外，尽管中国制造业基本面相对传统和低端，但在战略性新兴产业、军转民、国产替代等趋势的驱动下，新兴要素和高端要素如设计能力和科研能力加速涌现。该公司切入工程设计领域，加快释放这些要素的价值潜力，推动制造业升级。

客户需求空间（C） - 该公司创始人分享的一个成功经验，在于初期聚拢了一个采购人的职业圈子。这充分体现了客户需求空间的多层次性，即关注客户群体显性需求（采购事务）背后的隐性需求（职业发展）。纵观该公司后续从采购平台到供应链解决方案再到工程设计的发展，其实质是抓住了客户需求空间的两大宏观变量：其一是小批量多品种定制生产，其二是中国制造业整体升级。

同时，该公司为不同的客户需求场景确定了优先级。针对前者，聚焦欧美高附加值客户。针对后者，聚焦机器人、智能家居、科研院所或高校等。

数字孪生空间（D） - 对该公司而言，该空间意味着非标零部件采购场景的数字化、网络化、智能化的巨大机遇。为准确全面刻画几十万中国工厂的加工能力，该公司自主研发了具备 100 多个指标的数字画像，并保持常态化更新。该公司还陆续开发了面向中小零部件制造工厂的零部件订单采供柔性管理系统、面向订单部件图纸的零部件三维图纸智能核价系统以及面向创新产品的工程服务解决方案，并通过云服务的形式对外提供，共同支持了业务流程的智能化，极大地提升了业务效率。这反映了一个趋势——由于产业互联网通常涉及面向多种异质性主体提供多种服务，其生态通常构筑在一个由多平台整合而成的数字化基础设施之上，而打造该设施非一日之功。

制度创业空间（I） - 该公司未有颠覆某些环节的意图，并未引发过于强烈的制度性反弹。反之，由于抓住了中国制造业升级的战略性机遇，还得到了各级政府的热烈欢迎和大力支持。即便如此，采购行业一些根深蒂固的游戏规则仍然影响着该公司的发展。比如，医疗、汽车等行业的大型企业都要求供应商具有本行业的认证或资质。以平台整合和断层对接为核心优势的新物种，尽管为整个链条创造了非凡的价值，但可能因为没有资质而无法进入大型企业的供应商体系。这是该公司规模化发展的一个客观约束。